Цель делового общения – организация и оптимизация опреде­ленного вида совместной предметной деятельности.

Под функциями делового общения понимают те роли и задачи, которые выполняет общение в процессе социального бытия человека.

1. Аффективно-коммуникативная (перцептивная) функция, в основе которой лежит восприятие и понимание другого человека, в том числе партнера по общению, направлена на регуляцию эмо­циональной сферы психики человека, поскольку общение являет­ся важнейшей детерминантой эмоциональных состояний челове­ка.

2. Информационно-коммуникативная (коммуникативная) функция общения заключа­ется в любом виде обмена информацией между взаимодействующи­ми индивидами.

3. Регуляционно-коммуникативная (интерактивная) функция об­щения заключается в регуляции поведения и непосредственной орга­низации совместной деятельности людей в процессе их взаимодей­ствия.

2. Восприятие в процессе делового общения

Восприятие, или перцепция, представляет собой со­вокупность процессов, посредством которых формиру­ется идеальная модель (субъективный образ) объектив­но существующей реальной действительности.

Термин «социальная перцепция», т. е. социальное воспри­ятие, впервые был введен американским психологом Дж. Брунером. Под социальным вос­приятием понимается целос­тный образ другого человека, формируемый на основе оценки его внешнего вида и поведения.

Дж. Брунер провел целую серию исследований и показал, что восприятие, как предметов, так и других людей зависит не толь­ко от личностных, но и от социокультурных факторов. Соци­альная значимость или незначимость объекта предопределяет специфику восприятия и степень его неадекватности.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

Общение, следовательно, опреде­ляется тем представлением о партнере, которое складывается в процессе восприятия.

Процесс социальной перцеп­ции можно представить в следующем виде:

1.  Восприятие внешнего вида и поведения наблюдаемого (ОЦЕНКА)

2.  Формирование представлений о психологических качествах и состоянии наблюдаемого (ОЦЕНКА)

3.  Интерпретация и прогнозирование поступков наблюдаемого, причин и следствий его поведения (ОЦЕНКА)

4.  Обдумывание стратегии собственного поведения.

В деловом общении приходится взаимодействовать с людьми, которых: а) видишь впервые; б) достаточно хо­рошо знаешь. В основе восприятия незнакомых ранее людей и людей, с которыми уже имеется определенный опыт общения, лежат разные психологические механиз­мы. В первом случае восприятие осуществляется на ос­нове механизмов межгруппового (ролевого) общения, во втором — механизмов межличностного общения.

3. Общение как коммуникация Деловое общение – это, прежде всего, коммуника­ция, т. е. обмен информа­цией, значимой для участ­ников общения.

Коммуникация должна быть эффективной, способ­ствовать достижению целей участников общения, что предполагает выяснение сле­дующих вопросов:

1) каковы средства комму­никации и как правильно ими пользоваться в процессе общения;

2) как преодолеть коммуникативные барьеры непонимания, сделать коммуникацию успешной.

Все средства общения делятся на две большие группы: вер­бальные (словесные) и невербальные. А. Пиз в своей книге «Язык телодвижений» приводит данные, согласно кото­рым передача информации происходит:

- за счет вербальных средств (только слов) на 7%,

- звуковых средств (включая тон голоса, инто­нации звука) — на 38%,

- за счет невербальных средств — на 55%.

Между вербальными и невербальными средствами обще­ния существует разделение функций: по словесному каналу передается чистая информация, а по невербальному — от­ношение к партнеру по общению.

Вербальные средства общения. Как бы ни были важны чувства, эмоции, отношения людей, но деловое общение предполагает не только и не столько переда­чу эмоциональных состояний, сколько передачу информации.

Содержание информации передается при помощи языка, т. е. принимает вербальную, или словесную, информации. При этом частично искажается смысл информации, частично происходит ее потеря.

На каждом этапе происходят потери информации, и ее искаже­ние. Величина этих потерь определяется и общим несовершенством человеческой речи, невозможностью полно и точно воплотить мысли в словесные формы.

Культура речевого общения включает в себя, прежде всего, сво­бодное владение языком.

4. Общение как взаимодействие Главное содержание делового общения – это воздействие на партнера. Описывая его, мы чаще всего используем термины действий. На­пример: «Он на меня давил, но я не поддался», «Он подстроился под меня» и т. д.

В общении происходит постоянная реакция на действия дру­гого. В одном случае нам, например, кажется, что партнер нас к чему-то подталкивает, и мы сопротивляемся, в другом – что наши действия «заодно», в третьем – что партнер затрагивает наши интересы и мы отстаиваем их и т. д. За словами стоят действия, и, общаясь, мы постоянно отвечаем для себя на вопрос: «Что он де­лает?» – наше поведение строится исходя из полученного отве­та.

Один из возможных способов понимания общения, который дает возможность увидеть смысл и содержание слов, своих дей­ствий и действий партнера, – восприятие положения партнеров, а также их позиций относительно друг друга. В любом разговоре, беседе, публичном общении огромное значение имеет относи­тельный статус у партнеров: кто в данной ситуации ведущий и кто – ведомый.

Общение как взаимодействие можно рассматривать с позиции ориентации на контроль и ориентации на понимание.

Ориентация на контроль предполагает стрем­ление контролировать, управлять ситуацией и поведением других, которые обычно сочетаются с желанием доминировать во взаимо­действии.

Ориентация на понимание включает в себя стремление понять ситуацию и поведение других. Она связана с желанием лучше вза­имодействовать и избегать конфликтов, с представлениями о ра­венстве партнеров в общении и необходимости достижения вза­имной, а не односторонней удовлетворенности.

Анализ взаимодействия при выделении этих двух ориентации позволяет выявить некоторые интересные закономерности обще­ния. Так, «контролеры» и «пониматели» придерживаются совер­шенно разных стратегий в общении.

Стратегия «контролера» – стремление заставить партнера при­нять свой план взаимодействия, навязать свое понимание ситуа­ции, и довольно часто они действительно достигают контроля над взаимодействием.

Стратегия «понимателя» – адаптация к партнеру. Показа­тельно, что разные ориентации связаны с разным распределени­ем позиций в общении. Так, «контролеры» всегда стремятся к неравным взаимодействиям с подчиненными и доминирующим позициям «вертикального взаимодействия». Ориентация на по­нимание больше сопрягается с равными горизонтальными взаи­модействиями.

Следует отметить, что существуют и обратные влияния: на­пример, человек, «попавший» в общении на самую «верхнюю» позицию, обязательно в большей степени будет «контролером», чем если бы он был внизу: положение обязывает. Следовательно, он должен регулировать взаимодействие.

Лекция № 5

Деловые переговоры.

1. Переговоры как разновидность общения

2. Стратегии ведения переговоров и динамика переговоров

3. Подготовка к переговорам

4. Ведение переговоров

5. Анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договоренностей

Литература

1. Кричевский вы – руководитель. – М.: Дело, 1998.

2. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / под ред.

Проф. . – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 415 с.

3., Богатырева общение. – М.:»Приор-издат»,

2005. – 144 с.

4.Титова общение. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 20с.

5.Урбанович управления. – Минск: Харвест, 2004. – 639 с.

1. Переговоры как разновидность общения

Переговоры как особая форма социального взаимодействия имеют давнюю историю. Однако объектом широкого научного исследования переговоры становятся лишь во второй половине XX в., когда ис­кусству их ведения стали уделять особое внимание.

Переговоры — неотъемлемая часть деловых контактов. И их успех зависит не только от хорошего знания пред­мета обсуждения, но и от владения техникой ведения перегово­ров (которая вряд ли может быть представлена в виде некоего ис­черпывающего набора готовых рецептов).

Переговоры как одна из разновидностей общения имеют ряд отличительных особенностей.

1. Важная особенность переговоров состоит в том, что они ведутся в условиях ситуации с разнородными интере­сами сторон, т. е. их интересы не являются абсолютно идентичны­ми или абсолютно противоположными. 2. Сложное сочетание многообразных интересов делает участни­ков переговоров взаимозависимыми. Его участники ограничены в своих возможностях односторонним путем реализовать собствен­ные интересы. Взаимозависимость участников переговоров гово­рит о том, что их усилия направлены на совместный поиск реше­ния проблемы.

Итак, переговоры в деловом общении — это процесс взаимодействия сто­рон с целью достижения согласованного и устраивающего их решения.

2. Стратегии ведения переговоров и динамика переговоров

Вступая в переговоры, участники могут использовать различные стратегии их ведения. Выбор той или иной стратегии зависит от ситу­ации, в которой ведутся переговоры, готовности сторон реализовать интересы друг друга, понимания успеха переговоров их участниками.

Выделяют две основные стратегии ведения переговоров:

1) по­зиционный торг, ориентированный на конфронтационный тип поведения,

2) переговоры на основе взаимного учета интересов, что предполагает партнерский тип поведения сторон.

3. Подготовка к переговорам

Тщательная подготовка к переговорам — это залог их успеш­ного проведения. Подготовительный период может начаться задолго до факти­ческого начала переговоров и включает два основных аспекта: организационный и содержательный.

Вне зависимости от темы предстоящих переговоров в ходе их подготовки стороны должны согласовать ряд вопросов процедурного характера.

-Выбор места и времени встречи.

- Определение повестки дня — Повестка дня выступает инструмен­том для регулирования хода переговоров (определяется круг вопросов для обсуждения, устанавливается порядок их обсуждения, решается вопрос о длительности выступ­лений оппонентов).

- Формирование состава участников переговоров. В этом случае необходимо решить такие вопросы, как: кто возглавит делегацию, каков будет ее количественный и персо­нальный состав. Содержательный аспект включает:

1) анализ проблемы и интересов сторон;

2) оценка возможных альтернатив переговорному соглашению;

3) определение переговорной позиции; Чаще всего участники переговоров подразумевают под позицией официально заявленную точку зрения, взгляд на проблему

4) разработка различных вариантов решения проблемы и форму­лирование соответствующих предложений

5) Содержательная сторона предварительной работы завершается подготовкой необходимых материалов справочного характера и документов (текстов выступлений, проектов предложений, пред полагаемых итоговых документов).

Проведенная участниками целенаправленная подготовка к пе­реговорам позволяет минимизировать риск их осложнений или срыва и рассчитывать на результативность предстоящего перего­ворного процесса. Не стоит забывать — «тот, кто хорошо подгото­вился к сражению, наполовину победил».

4. Ведение переговоров

Собственно переговоры начинаются с того момента, когда стороны приступают к обсуждению проблемы.

Процесс ведения переговоров связан с прямым взаимодействием оппонентов и неоднороден по своим задачам. Соответственно можно выделить следующие этапы ведения переговоров:

I) уточнение интересов и позиций сторон;

II) обсуждение, предполагающее выработку возможных вари­антов решения проблемы;

III) достижение соглашения.

I. Уточнение интересов и позиции сторон

На первом этапе веде­ния переговоров взаимодействие между оппонентами состоит, прежде всего, в обмене информацией относительно наиболее важ­ных спорных вопросов, интересов сторон, точек зрения и пози­ций друг друга по имеющейся проблеме.

Даже в условиях со­трудничества очень редко ситуация развивается только по од­ному пути — тому, который вы предложили с самого начала.

Важность данного этапа состоит и в том, что он имеет суще­ственное значение для формирования атмосферы, в которой будут проходить переговоры. Если стороны не сумели наладить нор­мальные рабочие отношения, то у них вряд ли есть шанс достиг­нуть каких-либо договоренностей.

II. Обсуждение Второй этап ведения переговоров наиболее ответственный и, как правило, наиболее трудный. На этом этапе участники переговоров должны выработать основ­ные параметры совместного решения проблемы. Внося предложе­ния, отвечающие тому или иному варианту решения, и обсуждая их, оппоненты могут усилить или ослабить собственные позиции, во многом предопределяя этим исход переговоров.

III. Достижение соглашения. Третий этап ведения переговоров завершает длительный и трудный поиск решения проблемы: стороны приступают к разработке итоговых договоренностей.

Область, в рамках которой возможно достижение соглашения, называется переговорным пространством.

Графически самый простой вариант переговорного простран­ства можно представить следующим образом

Пределы допустимых для каждой из сторон решений могут располагаться весьма далеко от первоначально заявленных пози­ций. Поэтому достижение соглашения более вероятно в централь­ной зоне переговорного пространства. В этом случае принятое ре­шение воспринимается оппонентами как вполне удовлетворитель­ное.

5. Анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договоренностей

Период прямого взаимодействия сторон завершился, но гово­рить об окончании переговоров было бы преждевременно. Оппо­ненты покидают стол переговоров, а сам переговорный процесс вступает в заключительную стадию анализа результатов перегово­ров и выполнения достигнутых договоренностей.

Прежде всего каждой из стороннеобходимо проанализировать прошедшие переговоры вне зависимости от того, были они удачны­ми или нет, и решить:

• насколько хорошо была проведена подготовка к переговорам;

• была ли соблюдена запланированная программа переговоров;

• каков был характер взаимоотношений с оппонентами;

• какие аргументы были убедительны для оппонентов, а ка­кие они отклонили и почему;

• пришлось ли идти на уступки и каковы будут их последствия;

• какие возникали трудности в процессе переговоров.

• каковы перспективы дальнейших взаимоотношений;

• какой опыт переговоров можно использовать в будущем;

• каковы основные причины достигнутых результатов.

Зримым критерием результативности переговоров является до­стигнутое соглашение, но его наличие не следует трактовать как безусловный успех. Для оценки успешности переговоров можно ис­пользовать ряд критериев.

1) Степень решения проблемы. Достигнутое в ходе переговорно­го процесса соглашение есть свидетельство того или иного реше­ния проблемы. Однако в зависимости от характера договореннос­тей итог взаимодействия сторон различен:

• достижение взаимовыгодного результата снимает проблему с повестки дня и создает прочный фундамент для дальнейших взаимоотношений сторон;

• поражение в той или иной мере одной из сторон ставит под угрозу соблюдение соглашения.

2) Субъективные оценки переговоров и их результатов. Перего­воры увенчались успехом, если обе стороны удовлетворены их итогами и расценивают достигнутое соглашение как справедливое решение проблемы. Впрочем, не исключено, что впоследствии эти оценки изменятся.

3) Выполнение условий соглашения. Необходимо помнить, что даже самый блестящий результат переговоров заметно потускне­ет, если возникнут проблемы с выполнением взятых на себя сто­ронами обязательств.

Лекция № 6.

Стиль и социально-психологические проблемы руководства

1.Понятие стиля руководства

2.Классификация стилей руководства

3.Выбор оптимального стиля руководства.

4.Психологические проблемы руководства

Литература

1. Кричевский вы – руководитель. – М.: Дело, 1998.

2. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / под ред.

Проф. . – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 415 с.

3., Богатырева общение. – М.:»Приор-издат»,

2005. – 144 с.

4.Титова общение. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 20с.

5.Урбанович управления. – Минск: Харвест, 2004. – 639 с.

1.Понятие стиля руководства

Стиль – понятие междисциплинарное, которое можно отнести как к психологическим, социологическим, экономическим, культурологическим научным направлениям, так и имеджелогии. Если рассматривать данное понятие с точки зрения деловой коммуникации в сфере профессионального взаимодействия, то для уточнения и конкретизации понятия стиля, необходимо «развести» родственные по смыслу понятия руководство, управление, лидерство.

Управление – деятельность, направленная на выработку решений, организацию, контроль, регулирование объекта управления в соответствии с заданной целью, анализ и подведение итогов на основе достоверной информации.

Руководство – это часть управленческой деятельности по координации усилий коллектива, направленных на совместное достижение поставленных целей, оперативному оцениванию психологического состояния коллектива, налаживание взаимодействия членов коллектива, положительного рабочего настроения, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействие на подчиненных.

А различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой организации двух типов отношений — формальных и неформальных.

Лидерство – согласно общепринятому определению, является процессом, при котором один член группы (лидер) организует и направляет других к достижению конкретной общей цели.

Лидерство – это процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется.

Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т. д. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений. Впрочем, о лидерстве и связанных с ним проблемах подробно говорилось в предыдущей главе, здесь же мы будем говорить о социально-психологических проблемах руководства. В длинном их перечне одно из ведущих мест занимает проблема формирования оптимального стиля руководства.

Под стилем руководства мы будем понимать совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т. д.) исполнения этих методов. Это понятие призвано отразить не вообще поведение руководителя, а только устойчивые, постоянные его характеристики, сохраняющиеся в различных ситуациях.

Стиль руководства чаще всего зависит от стабильности или изменчивости окружающей среды: при изменении ситуации авторитарный руководитель может не справиться единолично с выбором оптимальной стратегии и ему придется привлекать к выработке решения все творческие силы коллектива; чем сложнее решаемые задачи, тем более обоснованными будут коллегиальные методы управления.

В процессе профессиональной деятельности каждый руководитель осуществляет управление трудовым коллективом определенными методами, при этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к «любимым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства.

Социальная психология и менеджмент исследуют различные сферы управленческой деятельности, в том числе интенсивно ведется работа по изучению феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства.

 2.Классификация стилей руководства

Стиль руководства проявляется в позициях руководителя и подчиненных, в преобладающих способах взаимодействия с личностью и коллективом, в соотношении дисциплинарных и организационных воздействий, прямых и обратных связей, в оценках, тоне, форме обращения.

Существует множество подходов к классификации стилей руководства (управления).

Так, например, Бизани предлагает различать следующие стили управления:

• ориентированный на задачу, которую необходимо выполнить;

• личностно-ориентированный, при котором в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями;

• авторитарный, при котором производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников;

• корпоративный – данный стиль предполагает организацию производственной деятельности во взаимодействии руководителя и подчиненного, творческое содержание труда и примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника;

• управление методом делегирования полномочий - технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения, при этом делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия.

Самой популярной остается типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы XX столетия эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1, что объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

• авторитарный;

• демократический;

• нейтральный (или анархический).

Позднее, политизированные американцы заменили термин «нейтральный» на «либеральный». Кроме того, нередко те же самые стили стали обозначаться как «директивный», «коллегиальный» и «попустительский».

Авторитарный стиль руководства.

Авторитарному стилю присущи единоличный способ принятия управленческих решений, жесткий и строгий контроль руководителя за выполнением заданий, ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчиненных, предпочтение репрессивным методам воздействия на исполнителей, минимальное информирование сотрудников об общем состоянии дел в организации.

Демократический стиль руководства.

Демократический стиль характеризуется признанием необходимости коллегиальных способов принятия решений.

Данный стиль руководства можно выразить словами: «Вместе задумали, вместе

Этот стиль располагает подчиненных к руководителю, способствует их развитию и саморазвитию, вызывает стремление к совместной деятельности, побуждает к самостоятельности, стимулирует самоуправление, высокую адекватную самооценку и, что особенно значимо, способствует становлению доверительных, гуманистических отношений.

Либеральный стиль руководства (попустительский, нейтральный непоследовательный).

Либеральный, или попустительский стиль руководства означает предоставление возможности делам идти своим чередом.

Этот стиль может быть выражен словами: «Как все идет, так и пусть идет».

Данный стиль общения характеризуется стремлением руководителя минимально включаться в деятельность, уклонением руководителя от принятия стратегически важных решений, сопровождается при этом отсутствием четкости в распределении заданий и т. д., что объясняется снятием с себя ответственности за ее результаты.

3.Выбор оптимального стиля руководства Различия трех классических стилей руководства достаточно очевидны. Однако об оптимальности того или иного стиля руководства вопросы поднимаются неоднократно. Какой из данных стилей наиболее эффективный при руководстве производственного коллектива достаточно риторический.

Бесспорные достоинства демократического стиля руководства сказываются на положительной динамики производственного коллектива, но это совсем не означают, что, допустим, авторитарный стиль руководства необходимо исключить как неблагоприятный. (Попустительский стиль, надо признать, встречается на практике гораздо реже, чем два других, именуемых основными — авторитарный и демократический.)

Эмпирические исследования данной проблемы не выявили однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности. Однако зависимость конкретной ситуации и стиля руководства был подчеркнуть неоднократно: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т. д.

Так называемый ситуационный подход, изучающий феномен стиля общения, констатирует, что набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.

4. Психологические проблемы руководства. Стили руководства, которые были представлены в предыдущем параграфе отражают стратегию налаживания взаимоотношений с починенными, общую линию поведения руководителя, в рамках которой повседневная деятельность руководящего лица разбивается на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздействий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанциями и т. п. Структурные составляющие деятельности руководителя, самый маленький аспект его деятельности способен порождать психологические проблемы.

Чтобы строить свое взаимодействие в ходе деловой коммуникации мы предлагаем проанализировать работу управленца в функциональном разрезе, разумеется, с точки зрения взаимоотношений с подчиненными. Ведь именно конкретные дела, поручения, применяемые санкции и наполняют реальным содержанием понятие «стиль руководства».

Лекция № 7

Типы конфликтов и управление конфликтной ситуацией

1. Понятие конфликта, его сущность

2. Поведение в конфликтах.

3.Стратегия поведения в конфликтной ситуации

1. Понятие конфликта, его сущность

Конфликт (лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому конфликт это отсутствие согласия между двумя или более сторонами - лицами или группами.

Наблюдения показывают, что 80 % конфликтов возникает помимо желания их участников. Происходит это из-за особенностей нашей психики и того, что большинство людей либо не знает о них, либо не придает им значения.

Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены - слова, действия (или бездействия), способствующие возникновению и развитию конфликта, то есть - приводящие к конфликту непосредственно.

Коварную суть конфликтогенов можно объяснить тем, что мы гораздо более чувствительны к словам других, нежели к тому, что говорим сами. Есть такой афоризм: "Женщины не придают никакого значения своим словам, но придают огромное значение тому, что слышат сами". На самом деле этим грешим все мы, а не только представительницы прекрасного пола.

Однако сам по себе "одиночный" конфликтоген не способен, как правило, привести к конфликту. Должна возникнуть "цепочка конфликтогенов" – их, так называемая, эскалация.

Эскалация конфликтогенов – когда человек на конфликтоген в свой адрес старается ответить более сильным конфликтогеном, часто максимально сильным среди всех возможных.

Какова же общая схема этого процесса "обмена любезностями"? Все происходит до невозможного просто. Получив в свой адрес конфликтоген, "пострадавший" хочет компенсировать свой психологический проигрыш, поэтому испытывает желание избавиться от возникшего раздражения, ответив "обидой на обиду". При этом ответ должен быть не слабее, и для уверенности он делается с "запасом". Ведь трудно удержаться от соблазна проучить обидчика, чтоб впредь не позволял себе подобного. В результате сила конфликтогенов стремительно нарастает.

Безусловно, требованиям высокой морали отвечает умение сдержаться, а еще лучше - простить обиду. Однако... число желающих "подставить другую щеку" не множится.

Выделяют три основных типа конфликтогенов:

- стремление к превосходству;

- проявления агрессивности;

- проявления эгоизма.

Конфликт происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие.

В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта.

Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то их называют функциональными (конструктивными). Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, называют дисфункциональными (деструктивными). Так что нужно не раз и навсегда уничтожить все условия для возникновения конфликтов, а научиться правильно ими управлять. Для этого надо уметь анализировать конфликты, понимать их причины и возможные последствия.

В соответствии с классификацией Л. Коузера [393] конфликты могут быть реалистическими (предметными) или нереалистическими (беспредметными).

Существуют 2 основных типа конфликтов – внутриличностный и межличностный (хотя некоторые авторы увеличивают это число до 4, 6 и более).

Внутриличностный конфликт - состояние неудовлетворенности человека какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него противоречащих друг другу интересов, стремлений, потребностей, порождающих аффекты и стрессы.

Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т. п.

Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных - это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, мужа, жены и т. п.), человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязать его задержаться на работе. Или заведующий секцией в книжном магазине дал продавцу указание определенным образом расставить книги, а товаровед в то же самое время - произвести учет наличия и состояния определенной категории литературы. Причиной первого конфликта является рассогласование личных потребностей и требований производства, а второго - нарушение принципа единоначалия. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.

Межличностный конфликт – трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их взглядов, интересов, целей, потребностей.

В организациях данный тип конфликта проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины - борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи.

Несколько инженеров, занятых разработкой одного изделия, могут обладать разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации могут быть недовольны тем, что слабые инженеры тормозят выполнение работы, а последние недовольны тем, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях приводит к конфликту.

Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается выпуском простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, то есть при отсутствии противоречивых интересов. Даже, если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

Неудовлетворительные коммуникации. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

Различия в психологических особенностях - еще одна причина возникновения конфликтов: как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Каждый человек своеобразен и уникален. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд".

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5