Факторы роста и препятствия дальнейшего развития авиабизнеса в России (стр. 1 )

Анастасия Дагаева: Я полагаю, что все готово. Я очень рада, что собралось очень много людей, даже стульев не хватает. Мы начинаем наш авиационный форум. На площадке ведомостей авиационный форум проходит третий раз, я этому очень рада, рада, что пришло много и выступающих и много тех, то хочет послушать поучаствовать в дискуссии. Немного о регламенте: все проходит в виде круглого стола, как вы заметили, выступающих человек 10-12 у нас набирается, поэтому, пожалуйста, на выступление минут 7-10, чтобы все выступили, чтобы потом мы могли поучаствовать в дискуссии, там кто-то может быть выскажется. Наш авиационный форум называется «Факторы роста и препятствие дальнейшего развития авиабизнеса в России». Конечно, хочется услышать о достижениях от участников рынка, от представителей министерств ведомств, но акцент хотелось бы сделать как раз на проблему, на то, что мешает нам развиваться более интенсивно, более успешно и т. д. Я хочу открыть форум с выступления Валерия Михайловича Окулова, заместителя министра транспорта по авиации, это будет приветственное слово, несколько минут, Валерий Михайлович, и дальше мы уже будем слушать выступления авиакомпании, пожалуйста.

Валерий Михайлович: Спасибо, Анастасия. Добрый день уважаемые коллеги, дамы и господа. На этом мое приветствие завершается. Я хотел бы обозначить буквально ключевые вопросы, которые было бы на мой взгляд полезно и целесообразно нам обсудить и я их обозначу в таком формате: вызовы, проблем и возможности. Не беру на себя смелость перечислить все вызовы, проблемы и возможности, думаю, что в ходе нашего обсуждения более подробно их с вами рассмотрим, обозначим, может какие-то еще появятся. Итак, в отношении вызова, первое – это безусловно усиление конкуренции, которая имеет место как на внутреннем, так и прежде всего на международном рынке авиаперевозок. Либерализация на рынке авиаперевозок международных связана со следующим: мы отказываемся от критерия преимущественного владения авиакомпании иностранной сегодня. Прежде всего, в Европе, уже многие авиакомпании не являются, не принадлежат национальному резиденту. Прецедентов таких достаточно много, вы их знаете. К чему это может привезти? Это прежде всего является предпосылкой тому, что выход на российский рынок компании Low cost становится уже не таким проблематичным как он уже становится на сегодняшний день. Понятно, что на нашем рынке Low cost’ы иностранные присутствуют, или не совсем Low cost’ы те, которые есть.

Следующий вызов очень серьезный – это климатическая резолюция европейского союза, действия которой по задумке и планам еврокомиссии должно купить с первого января 2012 года. Здесь позиция РФ достаточно прозрачна и понятна. Она заключается в том, что мы не приемлем какие-либо сепаратные решения по торговле квотами на эмиссию парниковых газов. Я считаю, что подобные решения должны приниматься консолидированным образом, при этом легирующая основа должна быть у ICAO. Сейчас мы находимся в процессе переговоров, подготовки переговорных позиций с Кесом. Сложная, не простая позиция европейского союза, но, тем не менее, я считаю, что у нас нет никаких оснований для того, чтобы дополнительно платить европейским чиновникам из кармана российских авиакомпаний и российских авиапассажиров.

Следующий вызов – это широко шагающий по всему миру технология Фрейд. Не только для грузовых авиакомпаний, но и для наших пассажирских, касающихся перевозки груза, багажа, в багажниках самолетов. Уже 44 авиационных администрации внедрили этот стандарт в качестве национального. Гораздо большее количество компаний, большое количество аэропортов по всему миру используют эту технологию. И те авиакомпании, те аэропорты, которые будут работать вот именно в этом ключе и в этой технологии, они получают объективное, естественное конкурентное преимущество, поскольку владельцу груза, грузоотправителю, грузополучателю, операторам грузовым гораздо выгоднее работать именно в данной технологии, поскольку она быстрее, дешевле, надежнее. И преимущество получит тот, кто будет работать в данной технологии. Проводим, реализуем данную технологию РФ. Ключевая проблема – отсутствие единой информационной системы, в которой работали бы государственные органы исполнительной власти. Два программных обеспечения, которые были запущены еще в 2008 году – ни одно не реализовано. Поэтому нужно будет либо переходить на информационную схему, которая есть сегодня у таможни и ее брать за основу и вести обмен, либо нам с вами делать свой информационный шлюз для внедрения данной технологии.

Вступление, тут целый ряд проблем, одна из тех, которая на поверхности – это для авиакомпаний, отмены субсидирования лизинговых платежей по постановлению 466, т. е. по правилам ВТО такое субсидирование не может иметь место в тех рядах, в каких оно существует сегодня. Решения 2. Первое – дедушкина оговорка, в отношении тех воздушных судов, которые уже эксплуатируются, или по которым заключены лизинговые соглашения и контракты. Второе – предусмотрение иного механизма субсидирования. В качестве такого примера рассматриваем достаточно успешно работающий механизм, бразильский, по которому они оказывают финансирование, производства и лизинга своих самолетов. Присоединение к монреальской конвенции не считаю серьезной угрозой и вызовом, поскольку подавляющее большинство наших авиакомпаний уже работают в этом режиме, те кто выполняет международные полеты, Де-Факто, как правило, работают по правилам монреальской конвенции. Да, это повышает ответственность авиаперевозчиков, за сохранность багажа, груза и ответственность перед пассажирами. Серьезным вызовом является рост цен на ГСМ. Пару слов об этом.

Я не останавливаюсь на результатах работы отрасли за 2010 год, они вообще известны, российские отрасли. По мировой отрасли вот те материалы, которые Ayato только подготовила. $8,6 млрд. доход, прибыль мировой отрасли. Очень хороший результат. Планы, которые сверстала компания в начале года. На 2011 год это прибыль 3 млрд. долларов. Но при 96 долларах за баррель. При 120 долларах за баррель – минус 3 млрд. Более того, где-то со 110 долларах за баррель, увеличение на каждый доллар дает минус 1,6 млрд. для отрасли.

Не смотря на то, что в прошлом году мы впервые получили, пусть небольшой, но прирост на перевозках на местных воздушных линиях, прирост на региональных перевозках. Все равно в целом инфраструктура местных воздушных линий и региональных перевозок у нас деградирует. Для оживления и выздоровления этого сегмента рынка кое-что сделано. Прежде всего – снятие таможенных пошлин на воздушные суда до 50 кресел. Второе – создание института федеральных казенных предприятий, это в отношении аэропортов местных воздушных линий и региональных аэропортов, т. е. те порты, где операционная деятельность не является коммерческой деятельностью. И такие аэропорты в Якутии, следующий шаг это аэропорты Чукотки, Камчатки, дальше идем Сахалин и Красноярский край.

Следующая проблема – это высокая стоимость аэропортового обслуживания, усугубленное повышенными и повышающими требованиями транспортной безопасности, прежде всего к нашим аэропортам. Что здесь можно делать, на самом деле есть что делать. И первый шаг, который напрашивается – это перевод Довольно большого количества аэропортов, прежде всего местных воздушных линий, региональных, из статуса аэропортов посадочной площадки. Низкая производительность труда в службе управления воздушным движением, да и в аэропортовой деятельности. Вопрос: возможно ли не повышение, я не говорю о снижении, а просто не повышении тарифов на управление воздушным движением? Если внедрять современные технологии, то по идее да. У нас одна из самых высоких численностей диспетчерского состава, состава управления воздушным движением, приходящаяся на обслуживание одного самолета вылета, одного полета. Регистрация прав на воздушные суда. Также эти вопросы еще не завершены, киптановская конвенция принята в усеченной редакции, с оговорками. Не смотря на то, что вроде бы есть консенсус и со стороны авиакомпаний и со стороны лизинговых компаний и со стороны производителей в том, что необходимо принимать киптановскую конвенцию без оговорок. Сегодня та работа, которая проводится в смене экономического развития, дает результаты и вроде бы уже экономразвитие согласно с тем, что нужно отказываться от той отговорки, которая была сделана в отношении киптановской конвенции.

Качество и стоимость подготовки пилотов, инженерно-технического состава – это из самых высоких в мире, стоимость самая высокая, а качество, вы сами скажете. Какие у нас тут имеются возможности. Конечно внедрение новых технологий, тот же Фрейд – серьезная возможность повышения конкурентоспособности нашей отрасли, как грузовой, так и пассажирской. Внедрение новых технологий по обслуживанию, прежде всего. Автоматическое зависимое наблюдение дает реальную возможность серьезному снижению себестоимости обслуживания воздушного движения. Стоит ли уплывать и рассчитывать на повышение размера субсидирования перевозок – вряд ли, поскольку решение о субсидировании перевозок носит не экономический, а политический характер, что вполне естественно. Это касается и перевозок дальнего Востока и перевозок в Калининград, создание казенных предприятий. Если мы сумеем сохранить сегменты субсидирования и финансирования вот в этих направлениях, то это уже будет хорошо. Спасибо.

Анастасия: . Следующий докладчик у нас Шамиль Курмашов, заместитель генерального директора авиакомпании «Аэрофлот». Единственная опять же просьба, по времени, чтобы мы успевали. Я так понимаю, Вы тоже поговорите о проблемах и о решении? Вы можете использовать и презентацию, разумеется, щелкать можно вот этим, ну и комментировать.

Шамиль Курмашов: Добрый день коллеги, постараюсь сориентироваться на действительно важных для всех проблемах, для всех, собравшихся здесь. Начнем с главных тенденций, которые господствуют на рынке, в настоящее время. Поскольку тема посвящена все-таки как главному тендеру мировой авиации, и как каждая авиакомпания российская там будет жить, как им будут следовать. Ну что, мы можем проанализировать по левому графику то, что фактически те авиакомпании, которые акцентировались на внутреннем росте, не участвовали в мировых альянсах, не участвовали в международном бизнесе, они, по сути, остались на своем уровне. Так называемая компания, носитель национального флага. Например, если взять компанию греческую, австрийскую, венгерскую и, например, чешскую, все они фактически остались и были локализированы и замкнуты на собственных рынках. 8 крупнейших авиакомпаний здесь представлены. Фактически они, комбинация органического и неорганического роста добились лидерства на международных рынках. В то время как национальны флаги с мощными корнями достаточно сильные позиции, занимавшие на национальном рынке, они, по сути, не смогли предложить мировым альянсам удобный перевозочный продукт, ни фидерами не стать, ни подвозчиками своих региональных потоков. А потому они были не интересны мировым группировкам и остались замкнутыми на своих национальных рынках.

Следующий сегмент – это характерный для мировой авиации, сегментация пассажиропотоков. Если посмотреть на международных лидеров, они присутствуют везде, в любых сегментах. У них порядка 19 дочерних компаний, каждая из которых занимает свою нишу на рынке, начиная от бюджетных, кстати говоря, это крупнейшие чартерные перевозки. С нашей точки зрения успех и формула успеха, если мы рассмотрим мировой рынок – это присутствует на всех географических рынках, это средне магистральные, ближнее магистральные и дальне магистральные, а также, как в сегменте туристическом, так и в бизнес сегменте. Если мы посмотрим на авиакомпании, которые распределенные, например «Квантаса» и его дочек, Вы смотрите, что компания также присутствует во всех сегментах рынка. Она покрыла полный спектр пассажирских предпочтений.

И третье, которая характерна всей мировой авиации для лидеров и которая является нашей болевой точкой – это мультихабовые стратегии централизации хабов. Для крупнейших авиакомпаний характерно распределение маршрутной сети между региональными хабами, а также, путем перераспределения емкости между региональными аэропортами. И следующий шаг – это формирование нишевой окраски каждого из аэропортов, когда каждый региональный хаб работает с каждым сегментом бизнеса. Безусловно, если компания «Квантас» работает во всех сегментах, то какой-то аэропорт будет служить для обслуживания бюджетного потока, для бизнес премиум сегмента и т. д.

Следующий этап – это начало волны международных альянсов за доминирования мировых хабов, как Париж, Лондон и т. д. Что мы видим далее? Стратегии неорганического роста. Совершенно очевидно, что если бы компании не использовали неорганические технологии, они бы тоже не имели бы таких темпов роста, которые позволили бы им стать лидерами. Например если взять даже «Люфтганзу». Причем успех состоит в том, что если какая-то компания навела порядок у себя дома, она оптимизировала свою бизнес модель, она может ее экстраполировать на вновь приобретаемой компании, как это делала «Люфтганза». Та, компания, у которой нет порядка в своем доме, она начинает беспорядочно скупать активы, как например «Swiss Air». Мы знаем, что с ней стало, она стала объектом поглощения сама собой. Таким образом, в качестве успешных примеров можно привести объединение United Continenta и т. д.

Вторым трендом, с нашей точки зрения является еще и то, что если раньше пассажиры, поток был богатый и очень богатый, то сейчас доля пассажиров, которые готовы платить за лакшери сегмент, за премиум класс, за экстраординарное обслуживание снижается. Происходит на рынке авиации значительное расслоение, между двумя концами одного сегмента, это премиум класс и бюджетный класс. Средний класс как бы расслаивается между двумя полюсами, которые я назвал. Таким образом многие авиакомпании ввели премиум классы, а именно это класс между бизнесом и экономом, так называемый улучшенный эконом, он по-разному везде называется. И каждая из компаний имеет бюджетный сегмент, который фактически позволяет пылесосить рынок малобюджетных пассажиров не чувствительных к цене.

И как третий фактор, который вы справа видите – это снижение «каска», т. е. это стоимость креслокилометра. Это фактически управление себестоимостью. Если кто-то думает, что бюджетные авиаперевозчики зарабатывают меньше чем крупнейшие авиакомпании, то это большое заблуждение. Да они продают по более дешевым ценам, но они значительнее, в 2-3 раза снижают «каска». И моржа, которая остается в компании, она сопоставима или выше чем у таких перевозчиков, как например у «Люфтганза».

Теперь относительно критики, которая регулярно поступает в адрес, например, компании «Аэрофлот», доминирование тарифами, дискриминация. Авиационщики все понимают, до нас еще придумали американцы, путем диверсифицированной структуры палитры тарифов, которая меняется в зависимости от глубины бронирования, в зависимости от текущей загрузки, той же системы «Сейбр», которая автоматически подстраивает. И в данном случае, практика середины 20 века, когда по одному тарифу продается вся емкость. Соответственно слева вверху вы видите упущенную выгоду, поскольку она бы могла продавать по более высокой цене и соответственно охватывать более элитный пассажирский сегмент. А также убытки потребителя. Это, по сути, не перевезенные пассажиры, которые готовы были бы лететь, но не по такой большой цене. И вот та модель, которую используют почти все авиакомпании, в настоящее время, в том числе «Аэрофлот», когда нет неоптимальных тарифов. Есть тарифы под каждую клиентскую группу.

Таким образом, то, что раньше было упущением и то, что раньше компания теряла в виде элитных клиентов. Т. е. фактически идет максимизация выручки, прибыли на рынке. Это очень важная точка зрения, поскольку, по сути, она демонстрирует то, что те авиакомпании, которые продают по палитре тарифов – это не дискриминация рынком, это по сути максимизация охвата пассажиропотоков различных сегментов, различных бюджетов, различных географий. Этот слайд демонстрирует, что явно нет плохих тарифов, любой тариф оптимальный. Когда загрузка менее 70%, наш ориентир это «Люфтганза», которая имеет 80-85% в среднем по году. Ключевая эффективность это 80-82% . Соответственно, если ниже загрузка, то тариф опускается, если выше фактически тариф может быть поднят, максимизируя прибыль компании. В данном случае наша задача, как акционерного общества – зарабатывание прибыли. Мы не используем и не преследуем каких-то благотворительных целей и естественным образом бесплатных перевозок или перевозок по льготным тарифам. По крайней мере, такова наша стратегия, хотя всегда есть определенные моменты, которые мы всегда понимаем и выполняем.

Изначально было заявлено, что основным и главным трендом является мультихабовая стратегия. У авиакомпаний без аэропортов нет бизнеса, а у аэропортов без авиакомпаний нет будущего. Посмотрим ключевых лидеров мирового рынка. Компания «Люфтганза». Франкфурт, базовый аэропорт. У Франкфурта на «Люфтганзу» приходится 56% емкостей. В то время, как у «Люфтганзы» на Франкфурт приходится лишь 42%. Таким образом, компания диверсифицирует свои риски, путем снижения зависимости от одного аэропорта. А именно, в Мюнхене 24%, в Цурехе 16% и т. д. Если вы помните и знаете, Мюнхен, будучи базовым аэропортом «Люфтганзы» старался узурпировать свое положение. Они тарифы повышали тогда, когда хотели и как хотели. «Люфтганза» раз предупредила, два предупредила, потом подняла самолеты в воздух, перед этим вложившись в строительство хабов во Франкфурте и перевела 50% своей сети, своей емкости во Франкфурт. После этого сказали Мюнхенскому аэропорту, если еще раз будет поднятие тарифов – мы все уйдем во Франкфурт. Прекрасно понимаем, как немцы жестко отстроили аэропорты, не дав им возможность узурпировать своим монопольным положением на рынке.

Таким образом запас пропускной способности «Люфтганзы» есть 20-30 млн. в Мюнхене например и во Франкфурте., поскольку там Франкфурт отдает приоритет авиакомпании. Не так как у нас в Шереметьево, у нас нет явного приоритета. У нас нет права первой ночи, как мы хотели бы.

Доля в аэропорту Парижа «Charles De Gaulle» 52%. 34% Амстердам и аэропорт «Orly» французский. Также у них есть по емкости 20 млн. «Шай лайнс» очень агрессивно растущая компания, у которой тоже очень много можно взять хорошего. Фактически там сейчас ведут перераспределение одного аэропорта в другой 4 млн. пассажиров в год, это очень много. Таким образом, у них запас емкости в двух аэропортах составляет порядка 40 млн. пассажиров. Также мы сморим Эмираты. Это вообще самая мультихабовая компания. В Дубае у них фактически 85% и они постепенно переводят в Гамбург Милан. А в нашем случае, в случае «Аэрофлота» 71% оборота Шереметьево приходится на «Аэрофлот», в то время как у «Аэрофлота» на 98% зависимость Шереметьева. Естественно запаса емкости у нас нет, третья полоса в проекте, одновременно две полосы не работаю существующие. Другие точки только теоретически существуют, Санкт-Петербург, Сочи и т. д. с одной стороны полная зависимость от одного хаба, с другой стороны у нас нету запаса по емкости даже в этом хабе. Таким образом, мы считаем, что это как раз мультихабовость является ограничением не только у нас, но и у многих компаний.

Далее мы приводим пример идеала, с точки зрения построения и технологичности построения бизнеса – это «Люфтганза». Первое – диверсифицированность бизнеса, мы смотрим, на пассажирские перевозки приходится 50%. 12,2% приходится на грузовые перевозки. Далее смежная авиационная индустрия. Это техобслуживание и ремонт – 11%. Коммерческая деятельность – 9,3%. Кейтринг – 5,7%. Хэндлинг 2,4% и туризм – 4,6%. Посмотреть на эту структуру, компания диверсифицированная понимает, что моржу основную то она извлекает из смежных бизнесов, обслуживающих авиацию, а не собственно авиационный бизнес.

Следующая черта их характерной стратегии – это то, что фактически основную моржу они зарабатывают на дальних магистральных маршрутах. Чем более дальних маршрут тем большую моржу они извлекают. Так, например из шести ключевых регионов: Европа, Северная Америка, Азия, Океания, Африка, Южная Америка, Ближний Восток, по сути 5 из них дают более 50% моржей. Учитывая, что на дальнем магистральном маршруте барьер для вхождения гораздо больше, чем на среднем магистральном маршруте. Чувствительность к качеству самолета, качеству продукта больше, поскольку длит5льность полета выше. Тот сетевой эффект, про который говорят консультанты, 1 к 4 мы можем терять на среднемагистральных, подвозочных маршрутах, путем максимизации доли на дальне магистральных, он, по сути, в классике прекрасным образом реализован. И что их приводит к хорошим финансовым показателям, загрузка у них не такая высокая. «Люфтганза» раньше не взлетала, если не окупала как минимум 2 статьи. Сейчас она летает и там, где две статьи не окупаются. Таким образом, сильные стороны «Люфтганзы» это мультибрендовая платформа, сегментация пассажиропотока и мультихабовая стратегия. Как минимум у них 2 сильных мощнейших хаба.

Теперь что касается создания проекта национального перевозчика, который был одобрен правительством. Рейтинг по пассажиропотоку. Пока что далеко, десятая группа компаний, которая конечно мы оговорились, включает интегрированную компанию «РосАвиа», которую мы знаем, и всего лишь восьмое место рейтинг по операционной выручке. Если посмотреть разрыв с первой тройкой, то отрыв «Аэрофлота» по пассажиропотоку 352% и отрыв по операционной выручке 563%. В данном случае совершенно очевидно, что рынок российский 57 млн. пассажиров перевез в прошлом году, в то время, как одна «Люфтганза» перевезла 90 млн. Чтобы соответствовать и войти в тройку или пятерку как мы заявили лидеров мировых, нужно расти примерно по 15-18% в год. Для авиации это нереально органическими темпами вообще. Совершенно очевидно здесь должны быть неорганические факторы.

Первое – это Ростехнологии. Мы рассматриваем ее очень важным этапом реализовать и показать свою возможность и способность работать именно в данном проекте. Ну и естественно через транзитный дальнемагистральный потенциал через Евразию, через нашу страну – это 152 млн. человек. Пока «Аэрофлот» берет только 1,3%, порядка 2,5 млн. пассажиров. Конечно, это ничто и это обуславливает то, что мы фактически слабо себя чувствуем с точки зрения обслуживания международных потоков. В данном случае мы совершенно осознаем, что чтобы следовать мировым лидерам, надо объединять органику и неорганику.

Мы останавливаемся теперь на существенных ограничениях и проблемах. И эти проблемы не только эгоистичны, проблемы для всей отрасли. Что мы сейчас имеем? Ограничение по взлетным и посадочным операциям, в частности по стоянкам, которых не хватает даже в собственном аэропорту, и в целом по терминалам. Инфраструктурные ограничения, подъездная дорога. Ограничения по доставке летного состава. Также у нас бывает даже опоздания летного состава к рейсам в сиу того, что бывают сбои в транспортной доступности. Ну и конечно, что касается всей отрасли это законодательные инициативы, ограничение 25% доли на рынке, это введение по сути государственного урегулирования тарифов, и это открытие рынка для сторонних западных авиакомпаний.

Ну, в общем, если мы хотим убить наш рынок авиации, это прекрасный путь, и самый кратчайший путь к этому. Ни одна из компаний не разрешает каботаж, ни одна из компаний не открывает ни с точки зрения юридического участия в дочерних авиакомпаниях, ни с точки зрения коммерческого участия. В Америке ограничение западных компаний в поглощении национальных 24%, в Европе 49% и т. д. Если мы вводим законодательное урегулирование одной рукой, то мы должны понимать, что должно быть субсидирование с другой стороны. Хотя конечно мы понимаем, что при вступлении ВТО мы с этим столкнемся, но мы также и понимаем, что у нас будет 5 факторов успеха. Это отмена таможенной пошлины, оно началось, но еще не до конца сделано. Это свободное движение товаров и услуг капитала и рабочей силы. Рабочая сила это пилоты, мы не можем сейчас нанимать иностранных пилотов. Это демонополизация аэропортов, когда не может быть аэропорт при мультихабовой стратегии, когда он будет диктовать, что летать будет через меня, поскольку мы будем выбирать. Следующий фактор, который мы выиграем при вступлении в ВТО это унификация законодательства, например 108 статья воздушного кодекса, когда мы обязаны возмещать. Человек опаздывает, звонит в Call-центр и говорит, что хоте сдать билет. И мы это делаем, мы у него принимаем билет. Так называемый возврат билетов составляет достаточно большую сумму в выручке, потому что это приобретает массовый характер.

И следующий элемент либерализации это свободный выбор маршрутов полетов. Ели нас лишают возможности, в таком случае мы составляем свое правило летать по тем маршрутам, которые мы считаем нужными и развивать те аэропорты, которые мы считаем нужными, а это тоже большой фактор свободы. Можем сказать, что даже ключевые страны европейской экономики, Германии и Франции, они в ВТО уже с момента образования, тем не менее, ни одна из этих компаний, их доля не опускается в стране менее 50%. У «Аэрофлота» 20 с чем-то процентов. Поэтому если мы хотим расти и не хотим чтобы здесь доминировала иностранная компания, которая купит многих, то мы понимаем, что нужно создать инициативу реинфраструктурирования отрасли.

Зачитывать не буду, хочу просто еще раз сказать, что с нашей точки зрения пятью углами атаки является развитие региональных хабов. Конечно, это задача непосильная в авиакомпании связано с миграцией потоков, изменение оценки подходов конкурентной среды. Как мы оцениваем долю компании. Мы готовы уменьшить частоту, но мы не готовы к урегулированию тарифов. Пожалуйста, если нас заставят, мы снизим частоту, пусть летают другие. Создание условий для отечественно компании для работы соответствующей мировой практикой, никакого регулирования и никакого ценообразования, характерного для Советского Союза, потому что тогда была одна компания и понятно, почему был единый тариф. Постепенная подготовка российского рынка к конкуренции. Ослабление визового режима для транзитников, 152 млн. потенциал через Россию, мы берем только 1,5%. Другие компании тоже могли бы взять часть пирога. И развитие российских деловых столиц, которые находятся в регионах. Спасибо, коллеги за внимание.

Анастасия: Спасибо, Вы немного вышли из времени, но Ваш доклад был очень интересный и я думаю, прощается Вам. Как мне кажется, Шамиль Равильевич, спасибо Вам еще раз поднял достаточно общих тем для нашей авиаотрасли, т. е. сделал акцент, то интересно аэропорту, как крупнейшему перевозчику в стране, но и в целом обозначил проблемы. Теперь хотелось бы услышать мнение выступления, я считаю, не менее успешной авиакомании нашей страны, это компания «ЮТэйр», выступающий генеральный директор этой компании Андрей Зарменович Мартиросов. Еще раз повторюсь, чтобы проблемы были подняты общие, но с акцентом на крупнейшего перевозчика. Теперь хочется услышать мнении стороны, мне кажется компанию, у которой бизнес модель несколько иная, как раз акцент на внутренних перевозках.

Андрей Зарменович: Да, спасибо большое, спасибо организаторам, очень интересный форум, интересная дискуссия завязывается. Хотелось бы сказать, если про бизнес модель если говорить, то очень мне понравился слайд про «Люфтганзу», у нас очень подходит все. У нас это не мечта, у нас это все реализовано уже. От пассажирских перевозок доходы составляют меньше 50%. Если говорить о тех проблемах, которые стоят, а тема это инфраструктурные ограничения бизнеса, то я хотел бы поддержать сказанное Валерием Михайловичем и коснуться вопроса, который, на мой взгляд, является наиболее важным на сегодня и как ни странно это звучит, наиболее решабельным. Это вопрос организации управления воздушного движения. На мой взгляд, сегодня ничего более ужасного для развития воздушного транспорта не существует. Дело в том, что, на мой взгляд, приоритеты развития авиационной системы, если и расставлены, то каким-то спонтанным образом. Например, чего стоит только одна попытка внедрения в России системы сокращенного вертикального эшелонирования. Для меня не понятно, зачем над 4\5 территории России вводить режим РВСМ, когда встретить 2 самолета на кругу или на каких-то неоживленных воздушных трассах, которых там несколько, встретить какие-то конфликты в УВД. Более гораздо важным и системным вопросом было бы введение зональной навигации, например, которая бы позволила сэкономить авиакомпаниям миллиарды рублей на спрямление маршрутов и неэффективный расход керосина. Что касается ситуации в московской воздушной зоне, то она требует специального решения. На мой взгляд, здесь нужно не вставать ни в какие позы, а четко и правильно видеть эту ситуацию и признать, что у нас никогда не было компетенции в рациональной организации систем УВД.

Вот теркас, который работает сегодня, он же тоже не наш. Он импортирован. Ни в советское время не было таких компетенций, ни сейчас их нет. Мы сейчас еще больше отстали, потому что специалисты, которые пытаются…

Я хочу сказать, что в 70е годы прошлого века у нас не было этих компетенций, и мы были вынуждены в расцвет и в разгар мощей и могуществом СССР мы импортировали эту систему. И сейчас нам надо немедленно, заняться импортом не только харда, не только оборудования, но и технологии современного УВД. Валерий Михайлович сказал о переразмерености личного состава служб управления воздушным движением. Но коллеги, посмотрите структуру затрат госкорпораций. Там же 70% заработная плата. Любой из нас первое, чем бы занялся это естественно управлением костами. Если у тебя кост на зарплате 70%, смотри что нужно сделать. Я должен сказать, что мы работали, достаточно интересный проект у нас был в Канаде, мы там летали на вертолете, получали специальное разрешение правительства Канады, на полет под собственным флагом, это была очень интересная работа.

Мы с удивлением узнали, что в Канаде достаточно большое количество аэропортов с перевозками до миллиона пассажиров, в котором нет вообще УВД. От подхода и ниже УВД нет, все на процедурах. И что нам сказал руководитель авиационной администрации, он сказал, что в этих аэропортах наименьшее число инцидентов, связанных с конфликтами в сфере УВД. Представляете, какие это гигантские затраты, которые мы несем, и там где мы содержим все эти службы, которые фактически могли бы существовать совершенно по-другому. Этим надо заниматься очень остро. Тем более что наши коллеги диспетчера очень сплочены, и мы им завидуем, конечно, они очень хорошо выбирают для себя все новые и новые социальные льготы.

90% аэропортов России, второй самолет на кругу это уже напряженная ситуация, а количество людей, которые занимаются УВД и их зарплаты имеют тенденции к постоянному росту. Причем это серьезнейшая проблема. Да, действительно, сегодня администрация пытается наладить диалог с пользователями, существуют рабочие группы, которые работают, и это позитивный конечно шаг и движение. Но, тем не менее, остается ощущение законченности этой совместной работы. В группы собираются, работают вместе, это все ложится в отчеты некие о том, что мы приступили к диалогу с пользователями. А вот какой-то внятности и последовательности мы не видим.

Достаточно сказать, что в московской воздушной зоне сжигается керосина просто так гигантские объемы. Практически 10-15 минут полета в зонах ожидания с каждого рейса. Посчитайте, какая это нагрузка на авиакомпании, на бюджеты перевозчиков и пассажиров и экологию в то же самое время. Все это необходимо остро регулировать. И эти затраты гораздо скромнее, чем строительство новых полос, аэродромов и т. д. Можно потратить не миллиарды, а миллионы и увеличить пропускную способность в десятки процентов.

Еще раз хочу сказать, что у нас нет этих компетенций и ничего страшного, если мы их импортируем. На самом деле владение лучшими практиками это та задача, которая стоит при любом управлении.

Хотелось бы сказать еще несколько слов о коммерческом регулировании. На мой взгляд, передергиваются немножко карты, когда говорится о том, что в этой компании хотят отменить коммерческое регулирование и тогда давайте все всем откроем. Коллега Курмашов сказал об этом, что не надо путать полностью открытое небо, предоставление всех свобод для каботажа с коммерческой либерализацией на международных маршрутах. Фактически, когда авиакомпании говорят, что надо отменить регулирование, во первых, такая практика внедряется очень осторожно и очень избирательно и это всегда программ на несколько десятилетий. Как правило, никакого каботажа из развитых авиационных держав не предоставляет. А я хотел бы сказать, что рынок это колоссальный потенциал России. Кто имеет внутренний рынок? Россия, Китай, США, Канада, Бразилия, Индия, кто еще назовет что-то? Остальное все фрагментальное, очень маленькое. Россия имеет колоссальный потенциал и им надо распорядиться очень грамотно. И открывать каботаж это просто было бы смешно. А вот что касается либерализации международных перевозок, то это, вообще говоря, абсолютный анахронизм, что он еще существует.

Уже сейчас, демонстрируя такие планы своего развития, аэрофлот столкнется через год-два с тем, что он не сможет, сколько он хочет летать в Лондон, в Брюсель. Его с той стороны будут подпирать меж прав соглашения. Поэтому отмена регулирования на международных маршрутах – это абсолютная необходимость сегодня. Мы теряем, снижаем транзитный потенциал России, потому что у нас все зарегулировано. Я не понимаю, для чего тогда стоится авиационная техника, строятся аэродромы и т. д. Потому что это серьезное сдерживание развития авиационного комплекса в целом. Практически на несколько десятков процентов может оживиться перевозка, тем боле то мы ожидаем визового режима с дальним зарубежьем. Не надо пока открывать эти межправ соглашения все и переходить не регулирование сообщение, потому что аэрофлот разорвут какие-то авиакомпании, начнут летать много.

А почему тогда в СНГ не открываем, где мы гораздо сильнее на этих линиях. С Израилем, например у нас открылось безвизовое сообщение. Почему бы в Израиле не открыть открытое небо? С любой страны СНГ, это же абсурд. Поэтому понятно, что открытие здесь этих линий на свободной основе повлечет значительный рост перевозок, резкий скачок. Россия стремится заявить о себе как о серьезном игроке и на таком политическом поле СНГ, а мы сдерживаем потоки в Россию и из России. Это, на мой взгляд, очень серьезно сдерживает перевозки. Поэтому вот такое правильное коммерческое урегулирование, открытие международных полетов и очень взвешенный подход к допуску иностранных операторов на наш внутренний рынок, это очень важно и правильно надо понимать.

Но мы видим в этом смысле, что либерализация уже стучится в дверь, поэтому достаточно оптимистично. И третий блок, который я бы хотел затронуть – региональные перевозки. Как уже сказал Валерий Михайлович, я вижу 4 блока проблем. Это люди, воздушные суда, аэродромы и экономика этих перевозок. Надо понимать, что за редким исключением, компании используют труд летного состава, который так или иначе заканчивает свою летную карьеру, либо приближается к ее окончанию. Потому что весь летный состав, который молод и потенциально может быть переучен на новую технику, он либо уже оттуда, либо со дня на день переедет и переучится на большие самолеты. И подпитывать эти перевозки совершенно неоткуда.

Но все эти проблемы уже обсуждались, на мой взгляд, развитие авиации общего назначения, открытие большого количества частных учебных центров, которые будут заниматься первоначальной подготовкой летного состава. Правильно сказал Валерий Михайлович, нужно стремительно уменьшать цену летного обучения. Сегодня летная специальность привлекательна, сегодня люди готовы в режиме самофинансирования получать летную профессию. Но если мы не придем к нормальной цене, первичной летной лицензии, не больше 90-100 тысяч долларов, то мы с вами никогда не решим эту проблему. Т. е. удешевление летного обучения, первоначальной лицензии коммерческого пилота. И возможность получения этой профессии, открытие достаточного количества учебных центров. Это должно стать бизнесом, только бизнесом. Ни в ком случае нельзя перевести это опять в некую сферу государственной деятельности иначе это опять все не будет развиваться. Государство не в силах обеспечить такой объем подготовки летного состава. Нигде в мире этого не происходит, это не функция государства.