,
Соискатель Института Менеджмента
Маркетинга и Финансов.
Анализ механизма управления бизнес-процессами
Анализа механизма управления бизнес-процессами предприятия машиностроения требуется для проведения реинжиниринга.
Бизнес-процесс, реализуемый на промышленном предприятии, представляет собой комплекс ключевых взаимосвязанных бизнес-процессов (видов деятельности), которые потребляют ресурсы (материальные, финансовые, трудовые, интеллектуальные и пр.) и в результате которых производится определенная группа продукции (промышленная продукция, построенный объект, информационная продукция, управленческое решение и пр.), товаров и услуг, ценная для потребителей.
Организационно-экономические характеристики управления бизнес-процессами определяются как совокупность организационных методов, способов управления бизнесом и протекающих бизнес-процессов, осуществляемые путем рационального использования ресурсов, средств, которые в конечном итоге определяют экономический результат (эффект) функционирования бизнеса в целом. Каждая стадия развития бизнеса предполагает количественное или качественное изменение[1] организационно-экономических характеристик бизнес-процессов. Именно своевременное и быстрое реагирование бизнеса и бизнес-процессов на изменение рыночной среды, гибкость, модернизация производства позволят предупредить и смягчить кризисные ситуации на предприятии, выбрав правильную стратегию реструктуризации (реорганизации) или перепроектирование бизнеса (реинжиниринг бизнес-процессов и его организационно-экономических характеристик).
В ходе анализа деятельности промышленного предприятия можно выделить большое число разнообразных бизнес-процессов (до нескольких сотен), которые в определенной степени характеризуют полный цикл внедрения, производства и реализации продукта/услуги. Однако на практике предприятие имеет достаточно ограниченное количество ключевых бизнес-процессов, от выполнения, которых зависит успех на рынке. Наряду с этим, выделим основные категории бизнес-процессов, которые наиболее часто встречаются в деятельности промышленных предприятиях, и, несомненно, характеризуют организационно-экономические характеристики бизнеса и бизнес-процессов, которые схематически можно представить на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Организационно-экономические характеристики бизнеса и бизнес-процессов предприятия машиностроения
Следует отметить, что на предприятии существует определенная структура бизнес-процесса. Под структурой понимается состав и взаимосвязи между различными элементами бизнеса или бизнес-процессами, которые определяются исходя из целевых ориентиров и функциональных задач, базирующихся на сочетании специализации и кооперации основных и вспомогательных бизнес-процессов (стандартный набор процессов бизнеса), показателей оценки эффективности бизнес-процессов (см. табл. 1.1).
Кроме этого, бизнес-процесс характеризуется существующей структурой бизнес-системы, средствами автоматизации, оборудованием, механизмами, обеспечивающими реализацию процесса (см. рис. 1.2).
Таблица 1.1.
Стандартизированные характеристики бизнес-процессов предприятия
Структура бизнес-процесса | Основные и вспомогательные бизнес-процессы | Показатели оценки эффективности бизнес-процессов |
1. владелец процесса – должностное лицо, имеющее в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зонами ответственности и полномочиями; 2. технология процесса – порядок выполнения деятельности по преобразованию входов и выходов; 3. система показателей процесса – показатели продукта, показатели эффективности процесса, показатели удовлетворенности потребителей; 4. управление процессом – деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений; 5. ресурсы процесса – информационные и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса. | 1. процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции; 2. процессы планирования и управления; 3. процессы подготовки производства; 4. ресурсные процессы; 5. стандартизация; 6. процессы преобразования. | 1. количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени; 2. количество потребителей продукции; 3. количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени; 4. стоимость издержек производства продукции; длительность выполнения типовых операций; 5. капиталовложения в производство продукции. |
В общем виде процессы на предприятии машиностроения можно разделить как основные, вспомогательные, внешние и внутренние. Основные это процессы текущей деятельности предприятия, результатом которых является производство продукции/услуги, требуемых внешними клиентами. Вспомогательные процессы обеспечивают эффективную реализацию первичных процессов. Внешние процессы имеют вход и/или выход вне предприятия. Внутренние процессы находятся целиком в рамках одного предприятия.
Рис. 1.2. Формы бизнес-процессов промышленного предприятия
Для экономической интерпретации протекающих бизнес-процессов на промышленном предприятии с точки зрения оценки их эффективности следует выявить основные показатели, характеризующие конечный результат деятельности каждого бизнес-процесса, при этом качественная сторона отображает содержание процесса в конкретных условиях и времени, количественная – размер, абсолютная или относительная величина в заданное время. В ходе определения количественных и качественных параметров бизнес-процессов предприятия необходимо учитывать специфику его деятельности, масштабы производства, организационно-правовую и отраслевую принадлежность его бизнеса (см. табл. 1.2). Выявленные количественные и качественные показатели бизнес-процессов предприятия требуют определенной систематизации по параметрам результативности, эффективности, длительности и стоимости процесса.
Таблица 1.2
Параметры бизнес-процессов предприятия
Параметры | Содержание |
Качественные | |
Результативность | Характеризует, что производится в отношении к бизнес-процессам предприятия: перепрофилирование производства, изменение стратегии бизнеса (диверсификация), закрытие нерентабельных производств, реструктуризация, применение реинжиниринга. В зависимости от ситуации результативность может быть улучшена перепроектированием процессов или перепроектированием продуктов и услуг |
Эффективность | Описывает, на сколько полно удовлетворяются требования кредиторов, выполняются сроки погашения требований с привлечением сторонних организаций. Улучшение эффективности может быть достигнуто только через улучшение процессов по управлению. Предприятие может улучшить эффективность, например, сокращая затраты на проведение инновационных процедур или их продолжительность. Необходимо сопоставлять конечный результат управления с затратами на его осуществление в целях оптимизации внутренних бизнес-процессов предприятия |
Адаптируемость | Определяет, насколько хорошо бизнес-процессы предприятия способны реагировать на изменения в окружающей среде, выбирая ту или иную тактику и стратегию выживания. При этом кризис – это своего рода реакция на изменения, происходящие во внешней и внутренней средах, которые являются неизбежными по своей сути, и в данном случае адаптация позволяет предприятию перепроектировать полностью бизнес и бизнес-процессы. |
Количественные | |
Производительность | Отношение удовлетворенных требований кредиторов к общей совокупности требований |
Длительность | Период времени, который необходим для реструктуризации (преобразования) процесса, или, другими словами, промежуток времени между началом процесса управления и его завершением. |
Стоимость процесса | Совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для выполнения процесса по управлению |
Следует отметить, что появление кризисных явлений, свидетельствует о несоответствии организации сложившимся условиям функционирования. Предприятию необходимо дальнейшее развитие, преобразования бизнеса, изменения миссии, целей и задач организации, его структуры и технологии. В данном случае, преобразование бизнеса может осуществляться не только по отношению к микроэкономическим структурам (в форме реинжиниринга, реструктуризационных и реорганизационных преобразований), но и к стратегически ориентированным организациям (на основе радикального переосмысления имеющейся структуры бизнеса и бизнес-процессов). Управление бизнесом и бизнес-процессами предприятия должно, по мнению автора, базироваться на принципах системного (с учетом принципа интерактивности), ситуационного и процессного подходов к управлению организацией. Такой метод предусматривает симбиоз традиционных подходов; в эффективном ситуационном управленческом воздействии на необходимый бизнес-процесс или ряд элементов бизнеса, которое влечет изменение и преобразование бизнеса как социотехнической и микроэкономической системы во всех взаимосвязях ее внутренних составляющих и преобразует ее в некую иную целостность, отвечающую сложившимся условиям функционирования.
Таким образом, управление бизнесом машиностроительного предприятия должно базироваться на традиционных подходах к управлению (системный, ситуационный, процессный), применяя в зависимости от ситуации и стадий жизненного цикла различные их модификации. Модификации или модели традиционных подходов предусматривают наличие применяемых в теории и на практике набора инструментов воздействия на управляемую систему (бизнес).
Обобщая известные подходы к управлению предприятием, следует отметить, что одним из наиболее эффективных инструментов или методов управления предприятием выступает оптимизация бизнеса предприятия, позволяющая выявить внутренние источники кризиса в развитии предприятия и устранить их. Именно она позволяет обеспечить адаптацию, функционирование, устойчивость бизнеса предприятия к изменившимся условиям. С этой целью традиционно используются такие инструменты и методы, как изменение маркетинговой политики предприятия, организационной структуры и технологии, а также иных составляющих внутренней среды. Наиболее радикальной формой оптимизации следует признать реорганизацию бизнеса и бизнес-процессов в рамках стратегической, структурной реструктуризации, его масштабное и коренное структурно-функциональное преобразование на основе выявления принципиально новых и совершенных стратегий управления бизнеса.
В ходе анализа деятельности предприятия, оценке перспектив возникновения кризисных состояний важно рассмотреть качественное соотношение основных типов стратегий бизнеса и бизнес-процессов: стратегия роста, стабильности, смены видов бизнеса, выживания. Первые две выделенных стратегии бизнеса и бизнес-процессов отражают деятельность, ориентированную на прогресс, иными словами, поиск новых способов упрочнения положения на рынке, а две последние – это, прежде всего, качественные составляющие развития бизнеса. Процессы, происходящие в стратегии смены видов бизнеса и стратегии развития предприятия, представляют процесс целенаправленного перевода предприятия в желаемое состояние. При этом автором выделяется пять состояний организации, исходя из ее жизненного цикла: активное развитие, стабильное развитие, реструктуризация, банкротство, реинжиниринг бизнеса (качественное изменение бизнеса и перепроектирование его бизнес-процессов). Тогда состояние в координатах примет вид «развитие-перепроектирование (оздоровление бизнеса и бизнес-процессов предприятия)». Смена состояний предприятия машиностроения наглядно представлено на рис. 1.3., где точка С – точка изменения стратегии бизнеса.
На рис. 1.3 состояние – перепроектирование бизнеса и бизнес-процессов предприятия предусматривает качественные изменения бизнеса при переходе на первом этапе – реструктуризация (в форме реинжиниринга), на втором – стабильное развитие бизнеса, на третьем – активное развитие. Безусловно, качественное и радикальное преобразование всей совокупности бизнес-процессов предприятия является сложной и труднореализуемой задачей, но когда проблемы касаются крупных, социально и экономически значимых предприятий региона или страны, то в принципе данный процесс усилиями сторонних организаций реально осуществим.
Рис. 1.3. Смена стратегии предприятия машиностроения
Традиционные подходы экономического и финансового анализа
теряют определенную актуальность с появлением новых прогрессивных форм обследования системы: системно-структурный анализ, жизнецикличный анализ, макроэкономический анализ, методы экономико-математического и статистического анализа и реинжиниринга бизнес-процессов. В данном случае уместно констатировать тот факт, что наиболее радикальным способом и методом эффективного управления предприятием является реинжиниринг его составляющих бизнес-процессов.
Литература
1. Платформы управления бизнес-процессами // Открытые системы. – 2005. – № 10.
2. Davenport T. N., Short J. E. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign // Sloan Management Review, 1990, (summer).
3. Бухалков планирование: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М.2001 – 400 с.
4. Литвак управленческого решения: Учебник. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: Дело,2004. – 416 с.
5. Эффективное управление. М.: ФАИР-ПРЕСС,2001.
6. Коротков систем управления. М.: ДеКА, 2003.
7. Литвак технологии в управлении. М.: Дело, 2004.
8. The Balanced Scorecard – новые возможности для эффективного управления // Технологии корпоративного управления http//www. *****/publication/strategy/section_27/article_399/
9. Зиндер системное проектирование: информационные технологии и бизнес реинжиниринг // Системы управления базами данных. – 1996. – № 1.
10. Ковалев -стоимостной анализ бизнес-процессов / www. b – *****
11. , , Зверкович интегрированный контроллинг как инструмент управления российскими предприятиями // Экономика и производство. – 2005. – № 3.
[1] Примечание: в свою очередь, любое изменение или преобразование предполагает процесс реструктуризации или реинжиниринга процессов.
