О. Алехина. Стимулирование развития работников организации

О. АЛЕХИНА. СТИМУЛИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ

В основу настоящей статьи положен один ключевой тезис - истинное предназначение системы стимулирования состоит не в том, чтобы стимулировать рост производительности и эффективности работы сотрудников, а в том, чтобы способствовать их развитию.

Данный тезис сродни тезису о том, в чем состоит истинное предназначение организации. В том, чтобы получать прибыль или в том, чтобы наилучшим образом удовлетворять существующую в обществе потребность. Именно в последнем случае (как показывает опыт наиболее успешных компаний), прибыль будет естественным следствием концентрации усилий на делании чего-то нужного людям.

То же и с системой стимулирования[1] (и возможно со многими другими системами предприятия, если хорошенько задуматься об этом).

Ориентируясь на создание стимулов для всестороннего развития работников, организация включает мощнейший, естественный механизм мотивации человека, следствием чего будет и высокая производительность и качество выполнения порученной человеку работы и ответственность за результаты своего труда.

В то же самое время, стимулируя рост производительности и качества, организация будет вынуждена изобретать все новые и новые стимулы, усложняя существующую систему стимулирования и обеспечивая лишь кратковременный эффект. Сегодня многие крупнейшие компании с гордостью сообщают своему окружению о всевозможных «кампаниях»: «За высокое качество», «Всеобщую производительность» и за многие другие желаемые изменения, не подозревая о том, что это всего лишь свидетельство неполадок в существующей системе стимулирования, а точнее, во всей работе с персоналом, поскольку в здоровой организации ничего и никого специально стимулировать не нужно. Каждый на своем месте и так работает так хорошо и много, как это требуется.

Но сказать, что создать систему, которая будет способна стимулировать развитие работников легко, значит не сказать ничего. Поскольку в основе этой системы лежит не просто конкретный механизм, который можно подробно описать и успешно воспроизвести. В основе этой системы лежит другая (отличающаяся от традиционной) философия и парадигма работы с персоналом, парадигма «Развития организации через развитие персонала».

Кратко суть парадигмы «Развитие организации через развитие персонала»[2] можно охарактеризовать через систему принципов, на которых базируется работа с персоналом, и выстраиваются все процессы: подбор и отбор, оценка и стимулирование, продвижение, обучение и повышение квалификации и др., а также подбирается соответствующий инструментарий.

·  Каждый работник компании – «партнер» по бизнесу, отвечающий за свой собственный вклад в общий результат деятельности компании и заслуживающий вознаграждения, соразмерного своему «вкладу».

·  В каждой работе должен быть заложен смысл – значимость и важность.

·  Каждый работник обладает правом на свободу действий, когда он сам способен определить, что следует делать и как.

·  Каждому человеку предоставляется право и возможность экспериментировать и исследовать новые способы выполнения порученной работы.

Практическая реализация данных принципов предполагает серьезную работу по коренному переосмыслению существующей в организации практики и разработке новой концепции и системы работы с персоналом. В рамках данной статьи мы затронем лишь одну из подсистем работы с персоналом – подсистему оценки и материального стимулирования.

Систему заработной платы, адекватную парадигме «Развитие организации через развитие персонала», мы называем «системой стимулирования вклада». Ее ключевые элементы следующие.

1. Оценка и вознаграждение «вклада» каждого работника в общие результаты деятельности компании.

Вклад – «продукт» или услуга, созданная работником и потребленная клиентом (тем, для кого создан «продукт» или услуга). Общий результат работы компании при внимательном рассмотрении состоит из множества «вкладов» работников, выполняющих самую различную работу.

Результат – «продукт» или услуга, созданная работником.

Результат отличается от вклада тем, что может не представлять никакой потребительской ценности. Например, работник может еженедельно создавать какой-либо отчет и даже отправлять его другим подразделениям, но реально данные этого отчета никем не будут востребованы. В то же самое время важнейший принцип, определяющий «здоровье»

экономических отношений (отношений, которые возникают в процессе производства, товарообмена и потребления), будь то отдельно взятая организация или общество, заключается в том, что реальную ценность произведенного продукта определяет тот, кто его потребляет. Если нет потребителя «продукта - отчета», значит труд, потраченный на его создание, не имеет никакой ценности. При этом, очевидно, что сам работник, создающий подобный отчет не имеет реальных рычагов изменения существующей ситуации. Это задача руководства организации.

2. Оценка «вклада» с точки зрения количества и качества.

С количественной точки зрения «вклад» каждого работника можно измерить участием в созданной предприятием стоимости[3], либо используя индивидуальные показатели оценки эффективности работы.

В первом случае речь идет о выделении «доли» каждого работника в общем объеме созданной предприятием добавленной стоимости.

Во втором случае речь идет об определении показателей, наиболее точно отражающих «вклад» данного рабочего места в общие результаты деятельности предприятия. Основой выбора таких показателей является четкое формулирование предназначения (зачем организации нужно именно это рабочее место?) и основных задач каждого рабочего места. На основе этих задач затем формируются показатели, по которым можно было бы оценить уровень их реализации.

В масштабе крупного предприятия может возникнуть трудность прямого определения «вклада» непосредственно каждого работника. Целесообразно в этом случае осуществлять по уровневую оценку «вклада» - на уровне подразделения и затем, на уровне конкретного работника.

Качественные характеристики «вклада» определяются с участием его непосредственного потребителя (клиента).

3. Коллективная выработка показателей оценки «вклада».

Показатели оценки «вклада» должны вырабатываться и пересматриваться коллективно, с участием тех людей, чья работа будет измеряться и тех, кто является потребителем «вклада» данной работы. Действительно, никто лучше самого работника не сможет определить, в чем состоит «вклад» и как его можно измерить.

4. Общий результат деятельности компании является совокупностью «вкладов» работающих в нем людей.

Общие результаты деятельности компании «декомпозируются» на «вклады» структурных подразделений, групп работающих и отдельных работников. Например, система показателей оценки «вкладов» подразделения[4] холдинга (100 человек работающих) по производству алюминиевого профиля выглядит следующим образом (Таблица 1.). При этом достижение всеми работниками установленных показателей является главным фактором, определяющим достижение общих запланированных результатов деятельности этого предприятия: валовой доход, прибыль, и др.

Система показателей оценки «вклада» работников

подразделения холдинга по производству алюминиевых профилей.

Таблица 1.

Должность	Показатели оценки «вклада»
Директор	1.  Достижение установленного уровня продаж продукции предприятия на сторону (в тоннах) 2.  Выполнение договорных обязательств перед учредителями и внешними организациями.
Главный бухгалтер	1.  Достижение установленного уровня коэффициента покрытия. 2.  Достижение установленного уровня коэффициента ликвидности.
Начальник цеха алюминиевых профилей	1.  Достижение установленного уровня трудоемкости выпускаемой продукции (нормо-часы на тонну продукции). 2.  Достижение нормативного уровня коэффициента использования металла. 3.  Достижение установленного уровня качества продукции. 4.  Выполнение плана ПДО по выпуску алюминиевых профилей.
Начальник цеха прессовой оснастки	1.  Достижение установленного уровня производительности труда. 2.  Отсутствие простоев основного производства по вине цеха изготовления прессовой оснастки. 3.  Выполнение плана ПДО по изготовлению оснастки.
Начальник техотдела	1.  Достижение установленного уровня трудоемкости проектируемой продукции (нормо-часы). 2.  Выполнение плана техотдела. 3.  Достижение требуемого уровня качества конструкторско-технологических разработок.
Менеджер по сбыту	1.  Достижение базового уровня объема продаж предприятия на сторону (тонны). 2.  Достижение установленного уровня рентабельности заказов.
Специалисты технического отдела и бухгалтерии	1.  Выполнение плана работ на месяц. 2.  Отсутствие претензий к качеству выполняемой работы. 3.  Творческий подход и инициатива.

5. Вознаграждение «вклада» посредством увязки показателей оценки его количества и качества с переменной частью заработной платы.

Основой механизма формирования вознаграждения, соответствующего конкретному «вкладу» является:

1.  Установление объективных соотношений в оплате труда работников разных уровней управления и разной степени соответствия должностным требованиям.

2.  Разделение базового уровня заработной платы каждого рабочего места на две составляющих: постоянную и переменную.

3.  Установление рангов показателей, по которым будет осуществляться оценка «вклада».

В результате, постоянная заработная плата формируется как часть базового оклада (50-60 %) и зависит от отработанного времени. Переменная заработная плата формируется на основе показателей оценки количества и качества «вклада». В случае, когда работник достигает поставленных задач (например, установленного уровня трудоемкости продукции) он получает переменную часть заработной платы, соответствующую данному показателю в полном объеме. В случае же перевыполнения установленного уровня показателя, переменная часть заработной платы, соответствующая данному показателю выплачивается в большем объеме (пропорционально или ускоренно пропорционально уровню перевыполнения показателя).

В первые месяцы работы по системе «стимулирования вклада» может потребоваться корректировка и уточнение показателей по некоторым должностям. Главное – не потерять гибкости и объективности в установлении показателей оценки вклада.

Критерием оптимальности и действенности показателей оценки «вкладов» работников станет, во-первых, достижение и перевыполнение установленных показателей (в разумных пределах, ибо в случае значительного перевыполнения вполне закономерны сомнения в обоснованности установленного уровня показателя). Во-вторых, возможность расчета фактического уровня заработной платы за истекший месяц самостоятельно каждым работником (безусловно, речь идет не о том, что сам работник начисляет себе заработную плату, речь идет о том, что механизм формирования заработной платы работнику понятен и он может, зная результаты своей работы за месяц, определить уровень причитающейся ему заработной платы). Фактически, это означает, что у каждого работника появляется возможность управлять собственным «вкладом».

Помимо этого, важным становится также сам процесс установления и корректировки оценочных показателей. Будучи двухсторонним (руководитель - работники) этот процесс создает атмосферу открытости и взаимного доверия, а также позволяет каждому работнику четко уяснить для себя свой вклад в общий результат деятельности компании и взять на себя ответственность за его количество и качество. Одно дело, когда ты получаешь заработную плату за все сразу и очень трудно сказать конкретно за что. И совсем другое дело, когда твоя работа – часть общей работы, формирующей вполне конкретный и измеримый результат компании. И без твоей пусть даже небольшой частички этого потока работы, будет недостижим в полном объеме и требуемого качества желаемый результат деятельности всей компании.

[1] В данной статье мы рассматриваем только материальное стимулирование работников.

[2] Можно выделить как минимум 3 парадигмы работы с персоналом.

1.  Персонал – издержки организации.

2.  Персонал – достояние организации.

3. Развитие организации через развитие персонала.

[3] Добавленная стоимость отражает степень участия компании в образовании рыночной стоимости продукции и складывается из фонда заработной платы с отчислениями на социальное страхование, амортизации и прибыли.

[4] Данная система показателей разрабатывается на основе Программы развития холдинга и непосредственно производственного подразделения, а также анализа приоритетных задач по должностям административно-управленческого персонала.