Лекции (стр. 1 )

ЛЕКЦИИ

1. ПОНЯТИЕ «ПЕРСОНАЛ» ОРГАНИЗАЦИИ Персонал (лат. personalis — личный) — личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками. Суще­ственным признаком персонала является наличие его трудовых взаимо­отношений с работодателем. Как правило, эти взаимоотношения оформ­лены трудовым договором (контрактом), хотя и не исключен вариант от­сутствия формального юридического оформления найма. В последнем случае персонал лишается гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства.

Еще один важный признак персонала — обладание определенными качественными характеристиками. Обладание работником теми или ины­ми качественными характеристиками определяет структуру персонала организации по категориям: руководители, специалисты, другие служащие, рабочие. Все категории персонала, в свою очередь, могут структуриро­ваться по профессиям, специальностям, квалификационным признакам. Условия найма, уровень качественных характеристик, их развитие опре­деляют деятельность в конкретной должности или на конкретном рабочем месте, т. е.определяют положение работника в организационной структу­ре. Это положение связано с выполнением какой-либо цели или задачи. Персонал работает на обеспечение определенных целей организации, а также обладает собственными целевыми установками. Эффективность работы персонала во многом определяется тем, насколько цели каждого работника адекватны целям организации.

2. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ Управление персоналом организации — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов под­разделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управ­ления персоналом.

Управление персоналом организации заключается в: * формировании системы управления персоналом; • планировании кадровой работы; • раз­работке оперативного плана кадровой работы; • проведении маркетинга персонала; • определении кадрового потенциала и потребности органи­зации в персонале.

Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персона­ла при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адапта­ция; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; орга­низация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конф­ликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебнопрофес-сиональным продвижением; управление поведением персонала в организа­ции; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала. Управление персоналом организации предусматривает информацион­ное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизвод­ственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специ­алистов управления, оценки деятельности подразделений системы управ­ления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

3. УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫМИ

ОТНОШЕНИЯМИ

Управление социально-трудовыми отношениями — важнейший элемент управления социальной сферой, охватывающий решение социально-эко­номических и духовно-нравственных проблем продуктивной занятости и защиты от безработицы, справедливой оплаты труда и формирования доходов тех, кто работает, совершенствования форм социального парт­нерства, гуманизации труда, профессиональной подготовки и повышения квалификации, стимулирования трудовой деятельности непосредственно в организациях, воспитания уважительного отношения к труду и коллегам по совместной работе. Субъектами социально-трудовых отношений наря­ду с органами государственной власти и местного самоуправления выс­тупают ассоциации предпринимателей и другие объединения работода­телей, профессиональные союзы и объединения наемных работников, об­щественные организации и движения.

Государственное управление трудовыми ресурсами — целенаправлен­ная деятельность государственных органов всех ветвей власти и всех уров­ней управления (федерального, республиканского и местного). Для управ­ления трудовыми ресурсами в РФ сформирована система органов госу­дарственной власти и управления, в которую входят министерства и ведомства. Основные задачи этой системы — выработка, обоснование, принятие и реализация политики и рекомендаций в области управления трудовыми ресурсами, социально-трудовых отношений в стране, охваты­вающих вопросы планирования трудовых ресурсов; набора, подбора и оценки кадров; оплаты и мотивации труда; обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров; регулирования занятости и миграции населения, организации труда, трудового законодательства, уровня жиз­ни и условий труда, проведения научных исследований и т. д.

4. ИНСТИТУТ ТРУДА

Институт труда Министерства труда и социального развития — веду­щий научно-исследовательский институт, подведомственный Министерству труда и социального развития РФ, который проводит исследования и вы­рабатывает рекомендации для всех отраслей народного хозяйства, пред­приятий и учреждений в области нормирования оплаты труда и управле­ния, нормирования труда в производственной и управленческой сферах, оплаты труда и занятости населения.

Институт труда осуществляет следующие функции:

• информационное обслуживание предприятий, служб занятости;

• анализ статистических показателей по труду;

• учебно-методическая работа по организации обучения менеджеров;

• консультативная деятельность по реализации и внедрению передовых методов повышения производительности труда;

• издание информативных, методических и библиографических сборни­ков по труду и кадрам;

• разработка классификации труда рабочих и служащих по профессиям (должностям) в зависимости от тяжести и напряженности труда;

• проведение социологических исследований по выявлению тенденций в социально-экономическом положении семей различных типов и катего­рий;

• мониторинг изменения индекса стоимости потребительской корзины в расчете на одного жителя и заработной платы рабочих и служащих по народному хозяйству;

• ежемесячное исчисление стоимости потребительской корзины для ин­дексации зарплаты на отдельных предприятиях и в организациях.

5. СУЩНОСТЬ И ОСНОВЫ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

Концепция управления персоналом — система теоретико-методологи­ческих взглядов на понимание и определение сущности, содержания, це­лей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механиз­ма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Основу концепции управления персоналом как системы теоретико-ме­тодологических взглядов, принципов и методов в настоящее время состав­ляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с зада­чами, стоящими перед организацией. Управление персоналом в таких ус­ловиях приобретает особую значимость. При переходе к рынку происхо­дит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия к рыночным взаимоотношениям, отноше­ниям собственности.

Рыночная концепция управления персоналом требует переоценки ценностей, поворота сознания работающего к потребителю, прибыли, к проявлению инициативы, перехода к социальным нормам, базирую­щимся на здравом экономическом смысле, с учетом нравственной сто­роны бизнеса.

6. ПОНЯТИЕ И ВАРИАНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

СТРУКТУРЫ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Организационная структура системы управления персоналом представ­ляет собой совокупность устойчивых взаимосвязей подразделений и дол­жностных лиц, обеспечивающих выполнение задач по укомплектованию кадрами организации. Совокупность подразделений и должностных лиц — носителей функций управления персоналом — представляет собой служ­бу управления персоналом.

Организационная структура службы управления персоналом может значительно варьироваться в зависимости от возможностей организации, прежде всего финансовых. При немногочисленности персонала и соответ­ственно незначительной общей трудоемкости работы службы управления персоналом выполнение конкретных функций может быть поручено даже отдельному специалисту, а не целому подразделению. Вне зависимости от особенностей организации состав функций системы управления пер­соналом должен оставаться постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

Основным этапом построения оргструктуры службы управления пер­соналом является формирование связей между ее звеньями. Для систем управления персоналом выделяют три классических вида структурных связей:

• линейная (непосредственное административное подчинение);

• функциональная (методическое обеспечение, консультирование смеж­ного подразделения);

• линейно-функциональная (привлечение более компетентных руководи­телей, персональная ответственность исполнителей).

7. КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ФАКТОРЫ,

ОКАЗЫВАЮЩИЕ ВЛИЯНИЕ НА ЛЮДЕЙ

Концепции управления персоналом организацией включают разработ­ку методологии управления персоналом, формирование системы управ­ления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Ме­тодология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления пер­соналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных фун­кциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адап­тацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профес-сиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организа­ции, высвобождение персонала. Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости.

Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Первый — иерархическая структура организа­ции, где основное средство воздействия — это отношения власти и подчи­нения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй — культура, т. е. вырабаты­ваемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности,

социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют дей­ствия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без ви­димого принуждения. Третий — рынок, т. е. сеть равноправных отноше­ний, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях соб­ственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реали­зуются в отдельности.

8. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Принципы управления персоналом — правила, основные теоретичес­кие положения и нормы, которыми должны пользоваться руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономичес­ких законов, поэтому и сами являются объективными. Принципы управление персоналом:

• научности, демократического централизма, плановости, единства рас­порядительства;

• отбора, подбора и расстановки кадров;

• сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децент­рализации;

• линейного, функционального и целевого управления;

• контроля исполнения решений и др.

Американские и японские корпорации широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненный найм; контроль исполне­ния заданий, основанный на доверии; сочетание такого контроля с корпо­ративной культурой; консенсуальное принятие решений, т. е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллекти­вы и отдельных работников с целью осуществления координации их дея­тельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: администра­тивные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стрем­ление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подле­жит обязательному исполнению. Для административных методов характер­но их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих орга­нов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автома­тическое действие этих методов и трудно определить силу их воздей­ствия и конечный эффект. Экономические методы основаны на матери­альном стимулировании коллективов и отдельных работников, на исполь­зовании экономического механизма управления.

Социально-психологические методы управления основаны на использо­вании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, соцпотребности и т. п.). Специфика этих методов заключает­ся в значительной доле использования неформальных факторов, интере­сов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

9. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

ОРГАНИЗАЦИИ И ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ Система управления персоналом организации и подразделений —

система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональ­ных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управле­ние организацией в целом, отдельными функциональными и производствен­ными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют руководи­тель организации, его заместители, руководители функциональных и про­изводственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала осуществляет разра­ботку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализиру­ет кадровый потенциал, рынок труда, организует кадровое планирование, планирование и прогнозирование потребности в персонале, рекламу, под­держивает взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими орга­низацию кадрами.

Подсистема найма и учета персонала организует наем персонала, со­беседование, оценку, отбор и прием персонала, учет приема, перемеще­ний, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и рациональное использование персонала, управление занятостью, дело­производственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема трудовых отношений анализирует и регулирует группо­вые и личностные взаимоотношения, отношения руководства и управле­ние производственными конфликтами и стрессами, проводит социально-психологическую диагностику, контролирует соблюдение этических норм взаимоотношений, управляет взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема условий труда выполняет следующие функции: соблюде­ние требований психофизиологии, эргономики труда, требований техни­ческой эстетики, охрана труда и окружающей среды, осуществление вое­низированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема развития персонала осуществляет обучение, переподго­товку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изоб­ретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-про-фессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема мотивации поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, раз­работка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

10. ПРИНЦИПЫ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Принципы, характеризующие требования к формированию систе­мы управления персоналом, — это основные теоретические положения (правила), которые включают:

• обусловленность функций управления персоналом целями организа­ции — функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями орга­низации;

• первичность функций управления персоналом — состав подсистем и организационная структура системы управления персоналом организа­ции, требования к профессионально-квалификационному уровню работ­ников и их численности, которые зависят от содержания, количества, качества и трудоемкости функций управления персоналом;

• оптимальность соотношения интра - и инфрафункций управления пер­соналом — определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и фун­кциями управления персоналом (инфрафункций) организации. Опти­мальным считается соотношение 1:3;

• оптимальное соотношение управленческих ориентации — диктует необ­ходимость соблюдения пропорций между функциями управления, направ­ленными на развитие организации, и функциями, обеспечивающими фун­кционирование организации. Оптимальное соотношение — 1 ;3;

• потенциальные имитации — означает, что временное выбытие отдель­ных работников не должно прерывать процесса осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и 1-2 работников своего уровня. Экономичность — предполагает наиболее эффективную и экономич­ную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой про­дукции, повышение эффективности производства. Если после мероприя­тий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом, полу­ченным в результате их осуществления.

Прогрессивность — соответствие системы управления персоналом пе­редовым зарубежным и отечественным аналогам.

Перспективность — при формировании системы управления персона­лом следует учитывать перспективы развития организации.

Комплексность — при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управ­ления (связи с вышестоящими органами, договорные связи со смежника­ми, состояние объекта управления и т. д.).

Оперативность — своевременное принятие решений по анализу и со­вершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

11. ПРИНЦИПЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ НАПРАВЛЕНИЯ

РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Принципы, определяющие направления развития системы управ­ления персоналом, — это основные теоретические положения — прави­ла, включающие концентрацию работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или кон­центрацию однородных функций в одном подразделении системы управ­ления персоналом, что устраняет дублирование.

Специализация — разделение труда в системе управления персона­лом. В данной сфере выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих, формируются отдельные подразделения, специализирую­щиеся на выполнении однородных функций.

Параллельность — предполагает одновременное выполнение отдель­ных управленческих решений, которые повышают оперативность управле­ния персоналом.

Адаптивность (гибкость) — означает приспосабливаемость системы управления к изменяющимся целям организации и условиям ее работы. Преемственность — предполагает общую методическую основу про­ведения работ по формированию системы управления персоналом на раз­ных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление. Непрерывность — отсутствие перерывов в работе работников систе­мы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени за­держки поступления документов, простоев технических средств управле­ния и т. п.

Ритмичность — предполагает выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управ­ления персоналом.

Прямоточность — означает упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Разли­чают горизонтальную (взаимосвязи между функциональными подразделе­ниями) и вертикальную (взаимосвязи между различными уровнями управ­ления) прямоточноть.

12. НОРМАТИВНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ, ПРАВОВОЕ ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО, ИНФОРМАЦИОННОЕ И ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Нормативно-методическое обеспечение системы управления пер­соналом — совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, норма­тивно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, пра­вила, требования, характеристики, методы и другие данные, используе­мые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации. Нормативно-методическое обес­печение создает условия для эффективного процесса подготовки, приня­тия и реализации управленческих решений по вопросам управления пер­соналом и состоит в организации разработки и применения методичес­ких документов и ведении нормативного хозяйства в системе управления

персоналом.

Правовое обеспечение системы управления персоналом осуществ­ляет следующие задачи:

• правовое регулирование отношений между работником и работодате­лем;

• защита законных прав и интересов работников.

Основными правовыми документами по правовому обеспечению явля­ются Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, закон о занятости населения и Указ Президента РФ о социальном партнерстве и разреше­нии трудовых споров. Ответственность за обеспечение документами правового характера несет юридическая служба
организации, а при ее отсут­ствии — руководитель организации.

Делопроизводственное обеспечение системы управления персона­лом — создание условий для осуществления работы с документами, обра­щающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла об­работки и движения документов с момента их создания работниками кад­ровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения. Основными делопроизводственными функциями системы управления персоналом являются: своевременная обработка по­ступающей и передаваемой документации; доведение документации до со­ответствующих работников системы управления персоналом для испол­нения; печатание документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и раз­множение документов по кадровым вопросам; контроль за исполнением документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям.

Информационное обеспечение системы управления персоналом — совокупность единой системы классификации и кодирования технико-эко­номической информации, унифицированных систем документации и мас­сивов информации, используемых в системе управления персоналом.

Основу технического обеспечения системы управления персоналом составляет комплекс технических средств.

13. ПОНЯТИЕ СИСТЕМЫ И ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

Систему управления персоналом образует кадровая политика орга­низации в совокупности с функциями ее руководителей и работников струк­турных подразделений по созданию производительного и сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняю­щиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. Сис­тема управления персоналом предполагает формирование целей, функ­ций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специа­листов, процедуры принятия и реализации управленческих решений.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммер­ческие и социальные.

Экономическая цель — получение расчетной величины прибыли от ре­ализации продукции или услуг.

Научно-техническая цель — обеспечение заданного научно-техничес­кого уровня продукции и разработок, а также повышение производитель­ности труда за счет совершенствования технологии.

Производственно-коммерческая цель — производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обес­печивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т. п.). Социальная цель — достижение заданной степени удовлетворения со­циальных потребностей работников.

Система управления персоналом организации включает общее и линей­ное руководство, а также определенный состав функциональных подсистем.

В состав функциональных подсистем системы управления персо­налом организации входят следующие подсистемы:

• планирования, прогнозирования и маркетинга персонала;

• найма и учета кадров;

• условий труда;

• трудовых отношений;

• анализа и развития средств стимулирования труда;

• развития кадров;

• социального развития;

• разработки организационных структур управления;

• юридических услуг;

• информационного обеспечения.

14. МЕТОДЫ АНАЛИЗА, ПОСТРОЕНИЯ

И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Сущность основных методов:

системный подход к анализу, формированию и совершенствованию ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персо­налом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, орга­низационной структуры, кадров, технических средств управления, ин­формации, методов управления людьми, технологии управления, управ­ленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину;

метод структуризации целей — позволяет обеспечить увязку и сопо­ставимость целей разных уровней управления персоналом; метод декомпозиции — позволяет расчленить сложные явления на бо­лее простые. Систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, про­цедуры — на операции. После расчленения система управления пер­соналом воссоздается как единое целое, синтезируется. При этом при­меняется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логические, графические и цифровые;

метод функционально-стоимостного анализа — позволяет выявить лишние и дублирующие функции управления персоналом, определить степень централизации и децентрализации функций и в итоге выбрать вариант системы управления, который без потерь эффективности и до­стижения цели управления персоналом требует наименьших затрат; метод творческих совещаний — предполагает коллективное обсужде­ние направлений развития системы управления персоналом группой ведущих специалистов и руководителей. Цель творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования систе­мы управления персоналом;

• метод сравнений — позволяет проводить сравнение действующей си­стемы управления персоналом организации с другой аналогичной си­стемой передовой организации или нормативным состоянием, кото­рый сформирован на положительном опыте других организаций и предприятий.

Другие методы на практике применяются реже. Наибольший эффект и лучшее качество системы управления персоналом достигаются в том слу­чае, когда применяется система методов в комплексе. Применение сис­темы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает достигнуть оптимального результата.

15. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Кадровая политика — генеральное направление кадровой работы, со­вокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и раз­витие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроиз­водительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагиро­вать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии раз­вития организации. Кадровая политика должна быть интегрирована с управленческой, инвестиционной, финансовой и производственной поли­тикой.

Основные направления кадровой политики:

• прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

• разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенство­вания систем обучения и служебного продвижения работников;

• разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованнос­ти и удовлетворенности трудом;

• создание современных систем подбора и отбора персонала;

• проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

• разработка программ занятости;

• усиление стимулирующей роли оплаты труда;

• разработка социальных программ и т. д.

Кадровью нововведения классифицируются по следующим признакам:

• по фазам участия работников в образовательном и трудовом процес­сах — нововведения в сфере подготовки (образовательные нововведе­ния), поиска, отбора кадров, использования, планирования карьеры, переподготовки и повышения квалификации, работа с элитными кад­рами, а также в процессе сокращения персонала и ликвидации кадро­вого балласта;

• по объектам нововведений — нововведения в отношении отдельных работников, для отдельных групп работников или структурных подраз­делений организации, нововведения, касающиеся всех работников орга­низации, отрасли, региона, страны;

• нововведения в организационных формах, осуществляющих инновацион­ный цикл, — в научно-исследовательских инновационных структурах, проектных и опытно-конструкторских организациях, производственных организациях (действующих и вновь созданных), использующих достиже­ния, разработанные на предыдущих стадиях инновационного процесса;

• по масштабу — нововведения в отдельных организациях (в том числе в сфере образования), в отрасли, регионе, стране;

• по степени радикальности — нововведения эволюционного и радикаль­ного характера;

• по степени охвата кадровых систем — масштабные, системные, локаль­ные, частичные, экспресс-нововведения;

16. ДОКУМЕНТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

Информационные показатели, содержащиеся в кадровой документации, включены в общероссийские классификаторы технико-экономической ин­формации, позволяющие кодировать анкетно-биографические данные о ра­ботниках, сведения об их образовании, занимаемой должности и др. Так, Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служа­щих и тарифных разрядов, введенный в действие постановлением Госстан­дарта России от 01.01.01 г. № 000 с 1 января 1996 г., предназна­чен для решения задач по учету состава кадров по их категориям, уровню квалификации, обеспечению занятости, организации заработной платы и др.

Документы кадровой политики организации подразумевают широкий круг документов, содержащих сведения о работниках организации и дея­тельности самой кадровой службы: организационно-распорядительных, пер­сональных, учетных, плановых, отчетно-статистических. Разновидности до­кументов по функциям и задачам управления персоналом включены в Об­щероссийский классификатор управленческой документации ОК 011-93, введенный Госстандартом РФ (документы по приему, переводу и уволь­нению работников, по оформлению отпусков, поощрений, дисциплинар­ных взысканий и др.).

К организационно-распорядительным документам, оформляемым или используемым в кадровой службе, относятся:

• организационные документы (положение о службе управления персо­налом, должностные инструкции работников этой службы и других под­разделений организации, правила внутреннего трудового распорядка, положение о персонале, штатное расписание);

• распорядительные документы (приказы, распоряжения и указания по вопросам совершенствования работы с персоналом — распорядитель­ные документы, относящиеся к основной деятельности организации);

• приказы, распоряжения по личному составу, отражающие конкретные управленческие ситуации процессов движения кадров, их учета, оцен­ки и т. д.);

1 информационно-справочные документы (протоколы заседаний аттеста­ционных и квалификационных комиссий, акты о нарушении трудовой дисциплины, переписка по вопросам работы с кадрами, докладные и объяснительные записки, заявления, графики отпусков и т. п.). персональные документы: трудовые книжки, справки с места работы, характеристики или рекомендательные письма, автобиографии и др. Из учетных документов следует выделить личную карточку Т-2, запол­няемую на всех работников и служащую для подтверждения трудового стажа, личный листок по учету кадров и дополнение к нему или анкету и дополнение к ней и т. д.

17. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Стратегическое управление персоналом — это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возмож­ностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повы­шение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. В рамках нового подхода к управлению организации, функционирующие в различных сферах жизнедеятельности, получают огромные преимущества в рациональном использовании ограниченных ресурсов и, главным обра­зом, времени.

Стратегическое управление — не только разработка программы раз­вития, но и принятие и выполнение решений, рассчитанных на перспек­тиву. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражаю­щих приоритетность целей и динамики роста, своевременность действий, предвидение, анализ последствий управляющих действий и инноваций.

Сущность стратегического управления персонала заключается в от­вете на три важнейших вопроса:

• в каком состоянии сейчас находится организация и ее персонал;

• в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией фирмы;

• как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи фирмы в будущем?

Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь уз­кому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни предпочтение отдается открыто сформулированной политике. Чтобы стать реальной и эффективной, стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников. В проти­вовес подходу, когда персонал рассматривается как издержки, требующие сокращения, утверждается такой подход, когда персонал представляет собой важнейший ресурс фирмы, которым надо грамотно управлять, со­здавать условия для развития, вкладывать в него средства.