, к. э.н.,
Вице-президент Института корпоративного развития,
руководитель департамента методологии корпоративного управления
Стейкхолдер – «домашний любимец» или полноправный член команды?
Большое значение для эффективности бизнеса имеет формирование нормальных корпоративных отношений. Но для этого, как показывает практика, нужно изменение мировоззрения лиц, осуществляющих контроль в данной бизнес-системе. Для этого, соответственно, должны измениться и некоторые отправные пункты системы ценностей.
Несмотря на то, что о корпоративном управлении, стейкхолдерах или участниках корпоративных отношений, кодексах и прочих связанных темах говорилось уже довольно много, тем не менее, в компаниях принципы корпоративного взаимодействия[1] приживаются еще очень сложно.
Часто, это объясняется отсутствием практики, российской спецификой и другими факторами. Но, в реальности, все определяется мышлением, несоответствием системы ценностей, мировоззрения тех лиц, которые осуществляют контроль в этих бизнес-системах. Для внедрения принципов корпоративного взаимодействия необходимо, для начала, научиться корпоративно мыслить.
Бизнес – это совместная деятельность участников корпоративных отношений (стейкхолдеров) по преобразованию имеющихся у них ресурсов в денежный поток.
Притом, участники корпоративных отношений, это:
во-первых, активные элементы – они не только соглашаются или нет, они могут менять условия и влиять на систему;
во-вторых, отдают необходимые для бизнеса ресурсы в обмен на некоторые будущие выгоды – то есть, решение связано с определенными рисками и носит инвестиционный характер;
в-третьих, соответственно, они чего-то ожидают от взаимодействия, причем, ожидают своих выгод, в соответствии со своей системой ценностей, со своими представлениями о справедливости обмена.
В общем случае, взаимодействие в фирме участников корпоративных отношений, обладающих вышеперечисленными характеристиками, описывается теорией корпоративного взаимодействия, которая служит вполне эффективной методологической основой эффективного бизнеса.
Для формирования системы корпоративного взаимодействия[2], формирования соответствующего стиля управления необходимо соответствующее мировоззрение.
Возьмем, для примера, акционеров.
Можно много говорить об акционерах, их правах и возможностях. Можно много говорить о том, что компания делает все, что необходимо для учета интересов, например, миноритарных акционеров. Можно гордиться, например, что выплачиваются дивиденды больше, чем в прошлом году. Или, что дивиденды выплачиваются…
Но имеет значение лишь то, насколько эти акционеры чувствуют эту заботу компании.
Сегодня же, акционеры, как, впрочем, и другие участники корпоративных отношений, часто оказываются в положении домашнего любимца, которого все любят, кормят, играют с ним, но, при принятии решения, например, о поездке на дачу, никому в голову не придет, спросить и учитывать мнение этого домашнего любимца. За него решается, что ему будет хорошо, что плохо, как ему будет весело и замечательно на даче. Бывает, и довольно часто, что угадывают. Но, бывает, домашний любимец, оказывается, очень боится этого незнакомого ему мира, боится дороги и переживает сильнейший стресс.
Его потом все жалеют, говорят ласковые слова, дают кусочки любимой еды, но это все потом, когда он испытал жуткий стресс, когда мир перевернулся, разрушилась система ценностей…
Так и в бизнесе происходит, причем, на всех уровнях. Поэтому и говорим мы о том, что для формирования нормальной системы корпоративного взаимодействия, нужно, прежде всего, мыслить соответствующим образом. Нужно убедиться или поверить (в зависимости от условий), что в бизнесе мы не одни, что есть и другие значимые участники, что у них есть свои, отличные от наших, интересы, видение мира, система ценностей. Другое дело, что мы можем формировать структуру участников корпоративных отношений, подбирая их в соответствии с нашими ценностями, которые, в конечном итоге, формируют институциональную среду корпоративного взаимодействия в данной компании.
Правда, как показывают наблюдения, именно необходимость изменения мышления вызывает наибольшую проблему при внедрении принципов корпоративного управления в компаниях. Можно усиленно формировать советы директоров, приглашать в них «высоких людей», наплодить множество комитетов, сделать массу кодексов и других документов в соответствии с «лучшей практикой корпоративного управления», но это ничего не изменит, если не изменить отношение к участникам этого бизнеса – их будут еще более нежно любить, но все также не будут учитывать их интересы. Более того, будут еще и обижаться, что «им опять все не так…».
Собственно, методически, все просто… Нужно только принять как идеологическую основу слова Антуана де Сент-Экзюпери «Мы в ответе за тех, кого приручили», да подкрепить это пониманием системных свойств фирмы как генератора денежного потока, ну и убедиться, что бизнес возможен и выгоден, только если вместе собрались нужные участники.
Для того чтобы учитывать интересы различных участников, нужно, в общем случае, во-первых, знать об их наличии в компании. Для этого нужно знать ресурсную структуру бизнеса, уметь выявлять из общей массы ключевых участников.
Во-вторых, надо знать интересы этих участников. В принципе, это пытаются делать, но, опять же, как с домашними любимцами – в книгах и других публикациях постоянно приводятся сведения о том, «чего хотят» акционеры, потенциальные инвесторы, менеджеры, клиенты, сотрудники и т. п. Это все правильно и хорошо, но, как правило, довольно далеко от реальных желаний реальных акционеров. Но на практике это часто трансформируется в «что должны хотеть…». То ли, написано как-то неправильно, то ли читают не так – не важно, результат оставляет желать лучшего. Соответственно, нужно работать с участниками, выявлять их истинные желания, анализировать их поведение и, соответственно, делать выводы. А для этого необходимо организовывать эту работу, выделять соответствующие ресурсы на такую деятельность.
Ну и, в-третьих, нужно формировать соответствующие органы и процедуры, которые обеспечат реальный учет интересов ключевых участников корпоративных отношений. Безусловно, быть хорошими для всех, то есть, добиться абсолютного баланса интересов, скорее всего, не получится. Поэтому и нужно концентрироваться на наиболее значимых участниках отношений, владеющих наиболее значимыми для данного бизнеса ресурсами.
Все эти рассуждения нужны не только для того, чтобы быть хорошими для всех или некоторых участников. В конечном итоге, от того, насколько мы учитываем интересы участников бизнеса, зависит эффективность фирмы как генератора денежного потока, стабильность и устойчивость бизнеса. Бизнес – это командная игра, в которой членами команды являются и акционеры, и менеджеры, и сотрудники, и поставщики, и, конечно же, клиенты. Если удастся наладить нормальные отношения в этой команде, тогда и победа будет более вероятной. Ну, а если не удастся, то… То проявится еще одна коварная сторона бизнеса – это конкуренция за ограниченные ресурсы. И, соответственно, уход какого-либо участника, обладающего необходимым для бизнеса ресурсом, не только ослабит Вашу компанию, но усилит Вашего конкурента!
[1] Корпоративное взаимодействие – более широкое понятие. Управление – лишь одна из форм взаимодействия субъектов корпоративных отношений.
[2] Обычно говорят о системе корпоративного управления. Но, во-первых, корпоративное управление – одна из форм корпоративного взаимодействия. Во-вторых, более справедливо название «система корпоративного управления дочерними и зависимыми компаниями», например, а систему, обеспечивающую взаимодействие с акционерами и другими участниками представляется более целесообразным называть «системой корпоративного взаимодействия».
