Гарвардская бизнес-школа.
МАТЕРИАЛЫ
к практическому
занятию по предмету «Психология управления»
для студентов специальности МО 5 курса.
учебный год
Содержание
1. Указания………………………………………………………….с.1
2. Теоретический материал к заданию «Предмет власти»……с 1
3. Ситуация для анализа…………………………………………..с.3
4. Рекомендуемая литература…………………………………….с.7
Указания
Ознакомьтесь с заданием «Предмет власти. Дорога в ад». Проанализируйте его. Если необходимо с привлечением материалов задания и ваших записей ответьте на следующие вопросы.
1. Какие виды власти применяют Бейкер и Реналс? Укажите, в каких именно ситуациях.
2. Что бы Вы посоветовали Бейкеру и Реналсу для более эффективного применения ими власти?
3. Опишите кратко ситуацию в сложившуюся в «Бокситкопорейшен».
4. Сформулируйте основную проблему, которую предстоит решать в ситуации «Дорога в ад»
5. Укажите шаги, этапы беседы Бейкера и Реналса.
6. Были ли другие возможные варианты общения Бйкера и Реналса?
7. Грозит ли чем-то сложившаяся в итоге ситуация?
8. Что делать в сложившийся итоговой ситуации. Что предпринять?
9. Есть ли надежда на благополучный исход в данной ситуации? Укажите достоинства и недостатки решений предложенных ниже.
А) смягчить конфликт, устроив общий праздник
Б) передать решение третьей стороне
В) уволить Реналса, объявив ему выговор
Г) уволить Бейкера, объявив ему выговор
Ваш анализ и ваши предложения по решению сложившейся ситуации, обоснуйте.
10. Был ли конфликт неизбежен? Мог ли, по вашему мнению, Бейкер действовать так, что бы избежать конфликта?
Часть 1. ПРЕДМЕТ ВЛАСТИ
Предмет власти – одна из наиболее трудных областей менеджмента для понимания и для использования в управлении. Частично эта сложность обусловлена обстоятельством, что тема власти - ее приобретение, ее использование, злоупотребление ею – часто вызывают сильные негативные чувства среди людей, которое обсуждают эту проблему.
Давид МакКлелланд, исследователь, который широко описал человеческие потребности и мотивацию власти, заметил, что: в американском обществе, как правило, индивиды (люди) гордятся тем, что имеют высокую мотивацию в том, чтобы достигать чего-то, но им не нравиться, когда говорят, что они имеют высокую потребность к власти. Это прекрасная вещь – стремиться делать все дела хорошо (стремление к тому, чтобы выполнить) или приобретать друзей (устанавливать контакт), но достойно порицания стремление иметь влияние на других (власть) с целью подавить мысль и волю других, хотя, с другой стороны, кажется очевидным, что люди оказывают влияние и воздействие друг на друга и порой стремятся более эффективно использовать это влияние.
МакКлелланд объясняет этот парадокс предположением, что есть «два лица у власти»: отрицате6льное и положительное.
«Отрицательное» лицо власти в соответствии с МакКлелландом характеризуется господством и подчинением воли и чувств, когда одни побеждает, то другие проигрывают. Основная мотивация такой власти – это добиться власти для себя, приобрести влияние на других для собственной выгоды или просто испытать (познать на себе) преимущество личной власти.
«Положительное» лицо власти характеризуется «заботой о групповых, общих интересах, целях». Основная мотивация такой власти – это использовать власть для пользы других людей, создать условия и возможность членам группы раскрыть свои творческие способности и проявить личную инициативу в процессе решения производственных задач. МакКлелланд своим исследованием поднимает много важных вопросов, которые должны самостоятельно решать прогрессивные менеджеры, чтобы понимать эти «Два лица» власти.
Основы власти в коллективе
Среди многих потенциальных источников власти в коллективе исследователи этой проблемы, Джон Френч и Бертром Равен, выделили пять особенно важных: право поощрения, карательная власть, референтная власть, законная власть и экспертная власть.
Право поощрения
Поощрительная власть основывается на способности определенной личности или группы контролировать поощрения, раздаваемые другим людям. Обычно менеджеры обладают правом поощрения, т. е. увеличивать для подчиненных жалование в зависимости от их способности, рекомендовать их для повышения по службе, предлагать признание за хорошую работу (или отменять наказание, а также – перемещать человека с нежелательного для него поста).
Менеджер имеет набор поощрений и имеет право применять их в зависимости от ситуации:
- диапазон применения вознаграждения,
- вероятность, что награда действительно будет воспринята как поощрение, человек будет вести себя в желаемой манере.
Карательная власть
Право наказывать основано на способности отдельного лица или группы карать другого человека. Ее сходство с поощрением властью состоим в том, что ее сила зависит от размеров показания и возможности, вероятности наказания за неконформизм. Руководители обычно черпают потенциал для карательной власти из своей возможности понижать в должности или увольнять своих подчиненных. В то же время группы руководителей могут использовать угрозу отказа применять карательную власть по отношению к одному из своих членов. В этой связи способность прекращать предыдущие вознаграждения (сокращение премий сотрудников, перевод торгового агента избранного им региона в другой) – это также есть разновидность карательной власти.
Референтная власть (авторитетная)
Основой авторитетной власти является желание одного человека соответствовать или быть подобным другому или группе людей. В том случае процесс отождествления означает сознательное или подсознательное восприятие поведения другого человека и его позиции, как своих собственных. Референтная власть основана на влиянии авторитете.
Менеджеры могут иметь власть, влияние, основанных на авторитете, если они принадлежат к авторитетной группе управляющих, в которую другие стремятся попасть или благодаря своим личным качествам, которые привлекают других людей.
Авторитетная власть особенно эффективна в тех случаях, когда индивидуум не осознает свою зависимость от личности или группы. И если личность принимает влияние одного человека или группы потому, что взгляды, превалирующие в группе считает достойными уважения, то это и будет пример авторитетной власти.
Законная власть
Законная власть основывается на подчинение людей указаниям и желаниям влиятельного лица, которое имеет право управлять и давать распоряжения в силу своего социального статуса в коллективе, обществе. Примером законной власти может быть вице-президент, уполномоченный властью в определенной области как глава департамента, а также директора, главные инженеры, судью. Эта власть специфична и имеет свои сферы проявления, обычно она применяется к работникам подвластным, подчиненным в своих обязанностях.
Экспертная власть
Экспертная власть основывается на признании личных знаний, квалификации или опыта в определенной области человеческих знаний.
Резюме: на практике менеджер пользуется всеми видами власти.
Часть 2.ДОРОГА В АД
Джон Бейкер, главный инженер компании «Бокситкопорейшен», находящийся в Баракании, в Западной Индии, заканчивал свои последние приготовления, чтобы покинуть остров. О его продвижении на должность руководителя производством в горнорудной корпорации было объявлено месяц назад. И теперь Бейкер все дела приводит в порядок для передачи их своему приемнику, способному, молодому бараканцу, Матхеву Реналсу.
Было жизненно важно, чтобы беседа с ним прошла успешно и чтобы Реналс был полон решимости приступить к новой работе в качестве главного инженера компании «Бокситкопорейшен».
Нажатие звонка должно было означать приход Реналса, но Бейкер медлил и задумчиво смотрел в окно, обдумывая, что он должен сказать ему.
Джону Бейкеру, английскому эмигранту было,45 лет и 23 из них он проработал в компании «Бокситкопорейшен » в разных местах: на Дальнем Востоке, нескольких странах Африки, Европе и последние два года в Западной Индии. Климат был не единственной привлекательной стороной для работы Бейкера в развивающихся странах, он чувствовал свою природную сноровку и умение ладить с местным, контингентом, лучше, чем другие иностранные руководители компании «Бокситкопорейшен ».
Ранее в своей беседе с Хатчинсом, управляющим всем производством, в которой были обсуждены все проблемы Реналса и его будущее в компании, Бейкеру стало совершенно понятно, что одним из самых важных заданий для него будет «опекать» Реналса, одного из самых ярких перспективных бараканских специалистов.
Реналс закончил Лондонский университет с высшей оценкой в дипломе получив инженерную специальность. И, как сын министра, финансов и экономического планирования Баракании, имел еще и некоторый политический вес в своей стране. Поэтому руководство компании было особенно довольно, когда Реналс решил работать на них, а не для государства, в котором его отец занимал столь видный пост.
Начиная со второй мировой войны компанией «Бокситкопорейшен» было подготовлено 18 местных бараканских специалистов средней квалификации и уровня. Компания «Бокситкопорейшен» готовила хороших руководителей по сравнению с другими международными компаниями, действующими в Баракании. Успехи компании позволили установить превосходные отношения с правительством и дружбу, которая приобрела особое значение, когда 3 года тому назад Баракания стала независимой. Поэтому Хатчинс приложил все усилия, чтобы убедить Бейкера, что успешное развитие Реналса, его карьера – задача первоочередной важности для компании.
Разговор с Хатчинсом состоялось еще 2 года назад и Бейкер, сев в свое кресло в офисе, вспомнил, каким успешным были его дела под опекой Венанса, его предыдущего шефа. Какие советы и рекомендации Венанса из последней характеристики его деятельности ему помогли, а какие помешали?
Вспомнив о Реналсе, Бейкер подумал о том, что внушало доверие к нему. Без всяких вопросов – это способность Реналса овладевать техническими знаниями, связанными с его работой. С самого начала своей деятельности Реналс проявил проницательность и энтузиазм. Очень часто на Бейкера производило впечатление то, как Реналс проявлял способность браться за новое дело, конструктивно решать возникающие проблемы в отделе.
Он был уважаемым на всех рангах Бараканского штата, и у него была непринужденная манера поведения, которая была полезной при общении с эмигрантами. Это все положительные качества Реналса, а как насчет отрицательных?
Во-первых, и, прежде всего, это его расовое самосознание. Четырехгодичное пребывание в Лондонском университете обострило это чувство, и сделала Реналса восприимчивым к любому знаку снисходительности со стороны белых эмигрантов. И, как только Реналс вернулся из Лондона, он погрузился в политику, проводимой объединенной действующей партией, которой было суждено выиграть предварительные выборы и обеспечить страну первым премьер-министром. Честолюбие Реналса, а он, конечно же, был честолюбив, однако не заключалось в политике. Стойкий националист, каким он и был, он увидел, что может служить себе самому и своей стране лучше, с учетом того, что на Бараканию приходиться почти половина стоимости бокситов, путем приложения своего инженерного таланта с большей пользой. На основе такого расчета Реналс неожиданно легко поддался убеждениям Хатчинса, управляющего всем производством компании, «Бокситкопорейшен» бросить политическую работу и поступить в производственное отделение компании в качестве ассистента инженера.
Бейкер знал, что именно хорошо подавляемое чувство расовой сознательности Реналса мешало их отношениям быть настолько близкими, какими они могли бы быть. На первый взгляд, ничего не могло быть более приятным, как минимальная формальность между двумя этими мужчинами. Бейкера приводило в восторг, когда он обнаружил, что его помощник разделяет его чувство юмора, при постоянном обмене шутками. Они принимали друг друга у себя дома и часто вместе играли в теннис, однако преграда между ними оставалась невидимой, неопределенной, но присутствующей. Существование этой «ширмы» между ними было постоянным источником неисполнения планов Бейкера и, казалось непреодолимым, в чем Бейкер не хотел признаваться себе.
Успешное преодоление подобной «ширмы» со всеми другими национальностями оказалось непреодолимым препятствием с Реналсом, хотя Бейкер ладил с ним и тот относился к нему более уважительно, чем к другим эмигрантам.
Как молодая бараканская личность, Реналс иногда был невыносим и циничен по отношению к другим эмигрантам, что было предметом обсуждения между Бейкером и Реналсом в прошлом году. И сейчас Бейкер знал, что он должен опять вернуться к этому предмету обсуждения в предстоящей беседе с Реналсом, потому что Джексон, старший чертежник, жаловался только вчера по поводу грубости Реналса. С этой мыслью Бейкер наклонился, нажал кнопку селектора и сказал: «Зайдите, Мат, я хотел бы с Вами поговорит!».
Когда пришел Реналс Бейкер предложил ему: «Садитесь, закуривайте!». Затем, выдержав паузу, он продолжил: «Знаешь, Мат, я через несколько дней уезжаю в Канаду и перед тем, как я уеду, думаю, будет полезным нам напоследок поговорит». «Мне кажется, что я могу быть Вам полезен. Вы можете вскоре занять это кресле и выполнять ту работу, которую сейчас делаю я. Я старше Вас на 10 лет, и возможно, Вы сможете принять решение, что мой большой жизненный опыт может быть Вам полезен». И вдруг Бейкер увидел, как Реналс весь напрягся в своем кресле, обдумывая свою точку зрения на предмет их беседы. Бейкер продолжил: «Вы и я прошли достаточную подготовку в нашей компании, чтобы помнить об установках начальника отдела кадров – давать оценку работы персонала, как только появляется подходящий момент, а не раз в год».
Реналс подтвердил этот аргумент Бейкера, а Бейкер продолжал: «Я всегда помню последнее обсуждение моей деятельности с моим предыдущим начальником, с Венансем. Это было в Германии. Он использовал то, что он называл – анализ положительных и отрицательных сторон деятельности. Он твердо верил, что старший по положению и возрасту в ходе обсуждения должен помочь улучшить работу штатного персонала. И главная цель такой беседы руководителя – обеспечить улучшение работы подчиненных. Сотрудник же после такого анализа его деятельности должен вдохновлять на улучшение качества своей работы. И любая критика должна быть конструктивной и полезной. Он говорил, что это очень хороший путь – поощрения людей. И я полностью согласен с ним. Говоря, же о делах сотрудника Венанс считал, что нужно говорить о его плюсах и минусах. Мат, это было хорошей идеей провести нашу беседу – обсуждения по такому пути. И разреши мне сказать, следовательно, что касается твоей работы, то плюсы намного превышают минусы. Например, на меня произвело впечатление то, как ты использовал свои теоретические знания в овладении практическими навыками в своей работе, я имею в виду тот остроумный метод, который ты использовал для компрессии воздуха.
Он оказался технически удачным. И на заседании департамента я счел твои аргументы-комментарии хорошо обдуманными и полезными. Тебе будет интересно знать, что только неделю назад я доложил министру Хатчинсу, что с технической точки зрения он не может желать более способного человека, который стал бы приемником поста главного инженера».
«Это, на самом деле, очень хорошо с Вашей стороны, Джон», - отрезал Реналс, с улыбкой в благодарность. Единственное, о чем я сейчас беспокоюсь, это как соответствовать такой Вашей высокой рекомендации».
«За это я совершенно спокоен – сказал Бейкер, - особенно, если ты преодолеешь те минусы, которые я хочу с тобой обсудить». «Я заметил, что ты более дружелюбен со своими друзьями – бараканцами, чем с европейцами. И у меня только вчера была жалоба от мистера Джексона, который сказал, что ты с ним груб, и уже не в первый раз. Мат, я думаю, мне не стоит говорить тебе, как необходимо будет для тебя ладить с эмигрантами, потому что компания надеется на таких людей как ты, чтобы в последствии рекомендовать их в руководство тут, в Баракании. Все это очень важно для твоих будущих интересов. И смогу ли я тебе тогда помочь?».
Пока Бейкер говорил на эту тему, Реналс сидел, напряженным в кресле и прошло несколько секунд прежде, чем он ответил Бейкеру.
Реналс: «Я могу уверить Вас в том, что мои споры с Джексоном и, Вы можете вспомнить с Горсоном, не имеют ничего общего с цветом их кожи. Я могу заверить Вас, что если бы бараканец вел себя также заносчиво, то я реагировал бы точно таким же способом. И, между нами, я уверен, что я не единственный кто считает, что у Джексона и Горсона очень трудные характеры. Я могу назвать имена нескольких эмигрантов, которые тоже это чувствуют. Однако мне очень неудобно, что у Вас появилось впечатление, что я не могу ладить с европейцами. Я проанализирую это и сделаю все, что в моих силах, чтобы исправить это как можно быстрее. Что касается Вашего последнего замечания в отношении руководства компании, что я знаю, что оно, так и поступило в течении многих лет, будет содействовать развитию бараканцев настолько, насколько позволяет им их опыт. И, наконец, мне бы хотелось уверить Вас, Джон, что и мой отец думает также, и что я счастлив и доволен моей работой здесь и надеюсь проработать в этой компании в течение многих лет», Реналс говорил искренне, хотя не был уверен в том, что Бейкер услышал и понял. И он не знал, стоит ли ему продолжать в той же манере дальше. «Хорошо, мои впечатления могут быть ошибочны, но я бы хотел напомнить Вам о правоте одного старого высказывания: важно не то, что, правда, а то, во что верят. И давайте на этом покончим!» - сказал Реналс.
Но Бейкеру показалось, что Реналс не хочет заканчивать разговор. Он опять был разочарован в невозможности «достучаться до Реналса» и услышать от него открытое отрицание того, что в его поведении не было никаких расовых предрассудков по отношению к эмигрантам. Бейкер, который намеривался закончить свою беседу на этой точке зрения, решил попробовать еще раз: «Возвращаясь на минуту к приемам положительных и отрицательных оценок, о которых я только что говорил, я забыл упомянуть о другом положительном факторе. не хотелось бы поздравить Вас не только в отношении Вашей работы, но и Вашей способности в преодолении тех трудностей, с которыми мне как европейцу, не приходилось сталкиваться.
Компания «Бокситкопорейшен», как Вы знаете, типичное коммерческое предприятие с продолжительной историей развития, которое является результатом экономического и социального окружения США и Западной Европы. Мои предки вырастали в этом окружении в последние 200-300 лет, поэтому у меня были возможности жить в мире коммерции, какой мы знаем ее сейчас, и быть ее неотъемлемой частью. Не было ничего революционного и нового, что неожиданно входило бы в мою жизнь. В Вашем случае, - продолжал Бейкер, мир коммерции является сложной для Вашей жизни ситуацией потому, что Вы и Ваши предки имеете только 50-60 летний опыт в этом мире коммерции. Вам пришлось покрыть расстояние в 200-300 лет за 50 лет. Мат, разреши мне поздравить Вас людей подобных Вам с успешным преодолением этого барьера в коммерческом пути. Я считаю, что у бараканцев есть перспективы и очень блестящие».
Реналс слушал внимательно и, когда Бейкер закончил, ответил: «Еще раз, Джон, я должен поблагодарить Вас за то, что Вы сказали. И, со своей стороны, я могу только сказать, что мне доставляет удовольствие узнать, что мои усилия были так высоко оценены. Я надеюсь, что все больше людей будут скоро думать так же, как и Вы».
Затем была пятиминутная беседа о контрастах климата на различных континентах и есть шанс у Западной Индии победить Англию в Пятом Тесте. На этом Бейкер решил закончить трудный разговор. Хотя он и был далек, как никогда, от понимания настоящего Реналса, но был, тем не менее, рад, что беседа прошла в таком дружеском стиле, и, особенно, что она закончилась на такой дружеской ноте.
На следующий день Бейкеру надо было попрощаться с несколькими людьми, и он прибыл в офис значительно позже, чем обычно. И в тот момент, когда он стал садиться в кресло, вошла секретарша в комнату с взволнованным лицом. Она быстро сказала: «Когда я сегодня утром пришла на службу, я застала мистера Реналса около моей двери. Он показался мне очень сердитым, и он мне сказал, что у него очень важное письмо, которое должно быть срочно отпечатано и отправлено адресатам без промедления. Он был так озабочен, что не мог сидеть на месте, он постоянно ходил по комнате, что было очень непохоже на него. Он даже не прочитал того, что сам продиктовал. Только подписал последнюю страницу, где, по его мнению, письмо должно было кончаться
Письмо было разнесено по указанным им адресатам и Ваша копия у Вас на столе».
Озадаченный и обеспокоенный Бейкер открыл конверт с надписью «Лично» и прочел следующее:
От: помощника инженера.
Для: главного инженера.
14 августа 201…г
Оценка беседы мистера Бейкера с мистером Реналсом.
Моей обязанностей всегда было уважать советы, которые мне давали старшие и, после нашей беседы, я решил тщательно продумать все основные вопросы беседы и удостовериться, что было сказано. Как я Вам и говорил, у меня было намерение, чтобы притворить Ваш совет в жизнь. Поэтому, когда я сел обдумать объективно, то главное содержание стало ясно. Только тогда я понял смысл того, что Вы говорили.
Чем больше я думал об этом, тем больше убеждался, что понял истину и тем больше я бесился. С легкостью в английском языке, которую я, бедный бараканец, не мог надеяться, что достигну, Вы имели дерзость оскорбить меня и через меня достоинства каждого бараканца, утверждая, что наши знания в современной жизни накоплены только за 50 лет, а Ваши – за 200-300 лет. Даже если Ваши материалистические коммерческие познания могли бы сравниться с духовной ценностью нашей культуры, я хотел бы, чтобы Вы знали, что все, что я увидел в Лондоне, и есть Ваша хвастливая культура. И я сильно надеюсь, что это никогда не придет в Бараканию. По какому праву Вы имеете наглость снизойти до нас?
Положа руку на сердце, все, вы, европейцы, считаете нас варварами, или, как вы говорите между собой про нас, «только что слезли с дерева».
Далеко за полночь я обсуждал этот вопрос со своим отцом, у него эта тема тоже вызвала негодование, как и во мне. Он согласился со мной, что в любой компании, если руководитель ее думает также как Вы, нет места для бараканца, который уважает культуру и расу, а также – и для всей этой шумной пропагандистской компании о региональном руководстве!
Вы меня унизили и предали! Пожалуйста, примите это письмо как мою отставку, которая, я хотел бы, чтобы наступила немедленно!
Дата Подпись Реналса.
Рекомендуемая литература
1. Островский управления: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, Вузовский учебник, 2008. – Главы 7,8.
2. Психология и этика делового общения / Под ред. – М.: ЮНИТИ, 2006.
