Организация как функция управления коммерческой деятельностью предприятия состоит в упорядочении, согласовании, регламентировании действий исполнителей, участвующих в процессах закупки, продажи и продвижения товаров до потребителей.
Организация управления коммерческой деятельностью включает в себя следующие взаимосвязанные элементы:
- цели и задачи;
- виды функций (работ) в коммерческих службах, соответствующие целям и задачам;
- построение организационной структуры, способной реагировать и адаптироваться к изменениям;
- распределение прав, обязанности и ответственности в рамках осуществления коммерческой деятельности;
- создание обратной связи, обеспечивающей эффективность принятия и реализации решений, координации и контроля.
Среди представленных элементов, основополагающим является построение организационной структуры.
Организационная структура управления коммерческой деятельностью предприятия - совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых структурных звеньев, выполняющих закрепленные за ними коммерческие действия и операции.
Факторами, учитываемыми при построении организационных структур управления коммерческой деятельностью предприятий являются:
-общая численность управленцев и торгово-оперативных работников;
-вид коммерческой деятельности;
-ранжирование товарных рынков в целях результативного участия;
- объем и номенклатура реализуемой или закупаемой продукции;
- количество фактических и потенциальных поставщиков, потребителей;
- оптимальная форма оптовой торговли и эффективные способы доставки грузов;
-максимально приемлемые для потребителей нормы отгрузки продукции и товаров;
- виды оказываемых и возможных коммерческих услуг;
- наличие основных элементов рыночной инфраструктуры, в том числе транспорта, коммуникаций; сервисное и качественное обеспечение клиентов и др.
Учет – одна из функций управления коммерческой деятельностью, представляющая собой документальное оформление поступлений, приемки, реализации товаров и их движения на предприятии. Благодаря учету обеспечивается сохранность материальных ценностей и денежных средств, контроль за торговыми процессами и результатами коммерческой деятельности.
Контроль как функция управления коммерческой деятельностью предполагает активное наблюдение за исполнением управленческих воздействий, проверку соблюдения документов, регламентирующих коммерческую деятельность предприятия. Контроль вместе с учетом информирует управляющую систему о результативности торговых процессов и служит средством корректирующего воздействия со стороны субъекта управления.
Функции управления коммерческой деятельностью предприятия взаимосвязаны с рынком, потребителями, поставщиками, конкурентами и другими элементами внешней среды. Полученные исходные данные из внутренних и внешних источников трансформируются в информацию, на основе которой и осуществляется коммерческая деятельность (рис. 1).
Рис. 1 Основные источники осуществления коммерческой деятельности предприятия
Во всех коммерческих организациях независимо от их организационно-правового статуса коммерческим службам отводится важная роль. Конечный результат работы всей организации формируется в зоне ответственности именно коммерческой службы. Имея непростую внутреннюю структуру, коммерческая служба взаимодействует не только со службами своего предприятия, но главным образом с внешней средой, клиентами, посредниками и т. д.
Организационная структура аппарата предприятия в зависимости от выполняемых функций, объема коммерческой работы и численности сотрудников различна. Как правило, руководство коммерческой организацией осуществляется директором (генеральным директором, управляющим) по принципу единоначалия.
В крупных торговых предприятиях вводится должность коммерческого директора, который выполняет функции по руководству коммерческой деятельностью.
Формирование организационной структуры коммерческих служб предприятия должно учитывать два аспекта: определение роли и места в структуре предприятия; распределение функций между отдельными работниками.
Важно при организации коммерческих служб постоянно следовать основным принципам их построения:
- комплексный подход к управлению;
- согласованность в действиях между подразделениями и отдельными работниками;
- адаптивность к многочисленным рыночным изменениям;
-наличие четко сформулированной цели коммерческой деятельности и ее взаимодействие с главной целью предприятия.
Оценка эффективности управления коммерческой деятельности должна быть разработана в соответствии с целями предприятия. Основным критерием результативности управления принято считать уровень эффективности работы предприятия и его подразделений. В этом критерии отражаются результаты функционирования, как объекта, так и субъекта управления, экономичности процесса управления. Многогранность коммерческой деятельности предприятия и необходимость оценивать эффективность всех аспектов её совершенствования затрудняют выбор единого показателя такой оценки. Поэтому экономическую эффективность управления целесообразно измерять с помощью системы критериев и показателей, которые используются для оценки функционирования объекта управления.
Критерий — целевой показатель, по которому можно судить о достижении определенного уровня эффективности управления коммерческой деятельностью. Он представляет собой важнейший отличительный признак, позволяющий производить оценку действий, свойств, состояния; характеризует количественные и качественные стороны явлений, их сущность.
Качественная определенность критерия эффективности управления раскрывает внутренние (сущностные) связи между понятиями «цель управления», «результат управления» и «затраты на управление». Количественное определение этих связей выражает количественную определенность критерия.
В числе имеющихся методологических подходов к разработке комплекса показателей измерения эффективности систем управления выделяется подход с позиции обобщающей оценки эффективности систем управления на основе комплексных показателей, отражающих конечные результаты работы системы. Методологические подходы к определению эффективности управления сводятся к оценке роли управления при повышении эффективности коммерческой деятельности предприятия. Но для этого необходимо применять такие показатели, которые, с одной стороны, отражали бы эффективность коммерческой деятельности, с другой — были бы следствием эффективности управления. Разнообразие критериев и показателей эффективности обусловлено не только сложностью проблемы, но и различиями функций, выполняемых отдельными критериями и показателями в процессе оценки управления.
Показатель — это относительный признак, определяющий явление, фактическое состояние, сложившееся в системе связей, и отражающий требования критерия.
Показателями экономической эффективности служат - производительность труда, фондоотдача, рентабельность, окупаемость и др.
Наиболее типичным показателем для определения экономической эффективности мероприятий, направленных на развитие предприятия является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, к затратам на эти мероприятия, определяемое по формуле:
(1)
где Кэ — коэффициент эффективности от внедрения мероприятий на предприятии;
Эгод — годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий, тыс. руб.;
Зу — затраты, связанные с внедрением мероприятий, тыс. руб.;
Ен — нормативный коэффициент эффективности.
Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления и сравнения с эффективностью других мероприятий используется коэффициент общей эффективности:
(2)
где ΔЭ — общая экономия, получаемая в результате мероприятий по совершенствованию управления, тыс. руб.; 3 — затраты, тыс. руб.
Определить эффективность управления можно через систему показателей эффективности управленческого труда по предприятию в целом, а также в коммерческой службе. Эффективность управленческого труда по предприятию в целом предполагается оценивать по следующим показателям:
1) экономическая эффективность коллективного управления производством;
2) сравнительная экономическая эффективность как отношение изменения балансовой прибыли к изменению затрат на управление в отчетном периоде по сравнению с базисным;
3) потенциальная экономическая эффективность как отношение фактической величины к максимально возможной в данных условиях.
Эффективность коллективного труда в отдельной коммерческой службе можно оценивать по двум основным показателям:
1) эффективность работы подразделения;
2) степень влияния подразделения на величину суммарного эффекта деятельности предприятия.
Определить эффективность управления коммерческой службой Еу можно по формуле:
(3)
где W — величина получаемого результата, выраженного степенью достижения поставленной перед подразделениями цели (W > 0); t — относительная величина затрат на достижение цели.
Тема 4. Конкурентный статус фирмы
Лекционные вопросы:
1. Анализ конкурентной среды фирмы.
2. Оценка конкурентоспособности фирмы.
3. Характеристика фирм различного типа конкурентного статуса
Практическое занятие:
1. Письменный экспресс – опрос
2. Выполнение практических заданий
3. Конспектирование вопросов по теме
4. Тест для самоконтроля
Рекомендуемая литература:
[осн. 14-21, 19, 29-32, доп.1-2]
Методические указания
Конкурентный статус фирмы (КСФ) характеризует предпосылки достижения фирмой того или иного уровня конкурентного преимущества, т. е. главной цели конкурентной борьбы на рынке. Эти предпосылки определяются: стратегическим потенциалом фирмы ( т. е. внутренними факторами конкурентоспособности фирмы);совокупным воздействием внешних факторов маркетинговой среды (детерминантов <национального ромба>) на условия достижения определенного уровня конкурентного преимущества.
К определению понятия и оценке конкурентного статуса фирмы известны разные подходы. И. Ансофф трактует понятие конкурентного статуса как позицию фирмы в конкуренции, как своеобразный измеритель фирмы на рынке. В этом смысле конкурентный статус фирмы используется в так называемой матрице "Мак-Кинзи" для определения сравнительных конкурентных позиций фирмы при формировании стратегических задач фирмы. Ансоффа по экономическому содержанию в какой-то мере близка к понятию конкурентного преимущества в трактовке , поскольку и тот и другой полагают, что необходимо определить соотношение фактической и базовой продуктивности использования ресурсов фирмы. Однако не уточняет показателя продуктивности. В отличие от , И. Ансофф определяет этот показатель как рентабельность капитальных стратегических вложений, откорректированную на степень "оптимальности" стратегии фирмы и степень соответствия потенциала фирмы этой оптимальной стратегии. На этой сущностной основе И. Ансофф предлагает формулу для расчета показателя конкурентного статуса фирмы (КСФ):
IF - уровень стратегических капитальных вложений фирмы;
IK - критическая точка объема капитальных вложений, находящаяся на границе прибылей и убытков и показывающая, что объем капитальных вложений ниже этой точки не приводит к получению дохода;
I0 - точка оптимального объема капитальных вложений, после которой увеличение капитальных вложений приводит к снижению дохода;
SF, S0- соответственно действующая и "оптимальная" стратегия фирмы;
CF, C0- соответственно имеющиеся и оптимальные возможности фирмы.
Если КСФ=1, то фирма может обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных. Если хотя бы один из показателей равен нулю, то фирма не получит прибыли.
Предлагаются следующие градации КСФ:
0 < КСФ <=0,4 - слабая позиция;
0,5 < КСФ <=0,7 - средняя позиция;
0,8 <ксф > < КСФ <=1,0 - сильная позиция.
Конкурентный статус фирмы должен характеризовать предпосылки достижения фирмой того или иного уровня конкурентного преимущества. Иначе говоря, конкурентный статус фирмы должен отвечать на вопросы:
обеспечены ли ресурсами всех видов "способности" фирмы для захвата лидирующих позиций в отрасли (на мировом рынке);
достаточно ли благоприятны и в какой мере используются фирмой условия внешней среды для создания и поддержания на высоком уровне конкурентного преимущества фирмы.
Таким образом, уровень конкурентного преимущества фирмы (КПФ) предопределяется его конкурентным статусом:
Укпф=С(КПФ).
Главной проблемой в определении конкурентного статуса фирмы становится проблема оценки степени достаточности развития стратегического потенциала фирмы и условий внешней среды для создания и поддержания на высоком уровне конкурентного преимущества фирмы. Заметим, что в зависимости от успеха новшества меняется статус подразделения фирмы, его непосредственного руководителя и подчиненных. В условиях рыночной экономики поддержание высокого конкурентного статуса фирмы связано с постоянной заботой о повышении эффективности ее функционирования.
Различают три группы средств повышения эффективности функционирования любой организационной системы:
создание и использование эффективного механизма управления;
создание и использование эффективного механизма реализации производственно-коммерческой деятельности;
активизация инновационных процессов, связанных с созданием и реализацией новых видов продукции, услуг, технологий, методов.
При всей важности и обязательности первых двух видов, а они связаны с полным и качественным использованием соответствующих составляющих стратегического потенциала фирмы, только инновационная деятельность обеспечивает многократное и непрерывное повышение эффективности.
Тема 5. Конкурентный потенциал фирмы.
Лекционные вопросы:
1. Системообразующие компоненты конкурентного потенциала фирмы.
2. Резервы конкурентоспособности фирмы.
3. Пути повышения конкурентоспособности товара (услуги)
4. Пути повышения конкурентоспособности фирмы
Практическое занятие:
1. Письменный экспресс – опрос
2. Выполнение практических заданий
3. Конспектирование вопросов по теме
4. Подготовка рефератов
Рекомендуемая литература:
[осн. 1-11, 19, 24,25,31, доп.5]
Методические указания
Для успешного взаимодействия с другими субъектами предпринимательского бизнеса, своевременного обеспечения динамического конкурентного преимущества над ними каждому предпринимателю надлежит обзавестись обширной ресурсной базой, которая могла бы составить его потенциал. Обычно под потенциалом предпринимательской фирмы понимают совокупность различных ресурсов, которые находятся в распоряжении данной фирмы и пускаются ею в ход в процессе деловой деятельности. В состав этой совокупности ресурсов входят земельные площади, производственные мощности, численность и качество персонала работников, финансовые ресурсы, мастерство менеджеров, прочность внутренних организационных структур фирмы, эффективность стратегических и управленческих установок, многообразие методов взаимодействия с другими субъектами бизнеса.
Таким образом, первое, наиболее общее определение потенциала предпринимательской фирмы может быть связано с подлежащими реализации возможностями этой фирмы. Потенциал субъектов предпринимательского бизнеса воспринимается, прежде всего, как его ресурсная база.
Поэтому на первый взгляд нет никакой разницы между «потенциалом» и «ресурсным потенциалом».
Ресурсный потенциал субъекта предпринимательского бизнеса — это то, без чего ни один из них не в состоянии осуществлять деловую деятельность и успешно конкурировать с себе подобными и другими участниками деловых отношений. По мере развития деловой деятельности владельцы и менеджеры фирмы стремятся к постоянному укреплению своего потенциала, а главное — к обеспечению количественного и качественного превосходства над соперниками в объеме и составе собственных возможностей ведения дел, обусловленных этим потенциалом.
Поэтому потенциал субъектов предпринимательского бизнеса следует всегда рассматривать как необходимую предпосылку успешной конкуренции независимо от предмета и содержания деловой деятельности. Авторы учебника «Стратегический менеджмент» А. Томпсон и А. Стрикленд относят отдельные элементы ресурсного потенциала компании к числу ключевых факторов успеха этой компании (КФУ), которые, по их мнению, являются определяющими для успеха фирмы в конкурентной борьбе в долгосрочном плане.
Действительно, ресурсный потенциал предпринимательской фирмы является интегральным фактором ее успеха в конкурентной борьбе. Однако для правильного понимания смысла категории «конкурентный потенциал субъекта предпринимательского бизнеса» целесообразно подчеркнуть, что сами по себе элементы ресурсного потенциала предпринимательской фирмы еще не окончательно свидетельствуют о конкурентных возможностях данной фирмы. Для получения законченной картины необходимо указать на два новых параметра, а именно на наличие в арсенале предпринимательской фирмы реальных инструментов превращения потенциала в фактор действительной конкуренции, а также на результаты сравнительного анализа потенциалов взаимно конкурирующих субъектов бизнеса, в ходе которого можно сделать вывод о наличии либо об отсутствии у этих субъектов бизнеса конкурентных преимуществ друг перед другом.
Ресурсный потенциал предпринимательской фирмы и ее конкурентный потенциал не следует трактовать как синонимы. Разница между ними кроется именно в указании на наличие организационных и деловых рычагов приведения всего потенциала предпринимательской фирмы в движение. Важно отметить, что данные рычаги (или инструменты) сами по себе не могут находиться вне потенциала фирмы, они являются составной частью ее ресурсов.
Конкурентной является та часть ресурсного потенциала фирмы, которая содержит конкурентные преимущества данной фирмы над ее соперниками. При этом организационный, предпринимательский и человеческий потенциалы фирмы обладают двойственной природой — с одной стороны, они выступают как равноправные части ресурсного потенциала субъекта предпринимательского бизнеса, а с другой стороны, они играют роль инструментов формирования конкурентных преимуществ других элементов потенциала фирмы в процессе конкурентного взаимодействия.
Каждый из субъектов предпринимательского бизнеса отличается от другого своим кадровым составом, организационным строением, а также уровнем предпринимательских возможностей. Другие элементы потенциала предпринимательской фирмы всегда пребывают в статичном состоянии, это, образно выражаясь, мертвый потенциал, не содержащий конкурентных преимуществ, между тем как выделенные нами элементы имеют не только статичное состояние, но и содержат внутри себя предпосылку динамичного функционирования и развития предпринимательской фирмы в процессе конкуренции. Именно с этими элементами потенциала напрямую связаны возможности использования других его элементов как факторов конкурентного успеха фирмы.
Человеческий потенциал предпринимательской фирмы выступает как потенциал конкуренции, так как субъектами конкуренции всегда, как мы уже выяснили, являются люди. Конкуренция между людьми, разворачивающаяся внутри предпринимательской фирмы и вне ее, составляет основу конкурентных притязаний самой компании.
Кадровая политика всякой компании, используемые ее топ-менеджментом инструменты подбора, расстановки и ротации кадров обязательно имеют конкурентную целевую направленность, поскольку задачей руководства фирмы всегда выступает обеспечение превосходства над конкурентами в кадровом обеспечении. Именно люди, сотрудники компании призваны «оживить» финансовый, материальный, информационный потенциал предпринимательской фирмы, вывести его из мертвого состояния и сделать фактором конкурентной борьбы. Тем самым действия сотрудников компании ведут к превращению ресурсного потенциала данной компании в ее конкурентный потенциал. Поэтому известное выражение «кадры решают все» имеет непосредственное отношение к теории и практике конкуренции — кадры (сотрудники компании) действительно решают, быть или не быть ресурсному потенциалу фирмы фактором ее выживания в процессе конкуренции.
Каждый из сотрудников предпринимательской фирмы — от рядовых ее функционеров до топ-менеджеров — обладает личным человеческим потенциалом, который представляет собой совокупность знаний, умений, навыков людей, а также их способностей в профессиональной и деловой деятельности, включая способность к саморазвитию. Таким образом, кадровый состав всякой предпринимательской фирмы всегда базируется на интегральном человеческом потенциале ее работников.
Стоит напомнить о том, что постоянная конкуренция между людьми как постоянными субъектами бизнеса делает их человеческий потенциал фактором их личного конкурентного потенциала. Соперничая между собой, люди развивают способности к профессиональной и деловой деятельности, приумножают знания, накапливают навыки и умения и, тем самым, формируют и развивают собственные конкурентные преимущества. Взаимное соперничество является, тем самым, непременным условием составления человеческого потенциала, в том числе интегрального человеческого потенциала субъектов бизнеса.
Интегральный человеческий потенциал компании не только является инструментом активизации ресурсов данной компании. Сам по себе он также является определенным ресурсом, который может оказаться «мертвым» либо «живым». Поэтому человеческий потенциал предпринимательской фирмы имеет двойственный характер. В том случае, когда фирма обладает более квалифицированными кадрами, чем ее соперники, ее субъектная среда обеспечивает для нее кадровый функциональный потенциал, который вовсе не обязательно обусловливает наличие конкурентного преимущества над соперниками.
Однако в том случае, когда деятельность сотрудников компании подчинена задаче обеспечения фирме конкурентных преимуществ во внешней среде бизнеса, внутренние конкурентные взаимодействия между ними становятся более определенными. Постоянная внутренняя конкуренция между сотрудниками компании обеспечивает своевременную ротацию кадров и карьерный рост наиболее перспективных работников. В этом случае можно говорить о формировании деятельностно-карьерного кадрового конкурентного потенциала предпринимательской фирмы.
Карьера, карьеризм, карьерный рост — это понятия, без обращения к которым невозможно дать полное представление о том, что же такое интегральный человеческий потенциал субъекта предпринимательского бизнеса как элемент его конкурентного потенциала. Карьера в бизнесе — это реализованное направление успешного профессионального и делового развития человека как самостоятельного субъекта бизнеса. Карьеризм — это стремление к осуществлению карьеры, стремление «сделать карьеру». Под карьерным ростом следует понимать этапы «делания карьеры», результативные отрезки профессионального и делового развития человека как субъекта бизнеса, каждый последующий из которых знаменует увеличение возможностей человека в деловом и профессиональном отношении по сравнению с предыдущим.
Карьерный рост всякого человека как самостоятельного субъекта бизнеса, если он происходит внутри компании, осуществляется в обстановке конкурентного взаимодействия с другими сотрудниками данной компании. Эта внутрифирменная конкуренция сотрудников является реакцией на внешние конкурентные раздражения, которые компания испытывает постоянно.
Руководство предпринимательской фирмы обязано быть постоянно готовым к противостоянию соперникам во внешней среде, и это непременно отражается на кадровой политике данной фирмы. В ней необходимо обратить внимание на следующие элементы:
· кадровый состав компании призван постоянно «оживлять» ресурсный потенциал данной компании, другими словами, обладать необходимыми профессиональными и деловыми качествами, которые позволяли бы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы;
· часть сотрудников компании должна быть постоянно готова к созданию и развитию инноваций, без которых данная компания не может формировать новые компоненты своей деятельности, призванные обеспечить ей конкурентные преимущества над соперниками;
· кадровый состав компании целесообразно всегда держать в «свежем» состоянии, не допуская застоя и способствуя постоянному повышению профессиональной и деловой квалификации сотрудников;
· сотрудники компании должны испытывать постоянные воздействия со стороны руководства в части возбуждения их инициативы при выполнении должностных обязанностей, поощрения поисков эффективных решений в ходе деятельности;
· каждый из сотрудников компании, включая ее высших менеджеров, должен хорошо понимать, что он не является единственным специалистом в своем виде деятельности и что кроме него в компании и вне ее есть немало квалифицированных сотрудников, способных и готовых заменить его на рабочем месте в случае снижения показателей его профессиональной и деловой деятельности;
· руководство компании, ответственное за проведение кадровой политики, не вправе ограничивать сотрудников компании в их деловом и профессиональном развитии, напротив, оно должно создавать необходимые условия карьерного роста сотрудников внутри данной компании, а в отдельных случаях, если речь идет об особо ценных сотрудниках (VIP), придумывать новые направления деятельности компании, на которых могли бы особенно ярко проявиться их таланты;
· руководство компании должно поощрять разумную внутрифирменную конкуренцию сотрудников, не допуская деструктивных конфликтов в коллективе;
· ротация кадров внутри компании должна иметь целенаправленный характер, осуществляться в заранее намеченные сроки, производиться по плану с опорой на заблаговременно формируемый кадровый резерв, создаваемый из действующих сотрудников фирмы и извне;
· обновление кадрового состава должно производиться постоянно (например, в форме ежегодного или более частого изменения штатного расписания фирмы, либо в форме конкурсов на замещение должностей, либо путем прямой ротации);
· высшим менеджерам фирмы следует оберегать сотрудников фирмы от внешнего воздействия в части переманивания их в компании-конкуренты.
Тема 6. Анализ и стратегическое планирование деятельности фирмы в условиях конкуренции
Лекционные вопросы:
1.Система показателей анализа деятельности фирмы.
2. Сущность, цели, функции стратегического планирования деятельности фирмы.
3. Планирование развития фирмы и прогнозирование производства конкурентоспособной продукции
Практическое занятие:
1. Устный (письменный) экспресс – опрос
2. Выполнение ситуационных заданий
3. Индивидуальная исследовательская работа
4. Подготовка рефератов
Рекомендуемая литература:
[осн. 1-11, 19, 24,25,31, доп.5]
Методические указания:
Коммерческая работа - это деятельность предприятия, направленная на решение особого комплекса задач. Изучение процессов их реализации - важный элемент оперативного исследования на уровне торгового предприятия и региона.
Потребитель рассматривается в качестве равноправного участника коммерческой деятельности. Основными участниками коммерческой деятельности являются не только предпринимательские структуры, но и потребители. Это утверждение основано на том, что для предпринимателей важнейшим фактором при заключении сделок является доход (экономическая выгода), а для потребителей выгодой является нужный ему товар (услуга), если он в большей степени удовлетворяет его потребности (потребительские интересы).
Рис. 6.1. Комплекс задач коммерческой деятельности на рынке товаров и услуг
Потребитель является не пассивным покупателем, а полноправным участником коммерческой деятельности, ее регулятором. Таким образом, важнейшей категорией субъектов деловых отношений между поставщиками товаров и розничным звеном является потребитель (рис.6.1.).
Поэтому комплекс задач коммерческой деятельности субъектов потребительского рынка рассматривается через удовлетворение потребностей населения. Потребитель, реализуя свои интересы, оказывает определяющее влияние на поведение предпринимателей на рынке при заключении сделок, выборе сегмента рынка, организации сбыта и продажи товаров, формировании ассортиментной, ценовой политики.
Для углубленного исследования влияния коммерческой работы на результаты деятельности предприятий разработана система основных составляющих ее оценки, которая могла быть использована в качестве самооценки коммерческой работы каждым предприятием. Такая система поможет организациям определять направления совершенствования управления коммерческой деятельностью.
Для этого коммерческая работа представлена четырьмя блоками, характеризующими вид коммерческой деятельности, и показателями, оценивающими ее эффективность (табл. 6.1).
Таблица 6.1
Система показателей анализа коммерческой работы предприятий
Направление коммерческой деятельности | Показатель эффективности коммерческой работы |
Ассортимент товаров и его Формирование Планирование товарного предложения и обеспечение товарами Формирование и стимулирование спроса Экономическая эффективность коммерческой деятельности | Широта ассортимента Глубина ассортимента Коэффициент обновления ассортимента Коэффициент устойчивости ассортимента Индекс роста товарооборота Прирост (сокращение) времени обращения товаров Степень соответствия товарных запасов нормативу Индекс выполнения плана закупок Степень выполнения договорных обязательств поставщиками Ритмичность поступления товаров по ассортименту Коэффициент допустимого уровня качества товаров Индекс валового дохода Соответствие объема и структуры товарного предложения объему и структуре покупательского спроса Степень обновления ассортимента Коэффициент завершенности покупки Объем и структура неудовлетворенного спроса Рентабельность рекламных мероприятий Прирост валового дохода от Прирост прибыли от коммерческой деятельности Соотношение доходов и расходов по закупке и реализации товаров |
Первый блок в системе анализа коммерческой деятельности - “Ассортимент товаров и его формирование” - состоит из четырех показателей, которые подробно рассмотрены при оценке широты и глубины ассортимента на предприятиях. Коэффициент обновления ассортимента свидетельствует о развитии и характере хозяйственных связей, как с отечественными, так и зарубежными партнерами, а также работе предприятий по обновлению ассортимента. Коэффициент устойчивости ассортимента характеризует видовой состав предлагаемых товаров в товарной группе (подгруппе). Этот блок особенно важен для оценки работы предприятий, реализующих товары предусмотренного ассортиментного перечня.
В ассортиментной политике должны учитываться следующие факторы: наличие на предприятиях разнообразных товаров; устойчивость и гибкость ассортимента, его соответствие изменениям спроса и сезонным колебаниям; рациональное размещение товаров в магазинах.
Как показали исследования, практически все договоры и спецификации к ним не содержат сведений о развернутой номенклатуре товаров. При заключении коммерческих сделок, договоров поставки, контрактов строгого согласования внутригруппового ассортимента практически не бывает. Ситуация складывается в пользу производителя-поставщика. Это неблагоприятно отражается на соответствии спроса и предложения, приводит к необоснованному завышению цен.
Фактическая полнота ассортимента и ее динамика могут служить свидетельством грамотной ассортиментной политики. Полнота ассортимента зависит не только от торговой площади магазина, объемов товарооборота. Важными факторами, обеспечивающими полноту ассортимента, является финансовая устойчивость, авторитет предприятия на рынке товаров и услуг.
Для повышения социального уровня торгового обслуживания торгово-оперативные работники предприятий должны уделять особое внимание устойчивости ассортимента. С одной стороны, этот показатель существенно влияет на показатель уровня обслуживания, а с другой - свидетельствует о ритмичности поставки. Устойчивость ассортимента - ориентир для покупателя.
Для характеристики эффективности коммерческой деятельности, как отдельного предприятия, так и их совокупности по территории наиболее интересным показателем является степень обновления товарного ассортимента, то есть его пополнение новыми продуктами и изделиями. Этот показатель может быть определен коэффициентом обновления. Он представляется особенно важным для работы с непродовольственными товарами. По группе непродовольственных товаров его определяют периодом морального старения.
В оперативной работе (пополнение и регулирование ассортимента предприятия) рекомендовано использовать такой показатель как доля новых товаров (продуктов или изделий) в объеме новых поступлений, а при оценке длительных хозяйственных связях - доля новых продуктов (изделий) в общем объеме выпуска товаров. Специалистам следует особо выделять товары с улучшенными потребительскими свойствами.
Данный информационный блок предлагается дополнить расчетами устойчивости (стабильности) ассортимента, что позволит судить об отсутствии (наличии) перебоев в продаже отдельных товаров. Специалистам, занимающимся анализом стабильности реализации товара с колеблющимся (неравномерным) количеством покупок в течение дня, введение такого учета поможет не только оценивать эффективность организации товароснабжения, но и определять рациональность ассортиментной структуры и эффективность ассортиментной политики предприятия. Анализ широты и устойчивости (стабильности) ассортимента необходимо проводить на базе оперативных данных о состоянии текущих запасов, выделяя товары с замедленной товарооборачиваемостью.
Второй блок показателей - “Планирование товарного предложения и обеспечение товарами” - состоит из восьми показателей, отражающих планируемый рост товарооборота предприятий, изменение в его структуре на основе товарного предложения, объем планируемого валового дохода, товарных запасов, товарооборачиваемость, качество товара. Эти показатели составляют основу планов закупки товаров, выбора поставщиков, определения условий поставки, ассортимента, сроков, партионности поставки, цен и расчетов с поставщиками и т. д. Чем выше индексы этих показателей, тем эффективнее хозяйственные связи. Здесь значение имеют долгосрочность, степень постоянства хозяйственных связей и особенно выполнение договорных обязательств.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 |
