Курсовая работа по дисциплине "Менеджмент"

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Департамент научно – технической политики и образования

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Красноярский государственный аграрный университет»

Хакасский филиал

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине . Менеджмент.

ТЕМА: . Функции менеджера.

. .

Студента _3_ курса специальности __Экономика и управление на предприятии АПК

заочной формы обучения ____

фамилия, имя, отчество

группа Э - 84

Работу проверил преподаватель_________________________________________

фамилия, имя, отчество

___________________ «____» _____________ 2011г.__ _______________

оценка дата подпись преподавателя

Абакан 20011г.

Содержание

Введение	3
1. Функции менеджера	4
1.1 Роли менеджера в организации	5
2. Типы менеджеров	8
3. Требования к менеджерам	13
3.1 Требования к профессиональным и личностным качествам менеджера	15
4. Перспективная модель менеджера	18
4.1 Критерии оценки менеджеров	28
Заключение	30
Библиографический список	31

Введение.

В процессе управления сегодня происходят изменения, которые связаны, прежде всего, с тем, что люди рассматри­ваются как основной ресурс организации. В определение целей организации и ее подразделений, в процесс приня­тия управленческих решений вовлекаются не только уп­равленческие работники, но и весь персонал организации. В этих условиях менеджеру необходимо уметь работать в управ­ленческой команде и в качестве лидера, и в качестве игро­ка команды. А это, в свою очередь, еще более повышает требования к его личностным качествам, умению строить и осуществлять взаимоотношения с сотрудниками. Мене­джер должен стремиться стать истинным лидером в орга­низации.

Сказанное предопределяет новые требования к менедже­рам, их образованию, навыкам, их подготовке.

От профессионализма менеджеров зависит успех прово­димых реформ, перспективы развития экономики. В связи с этим подготовка высококвалифици­рованных менеджеров и приобретение ими навыков эффективной управленческой работы, навыков лидерства сегодня необычайно важны. Переподготовка должна осу­ществляться систематически в различных формах, в том числе и путем самообразования в характере и содержании самой работы, ее целевой направ­ленности, предмете, результатах и применяемых средствах.

Управленческим трудом заняты руководители, специалис­ты и технические исполнители. Ведущее место среди них занимают руководители всех уровней управления (высше­го, среднего, низового) и различных подразделений организации (линейных и функциональных).

В курсовой работе рассмотрена сложность, содержание, специфика деятельности менед­жеров, выполняемые ими функции и мно­гообразные роли в процессе управления организацией.

1. Функции менеджера.

Характер деятельности конкретного менеджера на предприятии определяется составом делегированных ему полномочий в принятии управленческих решений, который устанавливается в соответствии с принятой на предприятии системой разделения труда и специализации управленческих кадров.

Функция организовывание заключается в распределении всех ресурсов, необходимых для выполнения плана и до­стижения целей организации. Ее реализация предполагает проектирование структуры организации и ее подразделении, определение конкретных задании и их подразделе­ний и исполнителей, делегирование полномочий для вы­полнения заданий.

Осуществляя функцию координации, менеджеры согласовы­вают, взаимосвязывают действия людей и подразделений.

Рис. 1.1. Функции менеджера в процессе управления

Мотивирование представляет собой процесс воздействия на людей с целью побуждения их к определенным дейст­виям путем пробуждения в них определенных мотивов.

Ос­новная задача менеджеров состоит в том, чтобы в процессе управления найти такие формы и методы мотивирования, которые способствовали бы достижению целей, поставленных перед организацией, ее отдельными подразделениями и работниками.

Поскольку основой моти­вов являются потребности человека, то для успешного мотивирования менеджеры должны знать потребности подчиненных и создать для них такие условия деятельно­сти, которые гарантируют увязку роста эффективности организации с удовлетворением этих потребностей.

Непрерывное сопоставление фактических результатов работы с запланированными, оценка и коррек­тировка деятельности работников в соответствии с постав­ленными целями это – контроль.

Исследования показали, что значимость различных функций управления в деятельности ме­неджеров различных уровней неодинакова. Менеджеры высшего уровня затрачивают больше вре­мени на планирование, на низшем же уровне управления наиболее важна функция мотивации. В то же время менеджеры всех звеньев управления тратят почти в два раза больше времени на планирование, чем на организацию, координирование, мотивирование и контроль вместе взятые.

1.1. Роли менеджера в организации.

Менеджеры в организации выполняют многообразные роли. Их классификацию и описание дал известный спе­циалист по менеджменту Г. Минцберг (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Десять управленческих ролей менеджера

Роль	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
Межличностные роли
Главный бухгалтер	Символический глава выполняет обычные обязанности правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
Лидер	Ответственный за мотивацию и активиза­цию подчиненных, за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних и внутренних контактов и источников информации, которые предо­ставляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие во внешних сове­щаниях, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Приемник информации	Получает специализированную информа­цию (в основном текущую) для использо­вания в интересах дела; выступает как центр сосредоточения внутренней и внешней информации, поступающей в организацию	Обработка всей почты и контакты, свя­занные преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки, Интернет, беседы и др.)
Распространитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других людей, членам организации; часть этой информа­ции носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации фактов	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербаль­ные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представитель	Передает информацию для внешних кон­тактов относительно планов, политики действий, результатов работы организа­ции, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разраба­тывает и запускает проекты изменений, контролирует разработку проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, анализ ситуаций, включающий инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
Устраняющий помехи	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед не­обходимостью важных и неожиданных помех	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Продолжение таб. 1.1
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевоз­можных ресурсов организации, что факти­чески сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации	Составление графиков, запросы полно­мочий, действия, связанные с составле­нием и выполнением бюджетов, прог­раммирование работы подчиненных
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех важных переговорах	Ведение переговоров

Деятельность менеджера, связанную с межличностными коммуникациями, информацией и принятием решений характеризуют роли, представленные на рис.1.2.

Рис. 1.2. Роли, характеризующие деятельность менеджера

Следует обратить внимание на то, что, во-первых, работа менеджера состоит из комбинации нескольких ролей; во-вторых, эти роли на практике взаимозависимы и взаимо­действуют; в-третьих, важность этих ролей меняется в за­висимости от уровня управления; в-четвертых, роли, исполняемые руководителем, определяют объем и содер­жание его работы. Реализация общих функций и ролей оп­ределяет успех управленческой деятельности и, в конечном счете, ведет к достижению запланированных результатов работы организации.

2. Типы менеджеров.

В любой организации имеются два типа менеджеров — ли­нейные и функциональные. К линейным относятся мене­джеры, действующие на основе единоначалия, ответствен­ные за состояние и развитие организации (предприятия) или ее подразделений (цехов, участков, бригад) — это ди­ректора, начальники цехов, мастера, бригадиры.

Функци­ональные менеджеры ответственны за определенную под­систему управления, например, за маркетинг, экономику, управление персоналом или финансами.

По месту в системе управления организацией менеджеры занимают три уровня: высший, средний и низовой (пер­вый) (рис. 2.1).

Рис. 2.1 Уровни руководства в организации

Пирамида указывает на то, что на каждом последующем управленческом уровне находится меньшее количество работников, чем на предыдущих. Самое большое число непосредственных подчиненных находится в ос­новании организационной пирамиды.

Менеджеры высшего уровня

Менеджеры высшего уровня — самая малочисленная, но наиболее влиятельная категория. Они определяют общие направления функционирования и развития организации и ее крупных подразделений, принимают ключевые реше­ния по стратегии развития и текущим делам, наделены полномочиями для приобретения других компаний, запу­ска новых производственных мощностей, найма работни­ков и т. п.

Деятельность этих менеджеров характеризуется масштабностью и сложностью, приоритетом стратегичес­кой и перспективной деятельности, наиболее тесными свя­зями с внешней средой, разнообразием принимаемых ре­шений, напряженным темпом работы (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Руководитель организации и сферы его деятельности

Менеджеры среднего уровня

Менеджеры среднего уровня координируют и контролиру­ют работу руководителей низового уровня. В их действиях преобладает решение тактических задач, что не исключает их участия в разработке стратегических проблем. Значи­тельный удельный вес в рабочем времени этих менеджеров занимает общение с менеджерами среднего (горизонталь­ная координация работ) и низового уровня (вертикаль ие­рархии управления) (рис. 2.3).

Роль руководителей среднего уровня в современных усло­виях значительно возросла. Это связано с развитием вну­треннего хозрасчета, с

расширением прав структурных подразделений организации.

Рис. 2.3. Менеджер среднего уровня в системе управления организацией

Менеджеры низового уровня

Менеджеры низового уровня составляют самую много­численную управленческую группу в организации. Они отвечают за выполнение производственных заданий и ис­пользование ресурсов. Их работа связана с решением пре­имущественно тактических и оперативных проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким вре­менным периодом реализации принимаемых решений, по­стоянным общением с непосредственными исполнителя­ми (работниками), производственным персоналом (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Менеджер среднего уровня в системе управления организацией

Основная задача менеджеров состоит «в создании окружа­ющих условий для групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды вносили свой вклад в достижение группо­вых целей с минимальной затратой денег, времени, усилий и материалов, а также с минимальными неудобствами».

Содержанием деятельности менеджера является процесс реализации функций планирования, организация, координации, мотивации и контроля.

В процессе планирования определяются цели и задачи организации и ее подразделений, устанавливается, что не­обходимо делать для достижения целей. Тем самым обес­печивается единая направленность усилий всех членов организации. Для этого следует взаимоувязать цели раз­личных уровней организации, управляющих, подразделе­ний, работников.

В структуре затрат рабочего времени менеджеров низового уровня большое место занимает кон­троль и инструктирование подчиненных.

Менеджеры высшего уровня треть своего времени затрачивают на изучение деловой окружающей среды.

Кроме того, необходима взаимосвязанность целей разных сфер деятельности в организации.

Это требует объедине­ния усилий:

1) высшего уровня управления с его акцен­том на грандиозной картине и больших прибылях, мо­гущественных деятелях и удовлетворении запросов держателей акций;

2) производственников и их прицелом сделать больше, быстрее и дешевле с более удовлетворен­ными «делателями»;

3) персоналом, занимающимся мар­кетингом, чей взгляд всегда обращен на квоты, премии и проценты;

4) финансистов с их любовью к дивидендам, процентам и, прежде всего, балансу;

5) мастеров, которые смотрят вверх, чтобы удовлетворить руководство, и вниз, чтобы рабочие продолжали работать;

6) рабочих, управ­ляющих лишь своими собственными усилиями, чтобы удов­летворить мастеров, чтобы заработать на жизнь и дожить до пятницы, когда выдастся жалованье.

В процессе планирования происходит увязка целей орга­низации с ее ресурсам.

3. Требования к менеджерам.

Труд менеджера носит высоко творческий характер, требует наличия разносторонних знаний, предполагает склонность личности к аналитической деятельности и умение концентрироваться в определенные моменты времени на ограниченных проблемах. Так как основной предмет труда менеджера — управленческая информация, то обязательным условием его эффективной работы является знание и умение использовать современные информационные технологии в управлении предприятиями. Можно выделить три категории требований к профессиональной компетенции менеджера:

• знания в области теории и умения в сфере практики управления;

• способность к коммуникациям и умение работать с людьми;

• компетентность в области специализации предприятия.

Первая категория требований предполагает наличие у менеджера специальной подготовки в области теории управления, знания основ современной макро - и микроэкономики, общей теории принятия управленческих решений, умения применять экономико-математические методы для оптимизации решений, навыков работы на ПЭВМ как в локальном, так и в сетевых вариантах.

Получение необходимых теоретических знаний в области менеджмента, как правило, достигается в системе специального профессионального образования. Однако, учитывая динамичный характер развития современной теории и практики менеджмента, обязательным качеством менеджера в инновациях должна быть склонность к постоянному обучению и повышению профессиональной квалификации.

Вторая категория требований — требования коммуникабельности и умения работать с людьми — обусловлена связующим положением менеджера в системе коммуникаций на предприятии.

Для проведения анализа любой управленческой ситуации менеджер должен обеспечить, как правило, коммуникации между такими субъектами системы, как вышестоящий руководитель, коллеги из родственных подразделений или предприятий, рабочий коллектив (группы, подразделения или предприятия) и отдельные подчиненные сотрудники. Каждого из субъектов управленческой ситуации менеджер должен уметь объективно распознавать, адекватно (в соответствии с его стилем и мотивами работы) реагировать и оптимально воздействовать на него для достижения цели деятельности.

Способность к коммуникациям в значительной степени зависит от индивидуальных свойств человека, поэтому часто включается в тестирование на профессиональную пригодность и уровень квалификации менеджера в системах управления персоналом на предприятиях.

Третья категория требований — компетентность менеджеров в области специализации предприятия — предусматривает наличие у них специальных знаний в области технологии производственных процессов, теоретических и практических аспектов осуществляемых производств, особенностей их физических процессов. Достижение требуемых профессиональных качеств осуществляется, как правило, в системах переподготовки и повышения квалификации руководящих работников.

Характер деятельности конкретного менеджера на предприятии определяется составом делегированных ему полномочий в принятии управленческих решений, который устанавливается в соответствии с принятой на предприятии системой разделения труда и специализации управленческих кадров. Принципиально в структуре любого предприятия можно обнаружить два вида разделения труда менеджеров: горизонтальное и вертикальное.

Горизонтальное разделение труда в менеджменте связано со специализацией менеджеров преимущественно по функциональному признаку, т. е. закреплением за ними одной или нескольких предметных функций менеджмента. Такое разделение труда обусловливает создание на предприятии специальных служб стратегического управления, плановых и контрольно-диспетчерских отделов и управлений и т. п.

Вертикальное разделение труда менеджеров зависит от характера осуществляемых процессов, масштабов инновационной деятельности, ее отраслевой принадлежности и выражается в организационной структуре предприятия, составе уровней менеджмента.

Характер основных решений менеджера зависит от сферы его деятельности и от предметных функций, закрепленных за ним в конкретной организации.

3.1. Требования к профессиональным и личностным качествам менеджеров.

Сегодня к числу важнейших требований к менеджерам любого уровня относятся: профессиональная компетент­ность, наличие общей подготовки в области менеджмента; знание техники и технологии производства в отрасли, к которой принадлежит организация по виду и характеру своей деятельности (в особенности для менеджеров низо­вого и среднего уровня); знание экономики и права, пси­хологии и педагогики; владение навыками администриро­вания; умение самостоятельно и своевременно принимать обоснованные решения и настойчиво добиваться их ис­полнения путем воздействия на подчиненных; чувство нового, способность предвидеть тенденции развития фир­мы. Важны, конечно, и организаторские качества: целеус­тремленность, умение подбирать и эффективно использо­вать работников, определять их задачи и функции, делегировать полномочия.

Сюда же относятся: следование принципам единства слова и дела, доведения начатого до конца; личная организованность, без которой трудно, в частности, правильно распределять время на решение теку­щих и перспективных задач. Особое место среди требова­ний к менеджерам занимает умение работать с людьми. Оно требует знания способностей и возможностей подчинен­ных, защиты их интересов и заботы об условиях их труда и быта. Менеджер должен обладать способностью налажи­вать хорошие взаимоотношения в коллективе, основанные на взаимном уважении и доверии, создавать, иначе говоря, благоприятный социально-психологический климат в ор­ганизации.

Правила установления взаимоотношений между руководителем и подчиненными (акцент на подчиненных) можно представить следующим перечнем:

1. Подчиненный должен знать, что ему следует делать, имея ясное представление об ожидаемых конечных результатах.

2. Подчиненный и все, с кем он работает, должны иметь четкое представление об объеме и границах своих полномочий.

3. Подчиненный должен понимать, каковы его взаимоотношения с коллегами.

4. Подчиненный должен знать, какие конечные результаты могут быть получены в результате хорошо сделанной работы.

5. Подчиненный должен знать, когда и что он выполнил отлично.

6. Подчиненный должен знать, когда и где он допустил ошибку.

7. Подчиненному следует указать, что можно и нужно сделать для исправления допущенных ошибок.

8. Подчиненный должен знать, что вносит важный вклад в общее дело, и его идеи и дела не пропадают впустую.

9. Подчиненный должен знать, что начальник не только признает ценности его вклада, но и сообщает об этом другим.

10. Подчиненный должен чувствовать, что интересен своему начальнику как личность.

11. Подчиненный должен чувствовать, что начальник заботится о его успехе и продвижении по службе.

Среди личностных качеств, которые высоко ценились и ценятся сегодня, выделяют ум, энергичность, упорство в достижении цели, принципиальность и решительность, честность и справедливость, высокую требовательность к себе и другим, умение уважать подчиненных и считаться с их мнением, чувство долга и ответственности.

От менеджеров требуется активное ис­пользование профессиональных знаний, мобилизация творческих сил и способностей.

В условиях становления рыночной экономики и общей экономической дестабилизации деятельность менеджеров значительно усложняется, поскольку им приходится кон­тролировать беспрецедентные для западной практики, неуправляемые ситуации. Менеджеры должны уметь при­нимать решения в условиях высочайшего риска и неопре­деленности, когда требуются особая оперативность, само­стоятельность и ответственность за принимаемые решения. В таких обстоятельствах менеджеры обязаны обладать и на­выками собственно предпринимательскими, в частности, быть инициативными, находчивыми, изобретательными, быстро ориентироваться в меняющейся рыночной ситуа­ции, перераспределять ресурсы в наиболее выгодные сфе­ры. Российские менеджеры вынуждены интенсивно овла­девать знаниями в области маркетинга и теории финансов, заниматься «клиентной ориентацией персонала», которая, по мнению отечественных специалистов, является одной из «формул успеха» организации.

Известный специалист и консультант по управлению А. Пригожий выделил наиболее характерные ошибки в деятельности руково­дителей отечественных предприятий:

1. Система мотивации построена, как правило, на использовании силовых методов или на простом материальном поощрении отличившихся сотрудников.

2. Одновариантность стратегий, когда развитие организации рассматривается в каком-то одном, заданном положении, лежащем на поверхности направлении.

3. Дублирование организационного порядка, отсутствие системы разделения должностных функций.

4. Низкий уровень проектирования маркетинговой системы управления.

4. Перспективная модель менеджера.

В ближайшем будущем менеджерам предстоит столкнуть­ся с множеством проблем, основные из них таковы:

• Происходит интернационализация экономик всех стран при одновременном возрастании сложности и измене­нии рынков закупок сырья и сбыта. Менеджеры будут действовать в глобальном пространстве и должны встре­титься с проблемами глобальной конкуренции, более широким спектром противодействующих сил. Глобаль­ная бизнес-среда значительно сложнее внутренней.

С одной стороны, происходит определенное сближение стран, усиливается сходство в стратегии развития орга­низации, технологии производства, развитии иннова­ционных процессов. В этом аспекте национальная при­надлежность менеджеров не имеет решающего значения, поскольку он работает, открыто и создает материальные ценности именно в той стране, где работает. Менедже­ры должны уметь работать в различных условиях.

С другой стороны, устойчиво сохраняются культурные ценности различных стран а, следовательно, и прису­щие им отличия в системе управления. Менеджеры при­званы учитывать в своей деятельности особенности на­циональной культуры той страны, в которой они работают.

• Эффективность деятельности организации и менедже­ров будет зависеть в первую очередь от трех взаимосвя­занных составляющих: качества, производительности и ориентации на потребителей.

• Дальнейшее развитие НТП, многообразные технологи­ческие изменения, касающиеся технологии изготовле­ния продукции и, что особенно важно, развитие быст­рыми темпами информационных технологий. Сегодня три главных фактора в области информационных тех­нологий влияют на бизнес: это Интернет и другие фор­мы глобальных сетей; электронная коммерция и мо­бильная вычислительная техника.

• Изменяются критерии, определяющие квалификацию работ. Основную роль начинают играть работы, требу­ющие, во-первых, применения «прилежных» машин с широкими техническими возможностями, а, во-вторых, сотрудников, оптимально сочетающих в себе гибкость и способность к творческой деятельности. В связи с этим повышаются требования к квалификации сотрудников. Люди — это главный компонент любой организации и разница между эффективной и неэффективной органи­зацией определяется ее рабочей силой. Наличие более квалифицированной рабочей силы позволяет организа­ции лучше выдерживать конкуренцию.

• Происходят изменения в ценностных ориентациях со­трудников, что является вполне естественным процес­сом дальнейшего изменения мышления, развития тру­довой морали. Получает новое содержание этика труда: работа выступает не только как средство заработать для последующего удовлетворения непосредственных жиз­ненных потребностей, но и как инструмент для само­развития и самоорганизации.

• Все большее внимание будет уделяться этической сто­роне деловых отношений. Понятие морали вновь вы­двигается на передний план. Руководитель (менеджер) нового типа должен быть образцом, как в своей органи­зации, так и за ее пределами. Бизнес трансформировался из производяще­го продукцию в управление информацией, и менеджеры также должны быть способны осуществлять этот переход.

• Развитое мышление в критических ситуациях — способность решать проблемы, не путать мнения с аргументами, ассоциации с причинной связью, умение не только оценить, но и продумать аргументы, обладать здравым смыслом — все это важно для менеджера будущего.

• Творческая деятельность — менеджеры должны проявлять созидательность в разработке новых программ или интерпретации традиционных методов и подходов к новым условиям. Они должны быть инноваторами, создавая при этом инновационную обстановку в коллективе,
поддерживая инициативу сотрудников, способствуя развитию их потенциала. Для приобретения данных навыков менеджерам необходимо постоянное саморазвитие, самообучение.

Организуя инновации и участвуя в них, каждый менеджер должен знать и придерживаться определенных принципов организации работы с людьми в преддверии инновации и в процессе ее вне­дрения. Специалисты определили, что к таким принципам отно­сятся: информирование о существе проблемы; превентивная оценка той цены, которую надо «уплатить» за нововведение; ини­циатива снизу; тотальность; перманентное информирование; не­прерывность нововведений; индивидуальная компенсация; учет типологических особенностей восприятия инноваций различны­ми людьми.

• Работа в команде: менеджеры будущего должны уметь работать эффективно и как члены и как лидеры команды. Производительность и эффективность могут быть значительно усилены, если люди будут работать вместе во имя общей цели. Как лидер команды менеджер несет ответственность за ее формирование, подготовку ее участников. Он побуждает их к эффективной совместной работе, справедливо вознаграждает за достигнутые результаты.

Многообразие и сложность стоящих перед организацией проблем, их комплексный характер, а также устрашающе растущие объемы новой информации в раз­вивающихся областях науки и техники, экономики, хозяй­ственном и налоговом законодательстве делают невозмож­ным единоличное принятие управленческих решений руководителем организации. Он должен призвать в помощь своим управленческим навыкам и опыту опыт и мнения коллег, отвечающих за различные направления деятельно­сти в организации.

Кроме того, выполнение задач, стоящих перед высшим руководством, требует различных способностей. По мне­нию специалистов, для хорошего высшего руководства требуется сочетание таких типов людей, как человек мыс­ли, человек действия, человек, разбирающийся в людях и понимающих их, и человек публики. Однако эти типы способностей практически никогда не совмещаются в од­ном человеке.

Другая причина состоит в том, что все подразделения со­временной организации настолько тесно взаимосвязаны, что другие стили работы, кроме команды, неэффективны.

Коллективное руководство имеет и другие существенные преимущества. Оно позволяет крупным фирмам защитить свои доходы, а мелким — стать более предприимчивыми. Это объясняется, прежде всего, тем, что совместное обсуж­дение важнейших принципиальных проблем организации показывает, что руководитель доверяет своей команде, счи­тает ее членов своими единомышленниками. И они стара­ются оправдать это доверие.

Советуясь с ними, он может услышать много ценного и полезного. «Коллективным управляющим» вырабатывает­ся больше идей, возрастает инновационный потенциал всех участвующих в процессе разработки и принятия решений. Решения становятся более обоснованными, повышается ответственность за их принятие и реализацию.

Совместная выработка целей, важнейших стратегических решений формирует чувство причастности к ним, позво­ляет высшим руководителям более полно учесть свои соб­ственные цели, ценностные ориентации, благодаря чему, в конечном счете, эти цели и решения реализуются быстрее и успешнее. Кроме того, улучшаются межличностные от­ношения, снижаются стрессы, возможность возникновения разрушительных конфликтов. И как результат — в ко­манде укрепляется согласие между ее членами, возрастает ее сплоченность, что также способствует успешной работе.

Работа в управленческой команде помогает решить и та­кую важную проблему, как смена и преемственность в ру­ководстве организацией. Каждая смена руководства может вызвать кризис, дестабилизацию, поскольку только быв­шему официальному лидеру известны все тонкости и ню­ансы в деятельности организации. Замена руководителя высшего ранга в условиях, когда работает управленческая команда, как правило, сопровождается наименьшими ос­ложнениями в текущей управленческой деятельности, ко­торую в период поиска кандидата на руководящий пост с успехом выполняет команда.

В конечном счете, наличие управленческой команды, кол­лективный подход к принятию управленческих решений — это признак сильного и решительного стиля управления.

Препятствия командной работе. Не все руководители умеют и хотят работать в единой команде. Что же мешает этому?

Во-первых, каждый руководитель, являясь официальным лидером, привык следовать принципу единоначалия. И преодолеть этот традиционный подход не так просто.

Во-вторых, каждый член команды стремится к лидерству.

В-третьих, в связи с необходимостью принимать быстрые, конкретные решения не всегда есть время для коллектив­ного обсуждения проблем. Здесь перед руководителем воз­никает дилемма. С одной стороны, ему не следует бояться, что обсуждение и принятие решений может затянуть во времени процесс их выполнения. Практика показывает, что при коллективном обсуждении принимаемых решений значительно сокращается время их реализации (японский подход). С другой стороны, нельзя слишком затягивать «советы». Надо вовремя остановиться. В этих условиях руководитель должен определить тот момент, когда надо прекратить обсуждение и взять на себя ответственность принятия окончательного решения.

В-четвертых, практи­чески во всех организациях существует система вознаграж­дения за личные, а не групповые результаты деятельности.

В-пятых, работа в команде требует культуры совместной работы. Она же в большинстве случаев отсутствует. Предпосылки успешной работы команды. Работа в команде не может наладиться автоматически. Она не зависит от желания одного лишь лидера. Успех деятельности коман­ды определяется, прежде всего, ее правильным подбором, в основе которого должен лежать «принцип дополнения». Команда подбирается с учетом сильных и слабых сторон лидера, опыта его работы. Лидер при формировании ко­манды выбирает людей, которые способны компенсиро­вать его слабые стороны, недостаток идей, опыт.

Умения и способности каждого человека должны быть известны остальным членам команды, а функции, роли и ответственность — четко распределены.

Раньше в условиях централизованной плановой экономики в уп­равленческой команде не было надобности. Необходимо и до­статочно было строго выполнять распоряжения первого лица. «И по сей день, многие руководители считают, что управленческая команда — это какой-то круг непосредственных подчиненных руководителя, которые точно транслируют исходящие от него руководящие импульсы на всю организацию. Дееспособность такой «управленческой» команды, конечно, мала. Настоящая уп­равленческая команда обязательно должна состоять из профес­сионалов».

При формировании управленческой команды необходимо учитывать не только профессиональные, но и человечес­кие качества входящих в нее людей. Работоспособность «команды», ее возможности успешно выполнять свои функ­ции самым существенным образом зависят от морально-психологического климата, а также от господствующего в команде «настроя» работников. Поэтому очень важно ус­тановить хорошие рабочие взаимоотношения в команде, тщательно продумать приемлемые формы и способы сов­местной работы, удовлетворяющие всех членов.

В команде должны присутствовать взаимное доверие, от­крытые, дружелюбные отношения. Члены команды могут свободно и открыто обсуждать свою работу, стимулировать совместные действия, а это требует коллективного самосо­знания, открытости и зрелости. Каждый понимает свою роль, несет ответственность за свой участок работы. Это дисциплинирует его, позволяет рационально использовать время и ресурсы.

Общеизвестна формула: без цели нет управления. Следует также помнить, что перед организацией, в конечном счете, стоит общая цель, которая требует совместных действий. Способная и зрелая управленческая команда совместно вырабатывает и направляет свои усилия и усилия, подчи­ненных на ее достижение. Эта цель должна быть ясной и понятной всем участвующим в се достижении, она должна быть принята каждым членом команды и все ее последую­щие изменения необходимо также обсуждать в команде и добиваться полного согласия.

Важнейшей предпосылкой успешной деятельности коман­ды является также согласие целей (и, прежде всего целей организации и личных целей). В этом случае цели могут разбудить максимальные мотивационные устремления каж­дого члена команды.

Другими важными предпосылками успешной работы ко­манды выступают:

• свободный доступ к информации, обмен ею;

• взаимная поддержка действий, убеждение в их оправ­данности, преданность команде.

На успешных российских предприятиях стараются сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода. «Команда — это штатное расписание, которое начинается от генерального и заканчивается рядовыми рабочими», — утверждает Теймураз Боллоев.

Создание работоспособных команд требует времени, ме­тодичности и упорства. Членам команды следует учиться думать коллективно и работать вместе, как единому цело­му. Это касается навыков решения проблем, взаимного общения, ведения переговоров, разрешения внутригрупповых конфликтов.

• Менеджер-лидер: лидерство рассматривается, как спо­собность активизировать деятельность тех. кто следует за лидером, умение показать пример для подражания, также оказывать влияние на людей для достижения по­ставленных целей, увеличение их творческого потенци­ала, а также его более полного использования, да и само лидерство — это потенциал, имеющийся у человека. Лидер оказывает влияние на людей не только в силу занимаемого им официального должностного положе­ния в организации, а в силу своих способностей и уме­ний, компетентности, личностных качеств, хорошего отношения к окружающим. Различия между менедже­ром и лидером отражены в таблице 4.1.

Таблица 4.1

Менеджер и лидер: черты, статус, стили и роли

Характеристики	Менеджер	Лидер
Основа власти	должностная	личностная
Отношения по работе	зависимость и воздействие, «руководитель — подчиненный»	взаимозависимость и взаимодейст­вие, «руководитель — последователь»
Полномочия ему делегируются	вместе с должностью	снизу сотрудниками
Действует как	администратор	иноватор
Направленность информа­ционных потоков	от менеджера к подчиненным	происходит взаимный обмен информацией между лидером и другими сотрудниками
Как воспринимается информация сотрудниками	с осторожностью	с полным доверием
Роль в процессе решения	принимает решения	превращает решения в реальность, ищет решение новых проблем
Привлечение к решению сотрудников	консультируется с ними	вовлекает всех в обсуждение и принятие решений
Основа действий	план	видение
В организации работы полагается на	порядок, систему	людей
Использование делегирования полномочий в работе	по мере необходимости	всегда
Кто осознает ответственность за достижение целей организации	сам менеджер	и лидер, и все сотрудники
Использование контроля	контролирует подчиненных	доверяет окружающим
Методы мотивации	в основном сила и принуждение	воодушевление и побуждение
Убеждает	логикой	эмоциями
Инициатива сотрудников	использует в случае необходимости	развивает
Осведомленность о проблемах сотрудников	старается знать неплохо	знает очень хорошо
Отношения к нему сотрудников	уважают	обожают

Любой менеджер и, прежде всего руководитель, должен стремиться к лидерству. Ему необходимо уметь сочетать в своей деятельности как формальную, так и личностную основу власти в организации. Только такой подход позво­лит ему добиться намеченных результатов.

Менеджер-лидер является ключевой фигурой в управле­нии организацией. В бизнес-среде с высокой конкуренци­ей менеджеры не могут осуществлять полный контроль с вершины пирамиды и контролировать действия со сторо­ны. Эффективный менеджер-лидер мотивирует людей па достижение целей, разделяя с ними свое видение. Осуще­ствив разделение труда и обеспечив сотрудников необхо­димыми ресурсами, он предоставляет им самостоятельность в работе, контролируя ее результаты.

При этом лидер побуждает, вдохновляет и воодушевляет сотрудников работать как можно эффективнее, в полной мере раскрывая свои творческие способности, оказывая им эмоциональную поддержку, профессиональную помощь и консультации (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Роль лидера в управлении

В характере и содержании самой работы, ее целевой направ­ленности, предмете, результатах и применяемых средствах.

Управленческим трудом заняты руководители, специалис­ты и технические исполнители. Ведущее место среди них занимают руководители всех уровней управления (высше­го, среднего, низового) и различных подразделений организации (линейных и функциональных).

Содержание, сложность, специфика деятельности менед­жеров раскрываются в выполняемых ими функциях и мно­гообразных ролях в процессе управления организацией.

В процессе управления сегодня происходят изменения, которые связаны, прежде всего, с тем, что люди рассматри­ваются как основной ресурс организации. В определение целей организации и ее подразделений, в процесс приня­тия управленческих решений вовлекаются не только уп­равленческие работники, но и весь персонал организации. Можно говорить о «коллективном управляющем».

В этих условиях менеджеру необходимо уметь работать в управ­ленческой команде и в качестве лидера, и в качестве игро­ка команды. А это, в свою очередь, еще более повышает требования к его личностным качествам, умению строить и осуществлять взаимоотношения с сотрудниками. Мене­джер должен стремиться стать истинным лидером в орга­низации.

Сказанное предопределяет новые требования к менедже­рам, их образованию, навыкам, их подготовке.

От профессионализма менеджеров зависит успех прово­димых в России реформ, перспективы развития нашей экономики. В связи с этим подготовка высококвалифици­рованных менеджеров и приобретение ими навыков эф­фективной управленческой работы, навыков лидерства сегодня необычайно важны.

Переподготовка должна осу­ществляться систематически в различных формах, в том числе и путем самообразования. Наконец, последнее требование к менеджеру — посто­янное самообучение, саморазвитие. Для того чтобы добить­ся успеха в изменяющихся условиях функционирования ор­ганизаций, менеджерам требуется хорошее разностороннее образование. Причем необходимо постоянно пополнять полученные знания, развивать навыки и умения по управ­лению коллективом.

4.1. Критерии оценки менеджеров.

Все вышесказанное предопределяет необходимость учиты­вать не только организационно-экономические, но и соци­ально-психологические критерии оценки их деятельности.

Молодой Драгер был приглашен в General Electric в качестве консультанта и выявил восемь ключевых областей, в которых должны быть заданы цели деятельности управляющих: положе­ние на рынке; инновация; производительность; материальные ресурсы; финансовые ресурсы; прибыльность; организация человеческой деятельности; социальная ответственность. Оценка управляющих в этих областях приводила к уверенности, что в целом картина по компании обеспечивает при­быль.

Российские специалисты в области менеджмента предла­гают следующие критерии оценки эффективности руково­дителей в организации:

1. социально-психологические:

• удовлетворенность трудом, когда сотрудники удовлетво­рены условиями труда, характером и содержанием вы­полняемой работы, степенью самостоятельности и от­ветственности, заработной платой, отношениями с коллегами и руководителями и т. д.;

• мотивация членов коллектива, когда сотрудники хотят работать в данном коллективе, быть его членами, име­ют возможности для саморазвития, повышения творчес­кого потенциала, знают перспективы деловой карьеры;

• авторитет руководителя в коллективе. Следует оценить, каким авторитетом пользуется руководитель в коллек­тиве: формальным, т. е. обусловленным набором власт­ных полномочий, которые дает руководителю занимае­мый им пост; моральным, т. е. приобретенным за счет нравственных качеств личности; функциональным, ос­нованным на профессиональной компетентности, раз­нообразных деловых качествах руководителя;

• самооценка коллектива, которая касается целого ряда его важных характеристик и представляет собой общий итог успешности функционирования коллектива;

2. экономические:

• прибыльность;

• производительность;

• качество продукции, услуг;

• нововведения;

• стабильность существования компании.

Обособление управленческого труда — это необходимое условие развития общественного производства. Специфи­ческие черты управленческой деятельности выражаются в характере и содержании самой работы, ее целевой направ­ленности, предмете, результатах и применяемых средствах.

Заключение

Труд менеджера носит высоко творческий характер, требует наличия разносторонних знаний, предполагает склонность личности к аналитической деятельности и умение концентрироваться в определенные моменты времени на ограниченных проблемах. Так как основной предмет труда менеджера — управленческая информация, то обязательным условием его эффективной работы является знание и умение использовать современные информационные технологии в управлении предприятиями.

Характер основных решений менеджера зависит от сферы его деятельности и от предметных функций, закрепленных за ним в конкретной организации.

Состав предметных функций менеджера существенно изменяется в зависимости от уровня менеджмента, к которому он относится: чем выше этот уровень, тем в большей степени менеджер выполняет функции целеполагания, стратегического планирования и системной организации инноваций.

Библиографический список.

1.  И, Яковлев производства и предпринимательства - М.: «КолосС», 2004.

2.  (ред.) Управление в АПК - М.: «КолосС», 2002.

3.  , , Серова менеджмента практикум/ учеб. пособ – Москва, ИНФРА-М, 2002