Эффективная команда топ-менеджеров: советы Генеральному Директору
Сергей Мясоедов | Ректор Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ, Москва
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
· Как разрешать конфликты между топ-менеджерами
· Как сделать управленческую команду сплоченной
· Какие лидеры нужны Вашей компании на разных стадиях развития бизнеса
Также Вы прочитаете
· Какие три ценности должны быть близки топ-менеджеру компании «Росинтер Ресторантс Холдинг»
· Какие типы руководителей наиболее эффективны на разных стадиях развития малого бизнеса, по оценке Генерального Директора рекламной студии «Реалити»
· Какие типы управленцев представлены в руководящей команде страховой группы «Капиталъ»
· Как добиться слаженности в работе управленческой команды: советы Генерального Директора компании «Росгосстрах-Столица»
Сергей Мясоедов – вице-президент Российской ассоциации бизнес-образования, доктор социологических наук, профессор. Выпускник Московского государственного института международных отношений (МГИМО), прошел обучение в Школе бизнеса Даремского университета (Великобритания), Уортоновской школе бизнеса Пенсильванского университета (США) и Гарвардской школе бизнеса (США). Работал советником Управления международных экономических организаций при Министерстве иностранных дел СССР, консультантом по проблемам экономической реформы Совета министров СССР, бизнес-консультантом по проблемам управления. Один из основателей и директор Школы международного бизнеса МГИМО, затем – ректор ИБДА АНХ.
Некоторое время назад ко мне обратился руководитель молодого предприятия, занимающегося сбытом фармацевтической продукции. Он хотел разрешить давний конфликт между двумя своими заместителями и понять, каковы ключевые качества успешных руководителей. Эти двое были совершенно разными людьми. Один, отвечавший за маркетинг, от природы был предприимчив, постоянно горел новыми идеями. Почувствовав изменения на рынке или в предпочтениях клиентов, он требовал изменить ассортимент и потребительские качества продукции. От него постоянно исходили инициативы о пересмотре утвержденного бюджета – выделении средств на рекламу в новом издании или на срочное исследование рынка.
Второй заместитель – по экономике и финансам – в противоположность первому терпеть не мог авралов. Все его подчиненные работали как часы, согласно утвержденному порядку и бюджету. Этот человек появился в компании несколько лет назад в связи с ее ростом. Требовалось регламентировать процесс принятия решений, навести порядок в финансовой и бухгалтерской отчетности, в документообороте, а также в маркетинге. И тут возник конфликт между двумя сильными личностями. Конфликт перешел в отделы и расколол компанию на две группы. Несколько молодых и энергичных работников в знак протеста покинули компанию.
Через два года после прихода нового заместителя изменилась государственная политика регулирования в фармацевтическом сегменте, что привело к переделу сфер влияния и снижению объема продаж компании. Заместитель, ответственный за маркетинг, потребовал внепланового увеличения бюджета. Директор по экономике и финансам в ответ заявил, что ломка правил и процедур отбросит компанию на два года назад. И добавил, что сокращение продаж произошло не из-за новых законодательных актов, а из-за бардака в маркетинговом отделе, «прикрываемого рассуждениями о креативности».
В итоге перед Генеральным Директором компании возникла проблема выбора между двумя противоположными подходами. Устав от двухлетнего конфликта, он всерьез подумывал о том, чтобы уволить одного из замов и положить конец нескончаемым взаимным жалобам.
Я предложил утомленному руководителю принять решение с помощью методики четырех доминант лидера2 (см. Четыре типа лидеров). Конфликт между замами руководителя фармацевтического предприятия был ярко выраженным противостоянием типов «администратор» и «предприниматель». Генеральному Директору здесь нужно было выступить в роли интегратора. Изменение акцентов в деятельности компании, выдвижение на первые роли заместителя с предпринимательскими функциями, несколько небольших последовательных маркетинговых удач оживили деятельность фармацевтической компании. Продажи стали расти, а межличностные конфликты – ослабевать. Однако это затишье – временное, и продлится оно до новой фазы жизненного цикла организации.
Сноска 2
Иначе называется «методикой четырех витаминов». Создана Ицхаком Адизесом, американским специалистом по менеджменту и консультантом по организационному развитию. Информацию о его книгах см. в разделе «Что читать дополнительно».
Сноска
Говорит Генеральный Директор
Лори Дейтнер | Президент Ресторантс Холдинг», Москва
Для нашей компании существенное значение имеют три простые ценности:
· Жить.
· Заботиться.
· Расти.
Первая символизирует интерес человека к жизни: стремление узнавать что-то новое, путешествовать, любить. Вторая говорит о том, что нам нужны не роботы, а люди, которые успешны как на работе, так и в личной жизни, в этом случае они в сто раз эффективнее будут заботиться друг о друге, о гостях и о компании. И, наконец, третья ценность призывает к росту – как профессиональному, так и духовному и материальному. Это относится и к людям, и к компании.
Если топ-менеджеру близки эти ценности и он сильный профессионал, то, скорее всего, это человек нашей компании.
Естественно, при этом топ-менеджер должен быть лидером, обладать харизмой и уметь вести людей за собой. Однако личности с высоким лидерским потенциалом – это всегда сложные и многогранные характеры, и здесь большую роль играют наглядный пример деятельности руководителя и корпоративная культура, которая диктует стиль поведения. Кроме профессиональных качеств, для любого топ-менеджера очень важны коммуникативные навыки. Если человек не умеет ладить с людьми, его работа вряд ли будет эффективной.
Главное в команде лидеров – это уметь слышать других, принимать и подхватывать идеи коллег. Например, человек, занимающийся операционной деятельностью, может предложить какую-то новую услугу для гостей, но, возможно, на начальном этапе он не видит перспектив своего замысла. Если же проработать идею с финансистами, маркетологами, компьютерщиками, можно получить настоящий инновационный проект.
Уважение друг другу и к бизнесу – вот что в первую очередь позволяет достигать баланса между руководителями.
Четыре типа лидеров
Для успешного управления компанией в руководстве должны быть одновременно представлены четыре типа руководителей: «продюсер», «администратор», «предприниматель» и «интегратор». Обладать всеми четырьмя доминантами не может ни один человек – обычно их бывает не более двух, крайне редко встречаются три.
1. Продюсер. Это тип менеджера, ориентирующегося на результат. Руководитель-продюсер неустанно работает на благо клиентов. Однако он не считает денег, а значит, может затратить непомерные ресурсы и разорить компанию, чтобы удовлетворить клиента.
2. Администратор. Он занимается проблемой оптимизации использования ресурсов, упорядочивает, систематизирует процесс управления компанией, проводит стандартизацию документооборота и процедур. Именно руководитель-администратор устанавливает в компании бюрократический порядок.
3. Предприниматель. Задача этого типа руководителей – прогнозирование будущего компании и рынка. Предприниматель – глашатай и инициатор изменений, ориентированный на будущее. Он полон идей и планов, которыми зажигает окружающих. Таких людей обожают и боятся (особенно по понедельникам и после длинных перелетов, когда у них было время подумать и они выплескивают новые идеи на окружающих).
4. Интегратор. Руководитель-интегратор – это творец ценностей и традиций, создатель корпоративной культуры. Его роль – одна из наиболее сложных и важных. Интегратор – не столько хороший менеджер, сколько лидер. Это человек, который делает жизнь организации осмысленной, создает общую для всех работников и менеджеров систему ценностей, единую стратегическую цель. Интегратор формулирует миссию компании и убеждает всех, что во имя воплощения грандиозных замыслов можно, нужно и интересно работать вместе.
По материалам автора статьи, на основе книги Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации» (СПб. [и др.]: Питер, 2007)
Как сформировать команду
На разных этапах жизненного цикла организации Генеральный Директор должен привлекать к сотрудничеству заместителей, обладающих разными стилями управления. В период бурного роста компании усиливайте влияние «администратора» и «продюсера». Ситуация в бизнесе стабилизировалась, но пошла потеря позиций на рынке – зовите «предпринимателя», чтобы он помог внедрить инновации, выработать гибкую и креативную стратегию развития. Все получилось? Вновь приглашайте «продюсера» для создания наиболее ценных для клиентов продуктов. А сам Генеральный Директор в это время должен укреплять корпоративный дух и культуру, то есть он должен стать интегратором. Что это означает?
Во-первых, что Генеральный Директор не должен поддаваться эмоциям и обязан сохранить (хотя это бывает нелегко) взаимодействие и диалог между «администратором» и «предпринимателем». Он должен подчеркивать, что они работают в одной команде, где их способности и компетентность одинаково нужны и ценны.
Во-вторых, играя роль интегратора, Генеральный Директор должен понимать, что в зависимости от фаз жизненного цикла организации на первые роли нужно выдвигать – попеременно – разных членов управленческой команды. В период быстрого роста главными задачами организации становятся наращивание поставок на рынок (продюсер) и оптимизация процесса управления и использования ресурсов (администратор). Если рынок изменился и требует другой продукции, иных способов и методов ее продвижения, то привычный порядок в организации становится препятствием к росту. Чтобы компания продолжила развиваться, нужны новые идеи и подходы. Поэтому наряду с призывом ко всем членам команды работать вместе Генеральному Директору следует особенно поддерживать «предпринимателя».
Говорит Генеральный Директор
Татьяна Бичанина | Генеральный Директор рекламной студии «Реалити», Санкт-Петербург
Возможно, в рамках поточного производства «продюсер» и «администратор» могут подключаться к работе на определенном этапе (краткосрочно), как описано в модели Адизеса: оценили потребности аудитории, наладили процесс их удовлетворения – и свободны до нового проекта, продукта или производственной линии. В сфере бизнес-услуг и, в частности, в рекламном бизнесе, представителем которого является моя компания, роли продюсера и администратора носят более долгосрочный характер.
Эти роли должен играть любой топ-менеджер компании на каждом этапе ее существования, потому что наши услуги могут быть унифицированы лишь до определенной степени. Каждому клиенту, по сути, требуется уникальный продукт – так что работа для «продюсера» и «администратора» есть всегда. А вот роли интегратора и (в меньшей степени) предпринимателя как раз весьма сезонны для бизнеса из сферы интеллектуальных услуг. В нашей компании это скорее гастрольные выступления, нежели ведущая роль руководства.
В-третьих, известно, что в российских компаниях, где обычно доминирует «семейная» модель корпоративной культуры, реальные изменения и преобразования начинаются только тогда, когда их поддерживает первое лицо. Поэтому на полгода-год Генеральному Директору надо сосредоточить основное внимание на поддержке инноваций и по возможности найти время, чтобы лично вникать в проблемы этой сферы. В частности, каждый успех надо делать достоянием всех сотрудников, чтобы укреплять корпоративную культуру и единство коллектива.
В-четвертых, после того, как стратегия изменений позволит вернуть и нарастить доходы компании и бизнес стабилизируется, Генеральный Директор должен будет вновь выдвинуть на первые роли «продюсера» и «администратора».
Что учесть при формировании команды
Способность управлять и стиль управления связаны с личностью человека. В свое время часто повторялся известный ленинский лозунг: «Мы каждую кухарку научим управлять государством». Утверждение это неверное и вредное. Управлять вообще может далеко не каждый. Исследования социологов доказывают, что лишь 10–15% генофонда нации имеют способность к управлению и лидерству3. Поменять стиль управления, связанный с личностью человека, тоже почти невозможно. Поэтому, подбирая команду, постарайтесь включить в нее людей, обладающих всеми нужными Вам качествами.
Данные приведены по книге: , , Владимирова психологический тип. СПб.: Андреев и сыновья, б. г. [1995].
Руководитель, являющийся сильной личностью и обладающий талантом лидера, может за разумный период освоить любую профессию в объеме, достаточном для эффективного руководства. Но не наоборот. Гораздо легче подобрать нужную личность и обучить человека профессии, чем взять профессионала и перестроить его как личность. Грамотный профессионал (химик, инженер, биолог и т. п.), который не является сильной личностью и не склонен к лидерству, стать сильным руководителем в большинстве случаев не сможет. Это нужно учитывать, подбирая команду заместителей.
За время существования нашей группы (а для отдельных компаний это 15 лет) пройдено несколько очень значимых и сложных периодов. Как и многие игроки на рынке страхования, наша компания возникла для обслуживания одного корпоративного клиента и его сопутствующих бизнесов. В то время ее успешно возглавлял человек, объединявший в себе черты «администратора» и «интегратора». Остальные руководители, отвечавшие за финансы, андеррайтинг и урегулирование убытков, кадры, правовое обеспечение и остальные функции поддержки и сопровождения, были в чистом виде администраторы. Все они слаженно взаимодействовали, что позволяло компании стабильно работать, а персоналу – решать поставленные задачи. Сопутствующим элементом такого распределения ролей можно назвать, например, некоторую бюрократизацию, размеренность ведения бизнеса.
В 2002 году руководство группы приняло решение развивать продажи на открытом рынке (кстати, по этому пути пошли многие страховые компании). Компания начала активно развиваться, выросла численность сотрудников, расширилась филиальная сеть, появились новые продукты и направления. Все эти процессы привели к необходимости дополнения высшего менеджмента руководителями, ориентированными на расширение рынка, развитие продаж, завоевание лидерских позиций. Наиболее успешным типом руководителя на уровне заместителей Генерального Директора, исполнительного директора, руководителя продающего блока (фронт-офиса) в нашей компании оказались люди типа «продюсер + предприниматель». Для такого топ-менеджера интересы клиентов превалируют над значимостью бизнес-процессов внутри компании.
При этом роль администратора осталась востребованной среди менеджеров, занимающихся поддержкой и стабилизацией бизнеса, а также нивелированием правовых рисков, сопровождающих экспансию, которую проводят «продюсеры» и «предприниматели». Для примера можно назвать финансового директора, руководителя направления андеррайтинга, урегулирования убытков и сервиса.
Наличие всех типов топ-менеджеров и умение использовать наиболее важные качества каждой группы для достижения единой цели позволяет нам сейчас сделать качественный рывок в бизнесе. Однако надо сказать, что формирование команды из разных типов руководителей – колоссальная по трудоемкости работа для лица, принимающего решения и представляющего интересы владельцев бизнеса.
Я уверен, что каждый руководитель просто обязан анализировать и классифицировать топ-менеджеров хотя бы по такому примитивному принципу, как «продавец» – «бухгалтер». С моей точки зрения, топ-менеджер должен быть в первую очередь хорошим руководителем, и только потом – отличным специалистом. Лично мне очень помогают детализированные методы, например классификация по типологии Майерс – Бриггс4. Важно определить тип, характер и подходы к работе каждого менеджера, чтобы, создавая команду его подчиненных, компенсировать его слабые стороны (например, генератору идей в заместители надо взять успешного практика-реализатора).
Сноска 4
Опросник Майерс – Бриггс (MBTI) разработан в США в конце 1950-х годов Катариной Бриггс и Изабель Майерс на основе работы «Психологические типы» Карла Юнга. Тест MBTI позволяет отнести человека к одному из 16 типов на основании анализа его ответов по четырем шкалам: «экстраверсия – интроверсия», «ощущения – интуиция», «логика – чувства», «восприятие – оценка». Более подробно методика изложена в книге: Анализ характера, или Типология по Майерс – Бриггс. М.: Эксмо, 2003. – Примеч. редакции.
Генеральному Директору необходимо требовать от топ-менеджмента командного взаимодействия, заставлять коллег искать решения и договариваться «по горизонтали». Компании вредит ситуация, когда на каждом совещании позиция руководителей Иванова и Петрова предсказуемо противоположна. Если люди не могут договориться, это свидетельствует о том, что их личные интересы доминируют над интересами компании. На мой взгляд, с людьми, которые, несмотря на все усилия, не способны принять условия командного взаимодействия, лучше расстаться, какими бы классными специалистами они ни были.
Мне довольно часто приходилось сталкиваться с ситуацией, когда какой-нибудь руководитель констатирует проблему, нежели объясняет ее и учит, как с ней бороться. Особенно это касается сфер деятельности, требующих специальных знаний, которых нет и зачастую не должно быть у коллег из других блоков. Это свойственно, например, отделу финансов и бухгалтерии. Я уверен, что многим руководителям неоднократно доводилось слышать заклятия: «Так нельзя, разве Вы не понимаете?». При этом коллеги действительно не понимают, так как не являются экспертами в данной области.
Слаженная работа топ-менеджеров достигается рядом средств, и они наиболее эффективны в комплексе. Например, поручите проводить регулярную оценку работы каждого руководителя отдела другими подразделениями, введите прозрачные механизмы влияния на мотивацию топ-менеджмента, создайте рабочие группы с участием руководителей разных блоков, четко определите временные параметры работы и ответственность каждого начальника за конечный результат. Но главное – понятная и ясно артикулированная позиция Генерального Директора и его своевременная реакция на некорпоративное поведение любого руководителя.
Что читать дополнительно
Управление жизненным циклом корпорации. СПб. [и др.]: Питер, 2007. Все организации, как живые организмы, имеют жизненный цикл, стадии которого проявляются в предсказуемых и повторяемых шаблонах поведения топ-менеджеров по мере роста и становления компании. От того, насколько умело руководство компании осуществляет перемены, используя необходимое сочетание шаблонов, зависят рыночный успех и долголетие компании. Книга дает конкретные рекомендации для управления организацией в разных фазах ее жизненного цикла. | Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. Компания будет успешной, если ею руководит команда людей с взаимодополняющими стилями управления. Книга дает описание этих стилей и объясняет, как подбирать таких сотрудников и правильно строить общение с ними. | Анализ характера, или Типология по Майерс – Бриггс: 16 психологических типов личности. М.: Эксмо, 2003. Эта книга поможет Вам понять характер, темперамент и психологический тип другого человека, эффективно управлять другими людьми и построить оптимальную карьерную стратегию для себя самого. | , , Ваш психологический тип. СПб.: Андреев и сыновья, б. г. [1995]. В этой книге впервые в отечественной литературе типологический подход в оценке индивидуальных особенностей человека преломлен применительно к культурным особенностям нашей страны. Приведены типологические опросники, дана статистика профессионального распределения людей разных психологических типов.
