Дисциплина «Методы принятия управленческих решений»
Вопрос 1. Понятие и классификация управленческих решений
Управленческие решения в менеджменте играют ключевую роль. Деятельность практически всех менеджеров напрямую связана с процессом разработки, принятия и реализации управленческих решений. Менеджер должен принимать обоснованные и взвешенные решения, а также добиваться их исполнения. Качество принимаемых решений в значительной степени определяет эффективность работы компании.
В современной литературе по менеджменту встречается достаточно много различных определений понятия «управленческое решение». Известный специалист в области проблем современного управления профессор Фрэнк Харрисон высказался по поводу принятия решений следующим образом:
«Принятие решений — это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от неменеджера и, что еще важнее, эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги».
Другой известный специалист по управлению назвал принятие решений «сутью управленческой деятельности». Далее он отмечал, что любая практическая деятельность состоит из «решения» и «действия».
М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури определяют управленческое решение как творческое и волевое воздействие субъекта управления на объект управления, направленное на достижение поставленных целей. Управленческое решение - выбор, который должен сделать руководитель при осуществлении им функций управления.
Принимая решение, менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом. Т. е. принятие решений может оказывать значительное влияние на персонал компании, на потребителей, конкурентов, поставщиков и т. д.
Управленческое решение представляет собой правовой акт, соответственно, должно приниматься менеджером в рамках его должностных полномочий.
Управленческие решения классифицируются по различным признакам:
Признак классификации | Виды управленческих решений |
По содержанию | ¨ Стратегические ¨ Тактические ¨ Оперативные Стратегические решения ориентированы на долгосрочную перспективу (более 3-5 лет). Например: § решение по выходу на мировые рынки, § о диверсификации бизнеса (расширение видов деятельности компании, ассортимента выпускаемой продукции), § повышению качества продукции/услуг, § о создании корпоративного брэнда и т. д. Это решения связанные с разработкой стратегических документов (концепций, целевых программ) Тактические решения обеспечивают выполнение стратегических решений. Если стратегические решения принимаются руководством высшего звена управления, то тактические — преимущественно руководителями среднего звена. Оперативные решения определяют содержание текущей деятельности организации. |
По степени определенности используемой информации | ¨ стохастические - решения принимаемые в условиях неопределенности, ¨ детерминированные - решения принимаемые в условиях определенности. |
По степени структурированности | ¨ Высокоструктурируемые решения направлены на преодоление стандартных проблем, они могут быть запрограммированы, ¨ Слабоструктурируемые решения плохо поддаются формализации, их очень сложно представить в виде последовательности этапов. Это как правило творческие решения. |
По частоте принятия | ¨ Рутинные решения, т. е. принимаемые руководителем почти ежедневно. ¨ Периодические решения, т. е. принимаемые руководителем с определенной частотой. ¨ Уникальные решения, т. е. принимаемые руководителем впервые |
По степени участия специалистов | ¨ Индивидуальные, принимаются руководителем единолично, ¨ Коллегиальные, принимаемые коллективным органом управления (например, советом директоров), ¨ Коллективные, принимаемые всем коллективом предприятия. |
Вопрос 2. Процесс принятия решений
Процесс принятия решения включает 8 этапов:
 |
Этап 1 – Идентификация проблемы
Процесс принятия решения запускается тогда, когда имеет место выявление некоего разрыва между текущим и желаемым состоянием объекта управления.
Например, мы считаем, что полученная сумма прибыли недостаточна (фактическое значение много уступает планируемому финансовому результату).
Этап 2 – Выявление факторов влияния
На данном этапе проводится работа по идентификации набора факторов, которые необходимо учесть при принятии какого-либо решения.
Например, для пользователя принимающего решение о выборе организации предоставляющей услуги сотовой связи существенное значение имеют такие факторы как:
· гибкость тарифной политики,
· качество разговорного тракта,
· зона покрытия,
· известность компании и т. п.
Этап 3 – Распределение факторов по степени важности
Выявленные факторы в разных ситуациях и для разных категорий потребителей имеют разную степень значимости, поэтому их необходимо проранжировать, т. е. распределить в порядке предпочтения. Наиболее важным факторам присваивает ранг = 1.
Этап 4 – Выявление альтернатив
На данном этапе выявляются все возможные варианты решения. Например, определяются компании, предоставляющие услуги связи в данном регионе.
На последующих этапах (этап 5,6) проводится сравнительный анализ выявленных вариантов решения и выбор наилучшего. При этом может быть использован метод экспертных (балльных) оценок. Для того, чтобы учесть значимость факторов им могут быть присвоены весовые коэффициенты.
Этап 7 – Реализация решения
После того как управленческое решение принято, обрело соответствующую форму и юридическую силу, наступает фаза его реализации. Огромное значение здесь имеет организаторская работа субъекта управления.
Началом выполнения (реализации) решения является ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН. При разработке организационного плана весь объем работы делится на задачи, которые распределяется во времени и по исполнителям.
Развернутый организационный план разрабатывается лишь для реализации особо важных решений. Когда же решение носит частный, текущий характер, то достаточно составлять краткий ПЛАН-ГРАФИК, в котором отражаются лишь главные, основные моменты работы.
Далее в процессе реализации решения исполнителей необходимо обеспечить ресурсами, которые необходимы для выполнения порученной им части работы. После разработки плана реализации, решение должно быть СВОЕВРЕМЕННО и ТОЧНО доведено до исполнителей и разъяснено им.
И здесь большую роль играют такие социально-психологические качества руководителя как организаторское чутье, знание сильных и слабых сторон работников, умение оценить их мотивационные потребности. Как бы хорошо ни был составлен план, как бы точно ни были проинструктированы исполнители, как бы ясно и четко они ни понимали задачу и ни хотели бы активно добиваться ее решения — всегда остается потребность в оперативном руководстве. Масштаб этого руководства и его форма могут существенно варьироваться: от простого наблюдения за ходом запланированных действий до значительной работы по применению тех или иных методов управления.
Этап 8 – Оценка эффективности решения
Завершающим этапом в процессе принятия решения является оценке его эффективности. Определение того, привело ли данное решение к ликвидации выявленной проблемы или нет.
В ряде случаев оказывается, что решение привело только к усугублению выявленной проблемы, и весь цикл приходится повторять сначала. Итоги должны подводиться в любом случае, независимо от того, выполнено ли решение полностью и в срок или, наоборот, невыполнено. При оценке эффективности решения можно использовать следующие критерии:
¨ своевременность;
¨ адекватность изменениям внешней среды;
¨ адекватность возможностям организации;
¨ подготовленность;
¨ мера достижения целей организации.
Вопрос 3. Типовые ситуации принятия решений
1 тип – стабильная ситуация
Характеризуется тем, что развитие рыночной конъюнктуры в целом соответствует прогнозу, спрос на услуги стабилен. В данной ситуации компаниям необходимо:
- проводить постоянный мониторинг окружения, контролировать изменение факторов внешней среды, принимать решения по предотвращению наступления рисковых событий, а также проводить мероприятия по поддержанию имиджа компании.
2 тип – нестабильная ситуация, требующая коррекции деятельности
Такая ситуация может возникнуть в результате неблагоприятного воздействия внешней среды (в первую очередь конкурентов), так и вследствие принятия неадекватных управленческих решений. Например, в компании, предоставляющей услуги ШПД, было принято решение о повышении уровня тарифов, в результате резко сократилось кол-во пользователей и объем трафика. В данной ситуации перед руководителем стоит задача вернуть деятельность организации в прежнее «русло», довести значения финансовых показателей до прежнего уровня.
Проведение PR-акций, разработка нового тарифного плана, бесплатное предоставление дополнительных услуг (тех. обслуживание с выездом к клиенту домой), проведение акции по привлечению новых пользователей и т. п.)
3 тип – кризисная ситуация
Может возникнуть в результате форс-мажорных обстоятельств, неблагоприятных политических и макро-экономических воздействий.
В данной ситуации менеджмент компании должен проанализировать возможность выхода из сложившейся ситуации, оценить востребованность его продукции/услуг в новых условиях (при более низком уровне платежеспособности). Если прогноз неблагоприятный для компании, то необходимо принимать решение по изменению ассортимента продукции, номенклатуры предоставляемых услуг в соответствии с новыми условиями деятельности.
Вопрос 4. Методы принятия решений
Методы, используемые менеджерами для принятия решений условно можно разделить на три группы:
количественные,
качественные (или интуитивно-логические) методы,
комбинированные,
эвристические
Количественные методы
Количественные методы принятия решений используются в ситуациях, когда вся исходная информация изложена в количественной (т. е. цифровой) форме и имеется возможность провести расчеты. Круг этих методов достаточно широк:
§ метод корреляционно-регрессионного анализа (используется при изучении взаимосвязи между показателями, при решении задач прогнозирования);
§ методы линейного и динамического программирования (используются в планировании, при решении оптимизационных задач),
§ метод имитационного моделирования Монте-Карло, метод дерева решений, метод анализа сценариев, метод анализа чувствительности (используются в принятии инвестиционных решений в качестве инструментов оценки риска).
Интуитивно-логические (качественные) методы
Интуитивно-логические методы предназначены для использования в условиях отсутствия достоверной количественной информации. Решение принимается путем размышлений руководителей (экспертов), использующих для этого свои знания, опыт, интуицию и организаторские способности. Область применения интуитивно-логических методов достаточно широка. Они могут быть использованы для определения целей и задач деятельности предприятия, выбора приоритетных направлений деятельности, выбора объектов инвестирования, в процессе анализа внешней среды для составления перечня возможных событий в будущем и определения вероятности их наступления, в решении задач прогнозирования, для оценки риска и т. д. Реализация интуитивно-логических методов осуществляется в несколько этапов.
Эвристические методы принятия решений
Эвристические методы основаны на методологии творческого, как правило, коллективного мышления. Применяются в ситуациях, характеризующихся новизной, высокой степенью неопределенности, недостаточной полнотой и достоверностью исходной информации, которая может быть выражена как в качественной, так и в количественной форме. Чаще всего такие ситуации возникают на высшем уровне управления, но для принятия решений топ-менеджеры должны привлекать работников всех уровней.
Эвристические методы принятия решений, как правило, являются коллективными и в наибольшей степени способствуют выявлению новых/нешаблонных идей. К ним относятся совещания, семинары, деловые игры.
Совещание – это форма делового взаимодействия людей, связанных между собой формальными отношениями в организационной структуре, в процессе которого вырабатывается групповое решение и распределяется ответственность за него между участниками взаимодействия. Цели проведения совещаний могут быть разными, например:
§ обсуждения начала, хода или завершения тех или иных мероприятий,
§ координирования деятельности различных подразделений;
§ обмен информацией по актуальному вопросу.
Совещание — достаточно дорогой вид служебной деятельности. Поэтому, прежде чем проводить совещание, рекомендуется оценить, можно ли обойтись без него. В настоящее время 80% руководителей утверждают, что именно совещания являются основными поглотителями рабочего времени, а затраты на их проведение весьма значительны. Затраты связанные с проведением совещания могут быть рассчитаны следующим образом:
Например, если совещание длится 1 час, в зале находится 30 человек, то это значит, что организация затратила на него 30 человеко-часов рабочего времени. Если это значение умножить на среднюю часовую з/п присутствующих в зале, то получим цену совещания. Очень часто совещание воспринимается как ПУСТАЯ ТРАТА ВРЕМЕНИ или как ПОЛЕ БОРЬБЫ с внутренними конкурентами за ДОСТУП К ФИНАНСОВЫМ РЕСУРСАМ. Это свидетельствует о неправильном подходе к организации и проведению совещаний.
В некоторых случаях руководителю не стоит прибегать к проведению совещаний, а использовать более короткие собрания с коллегами и подчиненными, так называемый «МЕНЕДЖМЕНТ на ХОДУ» (встречи в кабинете у руководителя или на рабочем месте подчиненных).
