Менеджмент: цели и задачи

Менеджмент: цели и задачи

Для оценки работы подразделений и мотивации руководителей компании используются различные критерии.

Ø  Степень достижения поставленной цели определяется обычно по нескольким показателям.

Ø  Ограничение числа показателей оправдано только в том случае, когда показатели являются взаимоисключающими.

Настоящее время:

усиление тенденции к предпочтительному использованию исключительно показателей эффективности деятельности (экономической эффенктивности) предприятия.

Механизм формирования такой тенденции:

 

Существует определенное представление

менеджмента организаций об эффективности

(видение себя и идеального будущего).

 

Существует определенный интерес

общественности к бизнесу.

 

Для удовлетворения общественного интереса:

Ø  разрабатывают рейтинги фирм в зависимости от эффективности их деятельности

Ø  руководителям современных компаний постоянно выставляются публичные «оценки» успехов в конкурентной борьбе.

ЭТО делают:

Ø  Журналисты: дилетанты, ни дня не прожившие в «шкуре» бизнесмена;

Ø  Эффективные, НО это было в прошлом, менеджеры.

При составлении рейтинговых систем используются

единые и бесспорно объективные (экономические)

показатели (прибыльность, прирост капитала).

Средствами массовой информации распространяются рейтинги, что:

Ø  подхлестывает руководителей фирм (менеджмент организации) к использованию на практике предлагаемых авторами рейтинговых показателей;

Ø  формирует в общественное сознание имидж фирм, тем самым оказывая давление на менеджмент организаций.

Поток книг и статей, посвященных преуспевающим фирмам открыла книга «В поисках эффективного управления In search of Excellence») Т. Питерса и Р. Уотермана. Авторы подобных работ выбирают один или два показателя «совершенства», определяют фирмы с наиболее высокими их значениями и затем убеждают свою аудиторию перенимать стратегию и тактику, используемые «образцовыми» компаниями.

Проблема однако заключается в том, что со временем эффективность деятельности так называемых «совершенных фирм» снижается. Например: через десять лет рыночные позиции удалось сохранить всего 5 компаниям из 43, рассмотренных Т. Питерсом и Р. Уотерманом. Многие «совершенные» компании просто развалились.

Факты свидетельствуют о том, что высокие результаты деятельности компании в прошлом, определяемые менеджментом компании по одному-двум показателям, отнюдь не являются гарантиями успешности деятельности даже этой компании в будущем.

Чем сильнее менеджмент стремится к «высочайшей» эффективно­сти деятельности, определенной по одному-двум показателям, тем серьезнее становятся противоречия представителей заинтересованных в деятельности компании групп, возрастает угроза нарушения стабильной деятельности предприятия.

Основные заинтересованные группы и их ожидания

Менеджеры	Денежное вознаграждение, престиж, власть
Сотрудники	Гарантии занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение от труда и т. д.
Меньшинства	Честная работа, отсутствие дискриминации
Общество	Занятость, сохранение окружающей среды
Кредиторы	Проценты, гарантия выплаты суммы кредита
Акционеры	Дивиденды, рост капитала, надежные инвестиции
Потребители	Качество продукции, обслуживание, ценность
Поставщики	Регулярные платежи, длительное сотрудничество
Органы государственной власти	Налоги, занятость
Органы местного самоуправления	Налоги, занятость, участие в программах

Основные показатели оценки эффективности компании

1. Прибыльность компании

2. Рост

3. Стоимость капитала акционеров

4. Удовлетворение потребностей потребителей

5. Выполнение обязательств перед своими сотрудниками

6. Эффективность в области инноваций

7. Эффективность в области обучения персонала

8. Эффективность решения производственных задач (сроки поставки, продолжительность производственного цикла, уровень дефектов или выработка работников и т. д.)

Прибыльность компании

Достижение высокой прибыльности считается важнейшей задачей, которую ставят перед своими сотрудниками руководители западных фирм (см. табл.). Иногда показатель задается как абсолютное значение прибыли, но чаще — как финансовые показатели:

Ø  доход в расчете на акцию,

Ø  норма возврата инвестиций;

Ø  доход на акционерный капитал.

Значения такого рода показателей обычно устанавливается:

Ø  по результатам анализа собственной деятельности за про­шедший период;

Ø  на основе сравнения собственной деятельности с результатами деятельности других фирм отрасли.

Прибыльность зачастую считают основным показателем успешной деятельнос­ти подразделения или корпорации в целом.

Главная причина тако­го высокого рейтинга прибыли или дохода в фирмах США и Великобритании за­ключается в том, что они являются основными критериями оценки результатив­ности работы компании с фондовым рынком.

Слабые стороны показателя (не являются секретом):

Во-первых, манипулирование показателями прибыли с целью сокрытия фактических результатов не составляет труда для уп­равляющих.

Можно использовать различные (абсолют­но законные) методы:

Ø  учета амортизации;

Ø  оценки стоимости имущества;

Ø  отчисле­ний на исследования и разработки (НИРиОКР);

Ø  оценки валютных операций;

Ø  оценки приобретаемых активов.

Выбрав подходящую комбинацию методов можно реальные убытки легко трансформировать в «бумажную» прибыль и наоборот.

Такого рода ситуации нередко бывают порождены также различиями в национальных законода­тельствах (например, различие правил бухгалтер­ского учета).

Во-вторых, экспертам по корпоративным финансам прекрасно известно, что показатели прибыльности легко увеличить финансируя развитие компании главным образом из заемных средств, а не из собственного капитала. При этом повышаются доходы на акцию, однако их стоимость вследствие возрастания финансовых рисков сни­жается. Нередко рост прибыли является предвестником грядущего дефицита денежных средств компании, не все руководители учитывают, что увеличение прибыльности должно сопро­вождаться возрастанием денежных потоков.

В-третьих, самое главное, прибыль нельзя считать показате­лем ценности предприятия. Показатели прибыли и нормы возврата инвестиций отражают результативность, эффективность деятельности предприятия за про­шедший период времени. Ценность же характеризует возможности предприятия и его потенциал успешной работы в будущем. Сосредоточение основного внимания на прибыльности как приоритетной цели зачастую приводит к принесению в жертву долгосрочной конкурентоспособности фирмы на рынке во имя получения текущей прибыли.

Управляющие понимают, что можно легко «раздуть» текущие поступления путем:

Ø  повышения цен;

Ø  снижения издержек;

Ø  уменьшения расходов на поддержку торговых марок;

Ø  сокращения инвестиций.

Очень часто программы, направ­ленные на повышение прибыли, являются «выжиманием послед­них соков» из имеющихся средств. Резкое увеличение прибыли скорее свидетель­ствует о приближающемся крушении фирмы, чем об улучшении ее деятельности.

Рост

Четыре из пяти опрошенных фирм ставят на второе место после получения прибыли задачи увеличения товарооборота или активов компании.

Данные цели могут быть достигнуты:

Ø  за счет новых капиталовложений;

Ø  путем слиянии;

Ø  путем поглощений.

При достижении высокой скорости роста приобретения начинают играть главную роль в процессе дальнейшего развития фирмы. Некоторые компании чрезмерно увлекаются вопросами роста и увеличения своих размеров, опираясь при этом на так называемый «закон превос­ходства», согласно которому «быть фирмой номер один в мире — восхитительно, номер два — страшно, три — ужасно, а четыре — смертельно».

В качестве аргументов подобного рода политики многие ме­неджерами приводятся:

Ø  Их убежденность в наличии непосредственной связи между размерами компа­нии и уровнем ее прибыли;

Ø  Их убежденность, что пока фирма не станет крупнейшей в своем бизнесе, она остается уязвимой перед атаками конкурентов.

Ø  Уверенность в наличии связи между размером фирмы и заработной платой ее уп­равляющих.

Ø  Уверенность в том, что размер предприятия во многом определяет его престижу как менеджера.

Ø  Наличие во многих странах общепринятых методов учета, допускающих исключение стоимости приобретенных активов из отчета о прибылях и убытках, что способствует искусственному раздуванию прибыли и доходов на акцию, а также сокрытию истинной стоимости поглощений и слияний.

Рост компании, безусловно, важен, однако лозунг «Развитие ради развития», в сравнении с компанией под знаменем «Прибыль ради прибыли», оказывается еще более опасной стратегией. Слишком быстрый рост объема продаж — предвестник неминуемого банкротства. Нетрудно понять почему.

Ускоренный рост практически неуправляем, так как он предпо­лагает:

Ø  наличие неожиданных возможностей;

Ø  наличие скрытых угроз;

Ø  перестройку организа­ционной структуры;

Ø  высокие финансовые риски, поскольку фирма вынуж­дена прибегать к широкому использованию заемных средств.

Ускоренный рост не позволяет проводить анализ синергизма потенциального слияния.

Реальная стоимость стратегии роста становится очевидной только тогда, когда радужные прогнозы лопаются как мыльные пузыри. Инвесторы осознают, что они вложили деньги в предприятие, которое выходит из-под контроля менеджмента, превращается в хаотический набор производств и утрачивает все перспективы в основных направлениях деятельности, что мгновенно находит адекватное выраже­ние в обесценении капитала акционеров.

Стоимость капитала акционеров

В настоящее время наиболее достойной целью «интеллигентного» бизнеса считается повышение стоимости акционерного капитала, или акционерной сто­имости компании, что оправданно с юридической и моральной точек зрения, по­скольку именно владельцы акций являются законными собственниками компа­нии.

Стоимость капитала акционеров компании повышается при:

Ø  выплате им высоких дивидендов;

Ø  увеличении рыночной стоимости акций;

Ø  назначении де­нежных выплат.

На практике это означает управление предприятием с целью получения реаль­ных денежных средств, а не «бумажных» прибылей. Если цель компании состоит в повышении стоимости капитала акционеров, предприятию следует инвестиро­вать средства только в тех случаях, если оно рассчитывает на прибыль большую, чем ее собственники получат при альтернативных вложениях. В этом случае, если некое подразделение компании представляет особую ценность для другой фир­мы, оно тотчас продается, а полученные средства распределяются между акционе­рами.

Руководство, стремящееся максимально увеличить стоимость капитала
акци­онеров, обычно реализует политику, в корне отличающуюся от действий, направ­ленных на повышение текущей прибыли и рост компании. Исследования показа­ли, что политика, ориентированная на повышение краткосрочной прибыли, нередко приводит к уменьшению стоимости капитала акционеров. Кроме того, фондовый рынок крайне скептически относится к фирмам, стратегия которых строится на слияниях и поглощениях, поскольку стоимость акций покупателя в этих случаях обычно снижается.

Однако и стремление максимально увеличить стоимость акционерного капитала влечет за собой определенные проблемы, например, конфликт интере­сов между различными заинтересованными группами.

Приращение стоимости капитала акционеров — увеличение рыночной стоимо­сти компании — следует рассматривать не как цель, а как результат деятельности руководства фирмы по выбору и внедрению разнообразных стратегий, принося­щих удовлетворение покупателям, обеспечивающих выполнение финансовых обязательств, способствующих росту эффективности операционных процессов, навыков и будущих активов компании. Опасность принятия акционерной стоимо­сти в качестве главнейшей цели бизнеса состоит в том, что усилия, направленные на ее достижение, могут свестись к деятельности, направленной на обычную мак­симизацию краткосрочной прибыли. Внимание менеджеров будет обращено ско­рее на сокращение издержек и потерь, а не на использование возникающих в изме­няющейся внешней среде возможностей.

Удовлетворение потребностей потребителей

Основной недостаток трех предыдущих подходов заключается в том, что они полностью игнорируют интересы потребителей. Однако «довольные» потребите­ли — основной источник прибыли фирмы и доходов ее акционеров. Именно поку­патели выбирают продавца, и если они осознают, что качество деятельности ком­пании, в сравнении с ее конкурентами, снижается, закупки товаров мгновенно сокращаются. Многие компании считают, что их основная задача — завоевание и удержание потребителей посредством более полного удовлетворения их запросов. Такие корпорации регулярно проводят подробные опросы по­купателей для определения, насколько полно они удовлетворяют их потребности. Полученные результаты сравниваются с оценками, полученными конкурентами. Руководители таких компаний считают, что задача более полного удовлетворения потребностей покупателей превалирует над стремлением к сверхдоходам по ин­вестициям и завоеванию большей доли рынка. Ее основная цель — создание проч­ных и стабильных отношений с потребителями.

Ориентированные на рынок предприятия концентрируют усилия на удовлетворении потребностей рынка. Они выявляют целевые сегменты, изучают их потребности и на основе по­лученных данных разрабатывают политику производства, ценообразования, про­движения и распределения, в наибольшей степени соответствующие ожиданиям потребителей. В таких компаниях любые решения основываются скорее на зна­нии и понимании потребителей, чем на необходимости удовлетворения финансо­вых требований.

Маркетинговую ориентацию, согласно которой лидерство на рынке достигает­ся посредством наиболее полного удовлетворения потребностей покупателей, обычно связывают с практикой японских компаний, а стремление к прибыли — с их британскими и американскими конкурентами. Например, сравнительный ана­лиз фирм Великобритании и США и японских компаний показал, что на Западе во главу угла ставят прежде всего краткосрочные финансовые результаты.

С другой стороны, не следует доводить до абсурда и ориентацию на рынок. Бес­спорно, потребители предпочли бы высочайшее качество, первоклассное обслу­живание и минимальные цены, однако компания, удовлетворяющая все эти дос­таточно противоречивые желания, поступает, по крайней мере, неблагоразумно. В пользу данного положения свидетельствует опыт многих японских компаний, которые в 1990-х гг. придерживались агрессивной рыночной ориентации, позво­лили себе избыточные инвестиции и, не получив адекватной прибыли, попали в сложнейшую финансовую ситуацию.

На практике необходимо найти равновесие между интересами акционеров (высокая прибыль) и желаниями потребителей.

Другие цели и задачи

Система целей современной компании не ограничивается выше рас­смотренными. Некоторые фирмы концентрируют основное вни­мание и усилия на решении производственных задач, так как считают, что именно их решение определяет финансовую эффективность и способствует удовлетворе­нию потребностей покупателей. Чаше всего задаются нормативные показатели в сфере производства, обеспечения высокого качества и прибыльности.

Последний «писк» моды — постановка целей в области инноваций и обучения персонала. В основе утверждение, что «теку­щий успех не гарантирует светлое будущее». Жесткая международная конкурен­ция заставляет компании постоянно совершенствовать товары и технологии. Например, корпорация ставит перед собой конкретные задачи, связанные с инновациями, — «не менее 25% прибыли подразделения должно быть получено от продажи товаров, выпущенных на рынок в течение последних пяти лет».

Другие компании устанавливают показатели для внутренних производственных процес­сов, например, сроки поставки, продолжительность производственного цикла, уровень дефектов или выработка работников.

В частности, фирмы, занятые в сфере обслуживания, на первое место ставят задачу выполнения обязательств перед своими сотрудниками, так как считают, что именно данный показатель определяет степень удовлетворенности потребителей и величину стоимости акционерного капитала. Только в том случае, если сотруд­ники компании удовлетворены своим трудом, заинтересованы в выполнении за­даний, они сделают все возможное, чтобы удовлетворить все более изощренные потребности покупателей. А «ублаженные» и, как следствие, лояльные компании потребители — источник получения прибыли и увеличения стоимости акционер­ного капитала в долгосрочном периоде.

Кроме того, на компанию оказывают давление различные общественные груп­пы, требующие от компаний действий в национальных или региональных интере­сах, по защите окружающей среды, соблюдению прав меньшинств, упрочению отношений с поставщиками или просто минимизации всевозможных рисков.

Анализ целей и задач компании позволяет сделать три вывода:

Во-первых, хотя в какой-то момент времени на первый план может выйти любая из рассмот­ренных нами целей, если речь идет о выживании компании, ни одна из них не яв­ляется достаточной.

Во-вторых, сосредоточение внимания и усилий на одной об­ласти деятельности неизбежно приводит к возникновению проблем в других. Например, стремление к максимально высоким краткосрочным прибылям снизит долгосрочную конкурентоспособность фирмы на рынке. Быстрый рост приведет к увеличению рисков, которые ложатся на плечи акционеров и кредиторов. Стремление к увеличению стоимости акционерного капитала, быть может, подо­рвет доверие сотрудников и местного сообщества, поскольку основное внимание менеджмента фокусируется на интересах собственников компании.

В-третьих, чем больше усилий будет затрачивать компания на выполнение одной задачи, стремиться к совершенству в одной области, тем сильнее обострятся эти конф­ликты, возникнет угроза нестабильности. В одних случаях крах наступает быстро и неожиданно, в других — ему предшествует длительный упадок, поскольку груп­пы, интересами которых пренебрегает менеджмент, будут постепенно отказывать фирме в поддержке. История свидетельствует о том, что стремление к совершен­ству — очень опасная концепция.

Цели заинтересованных групп и факторы препятствующие их достижению

Основная проблема рассмотренных нами целей и задач менеджмента заключа­ется в том, что они ориентируют систему управления компанией на каком-то од­ном направлении и выполнении обязательств только перед одной заинтересован­ной в деятельности фирмы группой. Однако современной компании необходимо развиваться не в плоскости, а в пространстве, удовлетворяя потребности не толь­ко акционеров, но и сотрудников, менеджеров, потребителей, поставщиков, кре­диторов, правительства и общества. Как только руководство фокусирует внима­ние на избранных», происходит «обесценение» интересов других групп.

Главная задача высшего менеджмента компании — примирение различных и отчасти противоречивых интересов.

Хорошо и стабильно работающая организация примиряет их интересы без особых усилий, так как представители групп обычно не стремятся к максимально­му выражению своих интересов — они просто желают получить удовлетворитель­ную компенсацию за свое участие в деле. Кроме того, ожидания изменяются по возрастающей — новые потребности основываются на том, что было достигнуто ранее. Сотрудники фирмы или ее акционеры не будут стремиться к резкому и ра­дикальному увеличению своих требований.

На практике менеджмент работает в так называемой зоне толерантности — области эффективной деятельности, находясь в которой фирма удовлетворяет потребности всех основных заинтересованных групп.

Цели и задачи корпорации: зоны дисбаланса и толерантности

Основные цели	Значение целевого показателя
1.  Доход на акцию		Зона толерантности	Зона дисбаланса
2.  Стоимость акционерного капитала
3.  Качество товаров и услуг
4.  Риски
5.  Доля рынка
6.  Заинтересованность сотрудников
7.  Охрана окружающей среды
8.  Рост предприятия

Min Max

Когда деятельность компании приводит к выходу за пределы равновесной зоны и фирме не удается выйти на минимальный уровень эффективности или она сосре­доточивает все свои усилия на достижении одной или более из рассмотренных нами целей и задач (максимум внимания одному вопросу означает минимум вре­мени на решение другого), возникает угроза самому ее существованию. Рассмотрим основные заинтересованные группы, их цели, задачи и соответствую­щие зоны толерантности.

Акционеры

Очевидная заинтересованная в успехе компании группа — ее акционеры, вло­жившие свои средства в предприятие в надежде получить вознаграждение.

Однако в случае, если другие заинтересованные группы явно пренебрегают по­требностями акционеров, последние имеют возможность применить все имеющие­ся в их распоряжении средства самозащиты. Если менеджмент, сотрудники или другие «компаньоны» получают завышенное вознаграждение, в ущерб размеру дивидендов или стоимости акций, баланс нарушается и инвесторы выдвигаются на «линию огня», поднимая вопрос о смене руководства компании. Или, что про­исходит гораздо чаще, с предложением о покупке фирмы выступает некая внеш­няя группа, привлеченная ее низкой оценкой, добивающаяся повышения стоимо­сти акционерного капитала для собственных инвесторов.

Менеджмент фирмы

Заработная плата и премии, специальные выплаты и власть — основные сти­мулы к труду для высшего руководства фирмы. Разделение корпоративной соб­ственности и управления, бесспорно, увеличило полномочия менеджмента.

Доказательством этого служит заработная плата руководителей высшего и сред­него звена, которая в последнее десятилетие растет значительно быстрее, чем сто­имость акционерного капитала. Кроме того, очевидно, что высшие менеджеры ком­пании без особых раздумий принимают решения об осуществлении инвестиций, направленных на рост или диверсификацию, несмотря на то, что отдача подобных капиталовложений несопоставима с увеличением стоимости капитала.

С другой сто­роны, руководство компании, как правило, восприимчиво к рискам, связанным с уве­личением его полномочий ради личной выгоды.

Зона толерантности становится оче­видной, когда мы рассматриваем надбавки к заработной плате, которые обычно получают руководители при изменении места работы. Чрезмерно высокие вознаг­раждения вызывают зависть и неудовольствие у других членов коалиции, от кото­рых зависит стабильность предприятия. Большинство фирм имеют специальные комитеты по компенсациям (вознаграждению), призванные сдерживать амбиции руководителей. Аналогично этому стремление к росту и диверсификации ограничи­вается необходимостью увеличения доходов на акции или инвестиции, а также вы­полнением обязательства по выплате процентов. При разрушении этих барьеров менеджмент рискует вступить в конфликт с другими заинтересованными группами,

Потребители

В системе свободного предпринимательства потенциально наиболее сильной заинтересованной группой являются потребители. В случае если их ожидания не оправдываются, они могут переключиться на использование других торговых ма­рок, что в итоге скажется на доходах фирмы и на ее возможности удовлетворять потребности других заинтересованных групп. Однако оказалось, что потребители обладают значительным уровнем толерантности. Они неохотно воспринимают риски и издержки, связанные со сменой привычных для них поставщиков.

Вновь созданным компаниям непросто завоевать авторитет и популярность на зрелых рынках. Только когда уровень обслуживания потребителей и качество товаров значительно уступают продукции и сервису, предлагаемым конкурентами, проис­ходит резкое уменьшение доли рынка фирмы. Однако послевоенная история раз­вития британских и американских фирм знает множество примеров, когда излиш­нее стремление к соблюдению интересов других участников бизнеса, ориентация на получение ежеминутных прибылей, неблагожелательное отношение сотрудни­ков компании к изменениям или диверсификации приводили к эрозии доверия потребителей и потере рынков.

Сотрудники

Сотрудники компании, не являющиеся ее руководителями, заинтересованы в получении как гарантий занятости и денежных выплат, так и морального удовлет­ворения от выполняемой работы. Как представители одной из заинтересованных групп, они в большей степени зависят от компании, чем ее акционеры, поскольку фирма дает им средства к существованию, и в меньшей степени, чем руководители, способны оказывать влияние и управлять событиями.

Способность сотрудников достичь групповых целей зависит от:

Ø  степени их организованности;

Ø  потребности в специальных профессиональных навыках на рынке труда;

Ø  понимания руководи­телями и акционерами значения мотивации работников.

Персонал компании обычно не стремится к выставлению чрезмерно высоких требований. Осознание изменяющихся затрат, неопределенность и интересы вне фирмы заставляют его примириться с не идеальным моральным и материальным вознаграждени­ем, которые они получают от работодателей. Однако отказ в удовлетворении их ми­нимальных ожиданий чреват созданием взрывоопасной ситуации, которая может привести к отказу сотрудников от выполнения своих обязательств по обеспечению требуемого уровня качества товаров и обслуживанию других участников бизнеса.

Кредиторы

Банки и другие кредитные учреждения имеют гарантированное законом право на получение установленных процентов и основной суммы займа. Фирма отвеча­ет перед кредиторами своими активами. Если она не в состоянии выполнить обя­зательства, кредиторы могут использовать активы должника для удовлетворения своих требований. Однако на практике они легко соглашаются на отсрочку плате­жей, если считают, что компании в скором времени удастся улучшить свое поло­жение. Только если угроза потери активов становится реальной, кредиторы, веро­ятно, инициируют процесс банкротства предприятия.

Разработка сбалансированной системы целей

Расширение диапазона целей означает признание того факта, что «совершен­ство» нельзя выразить единственным показателем. Неудивительно, что компа­нии, выдержавшие испытание временем, понимают, что максимально высокие прибыли не сегодня-завтра обернутся ослаблением позиций на рынке, а достижение максимально высокого объема продаж означает неизбежное умень­шение стоимости акционерного капитала. Руководители компаний ставят задачу достижения удовлетворительного уровня эффективности, оцениваемого по сис­теме критериев.

Наибольшее распространение и известность, получили три про­цедуры разработки системы целей и задач компании.

1. Сбалансированное представительство заинтересованных групп

Чтобы предотвратить «захват» фирмы одной из заинтересованных групп, не­обходимо представительство на самом высоком уровне всех участников бизнеса.

Данный подход был успешно реализован в Японии посредством создания кейрецу. (Большинство ведущих японских компаний организованы в систему проч­ных и стабильных взаимоотношений с основными кредиторами, поставщиками, потребителями и другими участниками бизнеса. Внутренние и внешние заинте­ресованные группы связаны между собой узами взаимной выгоды и коммер­ческих интересов. Все стороны — потребители, поставщики, сотрудники — по­нимают, что каждая из них получает выгоду от эффективной деятельности фирмы.) Преимущество хорошо продуманной и согласованной системы отно­шений заключается в том, что все заинтересованные группы осознают необхо­димость долгосрочных инвестиций и согласны пойти «а возможные кратко­временные экономические жертвы, неизбежные в постоянно изменяющейся и развивающейся рыночной среде. Неудивительно, что такие крупнейшие запад­ные фирмы, как Ford, IBM, Nokia, начинают создавать свои собственные струк­туры по типу кейрецу.

Несколько отличный подход принят в Германии, Швейцарии и некоторых других европейских странах. В немецких компаниях функционируют наблюдательные советы, куда входят представители акционеров, высшего руководства, профсоюзов, кредитных организаций и других заинтересованных групп, контролирующие работу правления и следящие за тем, чтобы стратегия фирмы соответствовала целям всех участников бизнеса. Эта структу­ра резко отличается от практики американских и британских компаний, в кото­рых доминирует единственная заинтересованная группа — высшие менеджеры. Неудивительно, что в этих двух странах корпорации склонны ставить свои интересы над потребностями других заинтересованных групп, что выражается в перманентных кризисах компаний.

Двухуровневая система правления, согласно: немецкой модели, где все основные заинтересованные группы входят в наблю­дательный совет, является наилучшим способом представления их законных интересов.

2. Определение миссии компании.

Еще одну возможность обеспечить соблюдение интересов основных заинтере­сованных групп предоставляет принятие декларации о миссии компании: Боль­шинство современных фирм имеют свое «корпоративное кредо», в котором сфор­мулирована их основная цель и система ценностей компании.

Например: в заявлении о миссии компании указывается: Предназначение компании — предоставление услуг по размещению и обслуживанию, с целью создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками, акционерами и обществом.

Как видно из примера, главная задача декларации о миссии компании — опре­деление заинтересованных групп, потребности которых стремится удовлетворить корпорация, и изложение основных направлений стратегии достижения поставленных целей. Выполнение данной задачи призвано обеспечить создание и поддержание лояльного отношения к компании всех заинтересованных групп, от ко­торых зависит успех предприятия, а также побуждать руководство оценивать свою политику в свете ожиданий участников бизнеса.

Данное корпоративное кредо четко определяет цели компании, заинтересо­ванные группы и намерения менеджмента в области контроля.

3. Создание системы задач и показателей.

Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена де­ятельность компании.

В прошлом плановые показатели охватывали главным об­разом финансовую область.

Сегодня руководители должны обладать более широ­ким кругозором и не забывать о необходимости соблюдения интересов различных заинтересованных групп, стремиться к достижению долгосрочной конкуренто­способности компании.

Цели и задачи, стоящие перед большинством предприятий, можно отнести к одной из четырех областей их деятельности:

Ø  Финансовая область — выполнение обязательств перед акционерами.

Ø  Обслуживание потребителей — удовлетворение потребностей покупателей на рынке конкурирующих продавцов.

Ø  Производственная деятельность — совершенствование и управление основ­ными механизмами высокоэффективного функционирования фирмы.

Ø  Внутренние возможности — оправдание ожиданий и развитие потенциала

Ø  сотрудников, профессионализм которых определяет будущее компании.

Специфика задач определяется природой предприятия, а именно отраслью, организацией производственного процесса, группой потребителей и динамикой рынка.