Менеджмент (стр. 2 )

Опросник 2: Определение позиции в конкурентной борьбе

Позиция в конкурентной борьбе	Оценка	Средняя оценка
Относительная позиция на рынке Доля на рынке	1 | _ | _ | _ | _ | 5
Финансовые возможности предприятия	1 | _ | _ | _ | _ | 5
Рентабельность	1 | _ | _ | _ | _ | 5
Риск (степень утверждения на рынке)	1 | _ | _ | _ | _ | 5
Потенциал маркетинга (маркетинг-mix)	1 | _ | _ | _ | _ | 5
Ценовая политика	1 | _ | _ | _ | _ | 5
Сервис (в т. ч. предпродажное, послепродажное, гарантийное обслуживание)	1 | _ | _ | _ | _ | 5
Относительный потенциал производства Умение приспособить оборудование к изменяющимся условиям рынка	1 | _ | _ | _ | _ | 5
Преимущества месторасположения предприятия	1 | _ | _ | _ | _ | 5
Рост производительности труда	1 | _ | _ | _ | _ | 5
Экологическая безопасность производственных процессов	1 | _ | _ | _ | _ | 5
Обеспеченность энергией и сырьем	1 | _ | _ | _ | _ | 5
Состояние оборудования (амортизация)	1 | _ | _ | _ | _ | 5
Относительная квалификация руководящих кадров и сотрудников Профессионализм и компетентность	1 | _ | _ | _ | _ | 5
Климат для инноваций	1 | _ | _ | _ | _ | 5
Качество управления (высококвалифицированный менеджмент)	1 | _ | _ | _ | _ | 5
Наличие команды (синергетический эффект)	1 | _ | _ | _ | _ | 5
Относительный потенциал НИОКР Частота инноваций	1 | _ | _ | _ | _ | 5
Сложность нововведений	1 | _ | _ | _ | _ | 5

Точно так же, как и в первом опроснике, здесь заданы шкалы, на которых эксперты «отмечают» свою оценку, а затем в крайней правой графе получают среднюю оценку экспертного опроса по каждому параметру.

Оценка осуществляется по 5-ти балльной шкале, где

1 – очень плохо

2 – плохо

3 – удовлетворительно

4 – хорошо

5 – очень хорошо

Полученные данные содержат разнокачественные и субъективные оценки. Для их усреднения и приведения к единой шкале измерения применяют известный статистический «метод взвешивания» параметров. Для определения значения выделенных факторов удобно работать с 3-х балльной шкалой весовых коэффициентов:

3 – очень важный фактор,

2 – важный фактор,

1 – менее важный фактор.

Результаты «взвешивания» представляют в табличной форме (таблицы 3 и 4).

Таблица 3.

Расчет весов (привлекательность рынка)

Привлекательность рынка	Значи-мость факторов (1-3)	Оценка факторов	Резуль-тат	Координата
		1	2	3	4	5
Рост и размер рынка Качество рынка Конкурентная ситуация Ситуация, связанная с внешней средой	3 3 2 2	х	х		х	х	3 12 4 10
Сумма	10						29	29:10=2,9

Таблица 8.

Расчет весов (позиция в конкурентной борьбе).

Позиция в конкурентной борьбе	Значи-мость факторов (1-3)	Оценка факторов	Резуль- тат	Координата
		1	2	3	4	5
Относительная позиция на рынке Относительный потенциал производства Относительная квалификация руководящих кадров и сотрудников Относительный потенциал НИОКР	2 3 3 3			х	х х	х	6 15 12 12
Сумма	11						48	45:11= 4,1

3-й этап. Построение общего портфеля фирмы.

На основании оценок рыночной привлекательности и позиции в конкурентной борьбе для каждой СЕФ строится общий портфель фирмы.

4-й этап. Построение целевого портфеля фирмы.

Если фактический портфель фирмы дает представление об областях деятельности предприятия на момент получения информации, то целевой портфель - о планируемых стратегиях для каждой из СЕФ.

Внимание! Самое главное при применении портфолио-метода - помнить, что опросники, шкалы, выбор весов для взвешивания и получения интегральной оценки каждый раз должны разрабатываться заново для специфических условий отрасли хозяйствования предприятия, специфики товара и конкурентной ситуации. Также каждый раз заново решается проблема подбора экспертов.

Б. Матрица BCG.

Матрица Бостонской консалтинговой группы является инструментом портфельной стратегии. Она представляет собой рыночной поле, определяемое двумя осями: вертикальная ось характеризует скорость роста рынка – годовой показатель роста конкретного рынка или отрасли, в которой действует соответствующая СБЕ. Горизонтальная ось характеризует положение анализируемого предприятия относительно конкурентов – обычно относительно ведущего конкурента.

Вертикальная ось обычно имеет шкалу от 0% до 20%, хотя на практике в зависимости от отрасли эти показатели могут быть и выше. Поэтому деление по этой шкале рынка на зону «высоких и низких показателей роста является произвольным. Горизонтальная ось определяет положение СБЕ относительно ведущего конкурента по отношению объемов производства или продаж. Обратим внимание на то, что доля рынка по отношению к ведущему конкуренту измеряется нелинейной шкалой: 1 означает равенство объемов с ведущим конкурентом.

Все рыночное поле разделено на 4 квадранта, характеризующие разные рыночные возможности, в зависимости от развития самого рынка (ось У) и конкурентной ситуации на нем (ось Х). Эти квадранты имеют имена, соответствующие оценке положения предприятия в этом квадранте – «Бедные собаки», «Дойные коровы», «Дикие кошки», «Звезды». Положение предприятия, т. е. «попадание» в тот или иной квадрант, осуществляется экспертным или аналитическим путем (схожим с портфолио-методом).

В. Матрица McKinsey.

Матрица McKinsey является более совершенным инструментом построения портфельной стратегии, поскольку не только определяет рыночную ситуацию и положение предприятия на рынке, но сразу же указывает возможную стратегию.

Существует усовершенствованная Матрица McKinsey-GE, которая применяется для сравнения всего портфеля фирмы. В этом случае идет оценка различных стратегических продуктов, соответствующих стратегических направлений деятельности и соответствующих рынков.

3.2.3. Портера и выбор базовых конкурентных стратегий.

Портера представляет собой технику определения воздействия пяти сил конкуренции.

Внимательный анализ относительно каждой из выделенных сил конкуренции показывает, что конкурентные преимущества организации связаны либо с выигрышем в цене продукции, либо в качестве в широком смысле слова, включая в себя маркетинг, ориентацию на отдельные группы потребителей, качество продукции и обслуживание клиентов, сервис продаж, предпродажное и гарантийное обслуживание и т. д. Именно эти два фактора определяют выбор базовых конкурентных стратегий (БКС) для любого предприятия.

В основе концепции БКС лежит идея, что каждая стратегия базируется на определенном конкурентном преимуществе.

В реальном бизнесе практикуют следующие три БКС: стратегия дифференциации, стратегия лидерства по издержкам, стратегия фокусирования

К особенностям модели Портера относится невозможность сочетания двух разных альтернатив. Компания должна четко для себя решить, на одном или на всех сегментах рынка она планирует присутствовать и ценовые или неценовые методы конкурентной борьбы предпочитает использовать.

3.2.4. Матрица Ансоффа

Для разработки деловой (производственной) стратегии может быть использована Матрица Ансоффа или Матрица возможностей по товарам и рынкам. Данная матрица предусматривает использование четырех альтернатив для сохранения или увеличения сбыта. Возможны четыре стратегии: стратегия проникновения на рынок, стратегия развития рынка, стратегия разработки товара, стратегия диверсификации.

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка, возможности фирмы постоянно обновлять производство. При этом две и более стратеги могут сочетаться.

3.2.5. Типовые стратегии

На основе опыта многих компаний выделены четыре основные направления развития предприятия и соответствующие им типовые стратегии: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста, стратегии целенаправленного сокращения.

Критерии эффективной стратегии

Эффективная стратегия останется мертвой идеей без следующих шагов:

▪  к разработке стратегии необходимо привлекать ключевой персонал. Должен действовать принцип: “сам придумал - сам реализовал”,

▪  изменение системы мотивации согласно стратегии развития,

▪  достижение новых стратегических установок невозможно без изменения организационной структуры предприятия,

▪  достижение новых стратегических установок невозможно без изменения культуры предприятия,

▪  все стратегические планы должны быть четко задокументированы.

Тема 4. Организационная структура управления

4.1. Основные понятия теории организации

Организация - группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других условий ради стоящих перед ними задач для достижения общей цели.

Организационная структура управления – это распределение прав и обязанностей (функций) между отдельными подразделениями и работниками предприятия и правила взаимоотношений между ними.

Нужно иметь в виду, что организационная структура – есть система, состоящая из функциональных мест и связей подчинения-исполнения между ними. Другими словами, в нее «входят» функции, но не конкретные люди. Поэтому при исследовании организации важно понимать, что в ней возникают объективные организационные процессы, которые не зависят от наполняющих ее людей, но зависят от типа организационной структуры, от правил распределения функций, определения обязанностей и полномочий.

4.2. Общие правила построения организации

В теории управления существуют следующие правила построения организационных структур предприятия:

▪  В основе построения любой организации лежит технология производства продукта (цели организации). Производство первично, а структура управления вторична.

▪  Разделение труда по типам деятельности (продуктам).

▪  Специализация и персональная ответственность.

▪  Выполнению каждой работы должен соответствовать конкретный результат, определяющий полезность человека или подразделения для организации

▪  Материальная заинтересованность работника: правило “своего кармана”.

▪  Управляемость организацией (обратная связь).

4.3. Типы организационных структур

4.3.1. Линейно-функциональная структура:

Вся работа делится на определенные функции. Соблюдается принцип единоначалия, и, в то же время, имеется функциональное разделение управленческих работ.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

▪  Хорошая координация всех функций.

▪  Профессиональная специализация.