Формирование клиенто-ориентированной структуры взаимодействия
компании с партнерами на основе организационных инноваций
Аннотация:
В статье предлагается клиенто-ориентированная структура взаимодействия с партнерами, выстраиваемая на основе бизнес-реинжиниринга. Рассматривается специфика бизнес-реинжиниринга, приводящая к внедрению проектного управления. Ранжируются интересы приоритетных партнеров, задается алгоритм внедрения, оценивается степень ориентированности на клиента на основе системы показателей.
Ключевые слова:
CRM (Customer Relationship Management – управление отношениями с клиентом), партнеры, жизненный цикл отрасли и организации, бизнес-реинжиниринг, бизнес-процессы, степень ориентированности на клиента.
Актуальность настоящей статьи обусловлена ростом конкуренции и необходимостью удержания компаниями своих конкурентных позиций.
Рост конкуренции во многих отраслях приводит к усилению борьбы за клиента. Борьба за клиента будет усиливаться, поскольку глобализация и грядущие перспективы вступления в члены ВТО внесут существенные дополнения в перечень конкурентных отраслей.
Компании выстраивают клиенто-ориентированные отношения. В основном, отношения сводятся к персонифицированному подходу к клиентам. С одной стороны, повышается лояльность клиентов, но с другой, – эта лояльность сильно зависит от личности менеджера-продавца. Поэтому с переходом менеджера в другую компанию стоит ожидать потери клиента.
В соответствии с определением технологии CRM (Customer Relationship Management – управление отношениями с клиентом), составными частями CRM являются не только качественное обслуживание клиентов, но также: эффективные бизнес-процессы, оптимальная организационная структура, мотивированный персонал. Следовательно, не достаточно ограничиться только выстраиванием персонифицированных отношений с клиентами, необходима корректировка всех компонентов технологии.
Цель настоящей статьи – формирование клиенто-ориентированной структуры взаимодействия компании с партнерами и оценка степени ориентации на клиента.
Предполагаемые методы исследования: структурный системный анализ, кластеризация и классификация, ранжирование.
Под партнерами мы будем понимать не только поставщиков и субподрядчиков. К понятию «партнер» подойдем с точки зрения заинтересованных лиц. В этом свете, к партнерам можем отнести клиентов, собственника, руководителей, сотрудников, и других участников деятельности. Каждый из перечисленных субъектов имеет собственные интересы.
Суть построения клиенто-ориентированной компании заключается в согласовании интересов всех партнеров. Если вновь обратиться к определению технологии CRM, то она как раз и учитывает интересы клиентов, собственников, руководителей и персонала.
Для формирования клиенто-ориентированной структуры взаимодействия с партнерами в статье будут рассмотрены следующие задачи.
1. Анализ предпочтений и классификация партнеров.
2. Ранжирование партнеров по значимости.
3. Разработка структуры взаимодействия с приоритетным партнером.
4. Реализация структуры взаимодействия на основе организационных инноваций.
5. Оценка степени ориентированности на клиента на основе системы показателей.
1. Анализ предпочтений и классификация партнеров
В таблицу 1 собраны базовые интересы партнеров.
Таблица 1
Интересы партнеров
Партнер | Интересы |
Клиент | • Соотношение Цена/Качество • Быстрое обслуживание • Вежливый персонал • Индивидуальный подход |
Государственные структуры, в т. ч. налоговые органы | • Законопослушность • Своевременность и полнота предоставления информации • Социальная направленность |
Собственник | • Высокая стоимость бизнеса • Эффективная деятельность (рентабельность) • Прозрачность бизнеса |
Руководитель | • Позитивный имидж компании • Четкое распределение обязанностей • Ответственность • Полномочия • Мотивация |
Сотрудник | • Заработная плата • Социальный пакет • Условия труда • Стабильность • Удовлетворение деятельностью |
Далее нами проведена классификация партнеров, в зависимости от соотношений их ключевых интересов, (табл. 2, табл. 3, табл. 4, табл. 5).
В целом, интересы всех типов партнеров сводятся к следующим пяти базовым ценностям: 1) деньги; 2) власть; 3) слава; 4) познание / любопытство; 5) стабильность / покой. У каждой категории партнеров свои приоритеты.
Таблица 2
Матрица клиентов
Качество Цена | Низкое | Высокое |
Высокая | Обманутые | Богатые |
Низкая | Бедные | Везучие |
Таблица 3
Матрица собственника
Доходность Риск | Низкая | Высокая |
Высокая | Неудачники | Бесшабашные |
Низкая | Осторожные | Везучие |
Таблица 4
Матрица руководителя
Полномочия Ответственность | Низкие | Высокие |
Высокая | Надежные | Ключевые |
Низкая | Незаинтересованные | Временные |
Таблица 5
Матрица сотрудника
Результаты Вознаграждение | Низкие | Высокие |
Высокое | Обманщики | Карьеристы |
Низкое | Новички | Лояльные |
При построении матриц нами использован принцип Бостонской консалтинговой группы (BCG). Классификация нужна организациям для разработки различных стратегий поведения по отношению к своим партнерам.
2. Ранжирование партнеров по значимости
В том случае, когда интересы партнеров сталкиваются, необходим выбор приоритетного партнера. Возникает задача ранжирования партнеров по степени их влияния на организацию. Для определения значимости партнеров необходимо ввести конкретные условия функционирования компании. На разных этапах развития компании приоритет партнеров меняется.
Будем рассматривать компанию по этапам ее жизненного цикла, при этом совместим жизненный цикл организации с жизненным циклом отрасли.
Не принимая в расчет фазу упадка, выделим следующие модели рынка (рис. 1):
1) чистая монополия, существующая для одной организации, продающей уникальный товар при высоком уровне спроса;
2) олигополия, действующая в условиях ненасыщенного рынка;
3) монополистическая конкуренция, отличающаяся наличием нескольких продавцов, сбывающих различающийся некоторыми характеристиками товар;
4) монопсония, характеризующаяся множеством ниш, высокой степенью специализации компаний и ориентацией на одного покупателя в рамках выбранной ниши.
Чистая | Олигополия | Монополистическая конкуренция | Монопсония |
Рис. 1. Модели развития рынка
На рисунке левая верхняя часть прямоугольника, расположенная выше линии жизненного цикла, отводится рыночной ситуацией и характеризует спрос. Правая нижняя часть, находящаяся под кривой жизненного цикла, описывает потенциал предприятия.
Ситуация на рынке складывается по аналогии с жизненным циклом организации. В начале на рынок выдвигаются единичные организации с уникальным товаром, при этом наблюдается высокий спрос. Это приводит к появлению других продавцов, количество которых со временем увеличивается. Рынок постепенно насыщается, его емкость снижается.
Рост конкуренции стимулирует объединение компаний, и это существенно затрудняет появление на рынке новых представителей. Чем больше предприятий присутствуют на рынке, тем выше конкуренция и меньше доля рынка каждого субъекта. Сравнительная характеристика моделей развития рынка приведена в табл. 6.
Таблица 6.
Характерные черты моделей рынка (по Макконнеллу и Брю)
Характерная черта | Модели рынка | |||
Монополия | Олигополия | Монополист. | Монопсония | |
Число фирм | Одна | Несколько | Много | Очень много |
Тип | Уникальный | Стандартизованный | Дифференцированный | Многообразный |
Контроль над ценой | Значительный | Ограниченный | Присутствует в очень ограниченных рамках | Отсутутствует |
Условия | Блокированы | Наличие существенных препятствий | Сравнительно легкие | Очень легкие |
Неценовая | Связи с общественностью | Реклама | Значительный упор на рекламу, бренды, торговые марки | Отсутствует |
На практике, монопсония встречается редко. Большое количество предприятий делят рынок на бесконечно малые ниши. Каждую нишу занимает один покупатель и ориентированный на его потребности продукт. В этих условиях происходят бурные процессы слияний и поглощений, и противоположные им – создание дочерних фирм, выведение непрофильных бизнесов.
Эмпирически, можно предположить, что условная организация развивается параллельно со становлением отраслевого рынка. Она первой появилась на рынке с предложением уникального продукта. Привлекательность отрасли с высокой емкостью рынка приводит к возникновению имитаторов, таким образом, у нашей условной фирмы появляются последователи. Чем дальше, тем их больше, следовательно, доля рынка каждого игрока сокращается. На этапе монополистической конкуренции организация, предвидя дальнейшее сокращение рынка, вынуждена диверсифицироваться. У нее появляются новые продукты, для которых характерны разные рыночные модели. В этом случае можно говорить о сбалансированном продуктовом портфеле.
Понимание ситуации на рынке является определяющим в выборе стратегии организации.
В зависимости от модели рынка стратегия может быть следующая:
1) чистая монополия: зарождение рынка, сопровождающееся появлением новаторов с рекомендуемыми стратегиями «снятия сливок» и «максимизации сбыта»;
2) олигополия: сокращение количества клиентов, переход к стратегии «снижения издержек»;
3) монополистическая конкуренция: рост числа конкурентов, выбор стратегии дифференциации и специализации;
4) монопсония: стратегия слияний и поглощений с целью минимизации трансакционных издержек и роста стоимости бизнеса.
В зависимости от стратегии, меняются приоритеты партнеров (рис. 2).
Емкость рынка
 |
 |
Потенциал
компании
Время
Рис. 2. Смена приоритетов партнеров по этапам жизненного цикла
В момент создания фирмы «семейного типа» очень большое значение играет личность руководителя. Он определяет вид деятельности, структуру, персонал.
С ростом компании на первый план выходят вопросы организации деятельности, развития организационной структуры, делегирования полномочий, координации и мотивации персонала. Приоритетным клиентом становится персонал.
С ростом конкуренции и сокращением доли рынка следует переключить внимание на клиентов (потребителей). Организация должна подстраиваться под их требования, повышать качество продукта / услуги.
И, наконец, в условиях насыщенного рынка (монопсонии) собственник определяет дальнейшие пути развития фирмы путем слияний-поглощений. Собственник становится приоритетным клиентом. Он может продать бизнес, может сменить вид деятельности, поскольку маленькая емкость рынка препятствует дальнейшему развитию организации.
Следует отметить, что в первой половине жизненного цикла организации приоритет отдается внутренним партнерам (клиентам), а в условиях конкуренции – внешним. Переориентация на внешнего клиента носит стратегический характер и требует структурных системных инноваций в компании.
3. Разработка структуры взамодействия с приоритетным партнером
Основоположники бизнес-реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи провозгласили бизнес-реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании».
Причина подобного переосмысления на наш взгляд кроется в смене приоритета, то есть переориентации на внешнего партнера. Следствием являются организационные инновации, которые проявляются в изменении бизнес-процессов и организационной структуры.
Для рассмотрения структуры взаимодействия с приоритетным партнером мы предлагаем использовать технологию описания бизнес-процессов Swim Lane. В соответствии с технологией, бизнес-процесс изображается прямоугольниками операций, каждая из которых размещается на «плавательной дорожке» соответствующего исполнителя. Вдоль оси абсцисс слева направо размещается время, по оси ординат –– участники бизнес-процесса, каждый из которых имеет свою «плавательную дорожку». Входы-выходы операций представляют собой документы (показатели), образующие документооборот (рис. 3).
Естественно, каждая операция имеет название, которое вписывается в прямоугольник. В нашем случае интерес представляет конфигурация бизнес-процесса, поэтому для удобства мы пренебрегли названиями.
Совокупность операций вдоль дорожки является функционалом исполнителя и основой его должностной инструкции. Совокупный функционал сотрудников отдела и стыки с другими подразделениями ложатся в основу Положения о подразделении. Сотрудники группируются в штатное расписание и организационную структуру. Взаимодействия между подразделениями закрепляются Регламентом, а документы (стрелочки) –– представляют собой систему шаблонов и алгоритм их заполнения.
 |
Рис. 3. Бизнес-процесс в технологии Swim Lane
Данная конфигурация бизнес-процесса соответствует функциональной организационной структуре. Каждый выполняет свою функцию и не несет ответственности за результат всего процесса. Функциональная организационная структура оптимальна в условиях монополии и наличия продукта массового спроса. Функциональная структура ориентирована на внутреннего партнера и обеспечивает высокий уровень специализации.
Для клиента бизнес-процесс не удобен, поскольку отсутствует ответственный за клиента, нет информации о ходе процесса, результат деятельности клиент получает от другого лица.
Основной принцип работы с клиентом – от кого взял задание, тому и отдал результат. Если мы выстраиваем организацию, ориентированную на внешнего клиента, то конфигурация бизнес-процесса кардинальным образом изменится (рис. 4).
 |
Рис. 4. Изменение конфигурации бизнес-процесса в клиентоориентированной компании
В соответствии с учением М. Хаммера и Дж. Чампи, в ходе бизнес-реинжиниринга достигаются следующие результаты.
1) Несколько работ объединяются в одну. Появляется «ситуационный работник» (case worker), отвечающий за выполнение процесса от начала до конца.
Такого работника мы получили на первой плавательной дорожке. Он замкнул на себя взаимодействия внешней и внутренней среды. Это, так называемая, работа с клиентом «в одно окно». В свою очередь, сотрудник, выдающий задание и получающий его результат, является внутренним клиентом.
2) Ситуационный менеджер – единственный контакт с внешней средой.
3) Решения принимают работники.
Если сравнить левую и правую части рис. 4, то можно отметить следующее. В первом случае нет одного ответственного за конечный результат, поэтому необходимы контролирующие функции руководителя. Во втором случае контроль возлагается на внутреннего клиента. Он не принимает результаты работы, пока его не устроит ее качество.
4) Сокращается объем проверок и контроля.
5) Работа выполняется там, где возможно сделать ее наиболее эффективно.
Для клиенто-ориентированного бизнес-процесса характерна универсальная деятельность в противовес специализации. Это означает, что исполнители реализуют комплекс разнородных операций.
6) Преобладают смешанные централизованные/децентрализованные операции.
Основное отличие проектно-матричной от функциональной структуры – совмещение типовой и уникальной деятельности одним исполнителем и его подчинение двум руководителям.
Более актуальное определение реинжиниринга, на наш взгляд дал Ник Оболенски: «Реинжиниринг – комплекс мер, предпринятых организацией для преобразования своих внутренних процессов и систем контроля из традиционной вертикальной (иерархической) структуры в структуру горизонтальную, межфункциональную, неиерархическую, построенную на основе проектных команд и направленную на удовлетворение запросов потребителей».
В определении важны слова «горизонтальная, межфункциональная структура» и упоминание «проектных команд». В функциональной структуре работа сотрудников ограничена рамками их функциональных обязанностей. В проектной – задается целями проекта, при этом проект связан с уникальным клиентом или уникальным продуктом.
Для бизнес-процесса, ориентированного на внешнего клиента (партнера) характерна проектная структура. Клиент рассматривается в роли заказчика, и вся деятельность выстраивается таким образом, чтобы максимально отработать его требования. Менеджер проекта в этом случае отвечает за результат и несет ответственность за взаимодействия с внутренними клиентами.
Будем называть конфигурацию бизнес-процесса, ориентированного на внутреннего партнера, функциональной, а на внешнего партнера – проектной.
Реинжиниринг бизнеса, действительно, предполагает переход от функциональной структуры – к проектно-матричной. Если данный процесс происходит медленно, согласно естественному развитию рыночной ситуации, то компания успевает перестроиться. В случае внезапного появления кризисной ситуации, появления крупного конкурента или внезапного охлаждения клиентов («Три К» – кризисы, конкуренты, клиенты) у организации может не хватить ресурсов на преобразования. Именно со скоростью изменений связан высокий риск проведения реинжиниринга бизнеса. В этом случае особые требования предъявляются к реализации организационных нововведений.
В результате переориентации на внешнего клиента, в первую очередь, происходит смена конфигурации бизнес-процесса, что влечет за собой изменения организационной структуры, должностных обязанностей, системы мотивации сотрудников, информационного взаимодействия. Причины перечисленных изменений кроются во внешних условиях – то есть снижении конкурентоспособности организации. Сложность изменений заключается в том, что сами изменения являются не только структурными, но и затрагивающими культурный уровень организации. Быстрые нововведения, даже проводимые с участием опытных консультантов и имеющие хорошую финансовую поддержку, могут сопровождаться саботажем, текучестью кадров, оттоком клиентов, утерей имиджа и другими неблагоприятными событиями. Именно поэтому, по оценке , , и в России насчитывается до 60% неуспешных случаев проведения реинжиниринга.
Причины, на наш взгляд, кроются в следующем: 1) неумение консультантов определить реальную потребность в реинжиниринге; 2) отсутствие четкого плана преобразований с учетом задач удержания персонала, как партнера, чей приоритет меняется; 3) нехватка ресурсов (времени, денежных средств, грамотных специалистов, способных работать в условиях изменений).
4. Реализация структуры взаимодействия на основе организационных инноваций
Для построения клиенто-ориентированной компании на базе организационных инноваций следует разработать методику преобразований.
На сегодняшний день существуют различные подходы к проведению реинжиниринга бизнеса, однако ни одна методика не учитывает заявленной нами смены приоритетного партнера. Именно этот факт, по нашему мнению, сводит существующие методики к структурным, не затрагивая культурный уровень изменений.
Большинство авторов склоняются к тому, что при проведении реинжиниринга должны присутствовать три этапа: описание модели «Как есть», «Как должно быть», проект перехода к желаемому состоянию. В то же время, М. Хаммер и Дж. Чампи предлагают разрабатывать систему «с нуля», фактически пренебрегая оценкой существующего состояния. Именно в отказе учета сложившейся ситуации, на наш взгляд, кроются проблемы внедрения. Пренебрегать анализом ситуации не стоит. Если речь идет об экономии времени, то можно осуществлять анализ существующего и проектирование желаемого состояний параллельно.
Принципиально, методика проведения реинжиниринга заключается в следующем:
1) Анализ внешней среды;
2) Анализ существующего потенциала компании;
3) Разработка желаемого состояния компании с максимальным привлечением персонала к постановке проектного менеджмента в компании;
4) Формирование проекта преобразований с учетом сохранения персонала как партнера, чьи интересы при смене приоритета необходимо учесть в первую очередь;
5) Внедрение.
На наш взгляд, для внедрения проектного управления не обязательна последовательная разработка функциональных стратегий, как предлагают специалисты в области стратегического менеджмента. После определения продуктового портфеля идентифицируются стратегические бизнес-единицы (СБЕ), для которых вводится система бюджетирования. Далее система бюджетирования распространяется на центры затрат путем выявления драйверов отнесения затрат. Внедрение системы учета затрат «директ-костинг» как раз и позволяет осуществить автономное бюджетирование проектов.
Технология внедрения, таким образом, преобразуется в следующий вид.
1) Анализ внешней среды, выявление приоритетного партнера;
2) Корректировка портфеля услуг с учетом требований приоритетного партнера;
3) Внедрение системы бюджетирования;
4) Внедрение системы управления проектами;
5) Выделение СБЕ, назначение менеджеров проектов;
6) Реконфигурация бизнес-процессов;
7) Определение систем показателей эффективности СБЕ, принципов мотивации сотрудников по СБЕ.
Данная технология апробирована нами в условиях выделения бизнес-школы из недр вуза (УГТУ-УПИ).
Самая большая проблема опять же носит культурный характер. Организация нуждается в подготовленных менеджерах проектов – руководителях СБЕ. Если их не достаточно, то организация деградирует. Если изменения происходят относительно медленно, адаптация осуществляется постепенно. В противном случае происходит резкий отток персонала, значительно ослабляющий компанию в условиях изменений внешнего окружения.
5. Оценка степени ориентации на внешнего клиента на основе системы показателей
Фактически, конфигурация бизнес-процесса функциональной организации характерна для вуза и реализуемого в вузе типового продукта массового спроса – программ профессиональной подготовки. Чем четче отлажена каждая функция, тем быстрее и лучше реализуется весь бизнес-процесс в условиях ярко выраженной специализации исполнителей.
Конфигурация бинес-процесса в проектной структуре характерна для организаций, предоставляющих эксклюзивный продукт (услугу). В нашем случае – программы бизнес-образования. При этом у бизнес-процесса есть координатор или менеджер процесса (проекта), есть владелец, перераспределяющий ресурсы. Требования к каждому участнику бизнес-процесса предъявляют внешний или внутренний клиент (инициатор действия и получатель результатов). Затраты всех исполнителей относятся на проект и являются прямыми. Качество операций также оценивается клиентом. Система стимулирования участников проекта выстроена в зависимости от результата и может быть выражена в форме процента от поступлений. В функциональной организации действует окладно-премиальная система, при этом премии не зависят от результатов выполнения операций. Постоянная часть вознаграждения сравнима и зачастую превышает переменную составляющую. В проектной структуре доля переменной части вознаграждения существенно превышает постоянную часть и зависит от результатов проекта.
Если мы говорим о том, что организация бизнес-школы является результатом реинжиниринга вуза и переводом его из функционально выстроенной организации в проектную рыночную структуру, то, естественно, мы рассматриваем две крайности, каждая из которых работает идеально в определенных нами условиях. Вуз – для реализации типового стандартного, недорогого продукта массового спроса, бизнес-школа – для реализации эксклюзивных услуг в условиях жесткой конкуренции.
Разработанная нами система критериев позволяет разграничить эти две крайности. Показатели сведены в табл. 7. В правой колонке приведен профиль Бизнес-школы УГТУ-УПИ. Для идеальной модели бизнес-школы все переменные принимают значение, равное или близкое к единице. Для вузов, не имеющих программ бизнес-образования, значения стремятся к нулю.
Таблица 7
Система критериев
1) Доля программ, подчиняющихся образовательным требованиям (не стандартам) |
|
2) Доля программ, выстроенных по проблемно-ориентированному принципу и обладающих миссией, целями, логикой | 0………………·……..1 |
3) Доля практических занятий | 0…………………·…..1 |
4) Доля штатных преподавателей, имеющих опыт консультирования/ практической деятельности | 0…………………….·.1 |
5) Доля программ, реализуемых с участием зарубежных партнеров | 0………·……………..1 |
6) Наличие Службы постпрограммного сопровождения | 0……………………..·1 |
7) Наличие службы сопровождения программ | 0……………………. ·1 |
8) Доля внебюджетных поступлений | 0………………·……..1 |
9) Доля Центров финансовой ответственности от общего числа подразделений | 0…………………·…..1 |
10) Доля выручки, поступившей через коммерческие счета в банке | 0·……………………..1 |
11) Доля прямых затрат | 0…………………·…..1 |
12) Доля подразделений, на чьи услуги установлены трансфертные цены | 0………·……………..1 |
13) Отношение доли, остающейся в распоряжении руководителя проекта, к доле родительской организации | 0………………·……..1 |
14) Доля сотрудников, у которых более 50% вознаграждения зависят от результатов деятельности организации. | 0…………………·…..1 |
0……………………·..1Предложенная нами система критериев разграничивает категории приоритетных партнеров. Значение «0» в таблице соответствует требованиям Федерального агентства по образованию РФ и программам профессиональной подготовки на бюджетной основе. Как уже отмечалось, подобные программы характерны для вуза. При этом для продукта массового спроса и приоритета Федерального агентства и администрации вуза как приоритетных партнеров, наиболее подходящей является функциональная структура, бюрократическая система управления, обеспечивающая следование стандартам, максимальную повторяемость бизнес-процессов. Значение «1» соответствует проектной структуре, эксклюзивному продукту, приоритету клиента.
Суммируя значения по всем 14 критериям, мы можем условно разделить образовательные учреждения на следующие категории, в зависимости от полученного значения результирующего показателя категории образовательного учреждения.
0 | – | государственное образовательное учреждение, реализующее только бюджетные программы; |
От 0 до 5 | – | организации бюрократического типа, реализующие, в основном, типовой продукт массового спроса; |
От 5 до 9 | – | организации смешанного типа; |
От 9 до 14 | – | бизнес-школы (проектно-матричные организации, реализующие дорогостоящие программы бизнес-образования); |
14 | – | модель идеальной бизнес-школы |
Разделение образовательных учреждений по категориям дает возможность оценки степени ориентированности на приоритетного партнера. В последнее время набирают популярность различные рейтинги. При составлении рейтингов можно сравнивать только однотипные образовательные учреждения, то есть относящиеся к одной категории. Так Бизнес-школа УГТУ-УПИ относится к категории бизнес-школ с результирующим показателем 9,58. Это нижняя граница значений для категории бизнес-школ.
Выводы:
1. Система отношений с клиентами / партнерами (CRM) базируется не только на выстраивании личных отношений. Должны быть выстроены бизнес-процессы, организационная структура, проведены культурные преобразования, в соответствии с проектно-матричной структурой. Необходимы организационные инновации.
2. Для организации приоритет партнеров меняется, в зависимости от стадии развития рынка. В разные периоды жизненного цикла компания меняет приоритет ключевых партнеров и выстраивает отношения, с учетом приоритетов. На стадии совершенной конкуренции приоритетным становится внешний партнер – клиент.
3. Структура вззамодействия с приоритетным партнером хорошо выстраивается на основе бизнес-процесса, изображенного с помощью технологии Swim Lane. Основной принцип клиенто-ориентированного процесса: от кого взял задание, тому и отдал результат. Данный принцип соответствует проектному подходу и работе менеджера проекта с заказчиком.
4. Смена приоритетного партнера влечет серьезные изменения во взаимодействии всех участников. Переориентация с внутреннего на внешнего клиента осуществляется посредством бизнес-реинжиниринга. Примером бизнес-реинжиниринга служит выделение Бизнес-школы из недр Вуза. Вуз и Бизнес-школа могут рассматриваться в качестве антиподов в части продукта, рынка и приоритетного партнера. В вузе реализуется продукт массового спроса на средства Федерального бюджета. Бизнес-школа нацелена на предприятия и их сотрудников, предлагает эксклюзивный продукт в условиях жесткой конкуренции и ограниченного спроса.
5. Нами разработана система показателей для образовательных учреждений с целью оценки степени ориентации на внешнего клиента. Система позволяет кластеризовать образовательные учреждения, что, в свою очередь, необходимо для принятия корректирующих решений. Также кластеризация необходима при проведении различного рода рейтингов.
ЛИТЕРАТУРА
1. , , Киселев бизнес-процессов. М.: Изд-во Эксмо, 20с. (Учебник для программы МВА).
2. , Малышева бизнес-школы: проблемы и перспективы // Бизнес-образование №1 (20), 2п. л.)
3. , Мишурова реинжиниринга бизнеса: Учебное пособие. Москва: ИКЦ “МарТ”; Ростов-на-Дону: Издательский центр “МарТ“, 20с.
4. Практический реинжиниринг бизнеса: инструменты и методы для эффективного изменения / Пер. с англ. И Савельева. М.: Лори, 2004.366 с.
5. , Попов бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 19с.: ил.
6. Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер с англ. СПб.: -Петербургского университета, 19с.
