Московский государственный университет экономики, статистики и информатики
Управление портфелем брендов
Учебное пособие
Москва, 2008
, Учебное пособие «Управление портфелем брендов» —
У , 2008
У Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2008
Оглавление
Введение 4
Тема 1. Сущность стратегии управления портфелем брендов 5
Тема 2. Роли бренда по отношению к описанию товаров 10
Тема 3. Роли брендов внутри портфеля 16
Тема 4. Границы брендов 18
Тема 5. Структура и графические решения портфеля 23
Тема 6. Организационная структура управления брендами 30
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 33
Введение
В данной учебной дисциплине продолжается рассмотрение специфических вопросов управления брендами, напрямую не связанных с традиционными инструментами маркетинга. Часть этих вопросов была ранее рассмотрена в курсе «Бренд-решения».
«Управление портфелем брендов» направлено на исследование особенностей управления несколько брендами организации.
Тема 1. Сущность стратегии управления портфелем брендов
В настоящее время фактически все рыночные предложения, предлагаемые рынку, являются брендированными. При этом чаще всего невозможно использовать один единственный бренд. Вот основные причины такой ситуации:
· портфель из нескольких брендов – это не набор независимых брендов, это стремление компании доминировать на рынке, что требует его максимального охвата;
· рынок не может быть охвачен одним брендом;
· бренды-монополисты могут отпугивать покупателей;
· в портфеле могут присутствовать локальные бренды-«крепости» – исторические лидеры на своём рынке, из-за этого очень прибыльные;
· существует мнение, что если бренд занимает более 30% рынка, логично запустить ещё один бренд – для тех, кто не хочет выбирать предложение под первым брендом.
ПРИМЕР
Многомарочный подход P&G
Например, шампуни P&G занимают одну и ту же дорогую нишу рынка, но при этом позиционируются по-разному:
· Pantene Pro-V – шампунь с про-витамином B5;
· Head & Shoulders – шампунь против перхоти;
· Wash & Go – шампунь и бальзам-ополаскиватель;
· Shamtu – шампунь для увеличения объема волос;
· Clairol – шампунь на основе трав и чистой родниковой воды.
Такой подход позволяет получать большую прибыль, чем в случае с продажей ассортимента марок, дифференцированных по цене. Правда, Shamtu создавалась именно как фланговая, более дешевая марка, а позиционирование остальных марок за последние годы стало сильно размываться.
Удлинение товарной линии создает перед потребителем иллюзию выбора, в то время как деньги все равно идут в один и тот же карман. Вместе с тем, продвижение большого количества марок требует значительных ресурсов, поэтому прежде, чем принимать решение о запуске новой марки, необходимо соотнести предполагаемые доходы (с учетом возможной «каннибализации», т. е. сокращения продаж основных брендов) и затраты на продвижение.
По мнению профессора Дэвида Аакера, управляя несколькими брендами, необходимо добиваться того, чтобы стоящие за ними предложения были ясными для потребителя, дифференцированными, соответствующими ситуации на рынке. Бренды должны создавать синергию, служить рычагом для будущего роста.
антипример
Крепко ударяет!..
В начале девяностых годов «Пивоваренная компания «Балтика» выпустила на рынок марку «Балтика», которая за короткое время стала национальным брендом. Сначала выпускались сорта «Балтики» с плотностью от 11 до 13 и крепостью от 4 до 6 градусов, а именно №№ 1, 2, 3, 4. Это давало потребителям широкие возможности для удовлетворения основных «пивных» потребностей – утолить жажду, снять напряжение, провести время в компании. Но вот однажды в «Балтика» выпустила необычайно крепкое по тем временам пиво «Балтика №9». С точки зрения продаж успех был ошеломляющим. С точки зрения брендинга – появилась колоссальная проблема. Ведь здесь уже не просто другой вкус, а смещение акцентов. Оригинальная «Балтика» (№№ 1-4) – пиво идеальное для снятия напряжения и для приятного времяпрепровождения в компании. А «Балтика №9» - «крепко ударяет». Последствия введения в линейку «Балтика №9» стали сокращение доли рынка «Балтики №1», прекращение производства «Балтики №2», сокращение долей рынка «Балтики №3» и «Балтика №4».
Источник: Что продажам хорошо, то бренду смерть? //
Бренд-менеджмент. - №4, 2002. – с. 7
Для достижения этих целей решения в рамках стратегии управления марочным портфелем необходимо опираться на следующие входные переменные[1]:
· Рыночные силы и динамика
· Бизнес-стратегия
· Капитал и идентичность каждого бренда
· Аудит портфеля бренда
Рыночные силы и динамика включают в себя покупателей, конкурентов и рыночные тренды.
Бизнес-стратегия охватывает границы рынка продукта (каким продуктам и рынкам уделять особое внимание, а каким – нет), ценностное предложение (что предлагается покупателю, на чём основывается лояльность, точки отличия), стратегические активы (например, команда НИОКР, набор брендов, компетенция в производстве и т. п.), показатели эффективности бизнеса (прибыльность, доля рынка и т. д.).
Капитал бренда – это известность, репутация, дифференцированность, энергия, релевантность, лояльность, растяжимость[2].
Аудит портфеля бренда включает в себя ответы на ряд вопросов[3], которые сгруппированы по блокам, изображённым на рисунке 1. Дальнейшие темы нашей дисциплины будут посвящены подробному раскрытию представленных на рисунке 1 вопросов.
Рис. 1. Стратегия управления марочным портфелем (Brand Portfolio Strategy) по Д. Аакеру[4]
Для эффективного управления портфелем брендов в целом Аакер предлагает задаться следующими вопросами[5]:
§ Обеспечивает ли марочный портфель синергию с помощью брендов, предназначенных для поддержки и расширения других брендов? Последовательны ли бренды в контексте товарного рынка? Оптимально ли распределены ресурсы, предназначенные для бренд-строительства, между отдельными брендами? Получают ли будущие стратегические бренды и бренды с ясными стратегическими ролями адекватные ресурсы, чтобы выполнить предназначенную для них роль?
§ Все ли бренды полностью усилены? Могут ли они быть «растянуты» горизонтально и вертикально без ущерба для их марочного капитала? Были ли разработаны платформы для будущего роста?
§ Теряют ли бренды, особенно бренды с побуждающей ролью, свою релевантность? Адаптируются ли они к рыночной динамике? Существует ли возможность создания новых категорий и подкатегорий?
§ Достаточны ли сильны бренды, чтобы исполнять свои роли? Достаточно ли у них энергии и жизненной силы? Достаточно ли они дифференцированы? Устойчива ли эта дифференциация?
§ Существует ли ориентированная на потребителя ясность? Или же царствует беспорядок в предложениях?
Тема 2. Роли бренда по отношению к описанию товаров
ПОДХОД Ф. КОТЛЕРА
Производитель, выпускающий свое изделие в виде марочного товара, должен будет принять еще несколько решений. Существует, по крайней мере, четыре подхода к проблеме присвоения марочных названий.
1. Индивидуальные марочные названия (individual branding). Этой стратегии придерживается корпорация «Проктер энд Гэмбл» (стиральные порошки Ariel, Tide», «Миф» и др.).
2. Единое марочное название для всех товаров. Такой политики придерживаются фирмы «Хайнц» и «Дженерал электрик».
3. Коллективные марочные названия для товарных семейств (family, line branding). Такой политики придерживается фирма «Сирс» (электробытовые приборы «Кенмор», женская одежда «Керрибрук», основное оборудование для дома «Хоумарт»).
4. Торговое название фирмы в сочетании с индивидуальными марками товаров. Такой политики придерживается фирма «Келлогг» (хрустящий рис «Келлоггс райс криспис», изюмные хлопья «Келлоггс рейзин брэн»).
ПОДХОД Д. ААКЕРА
Аакер выделяет
· Мастер-бренды (они же – «родительские» бренды)
· Поддерживающие бренды
· Суббренды
· Описательные части
· Продуктовые бренды (мастер-бренд + суббренд или мастер-бренд+описательная часть)
· Зонтичные бренды
· Бренды с побуждающей ролью
Аакер выделяет следующие подходы к брендированию предложений («спектр взаимоотношений брендов»):
 |
Рис. 2. Спектр взаимоотношений брендов по Аакеру
Для гармоничного портфеля брендов, по Аакеру, следует:
o определить бренды или суббренды, наиболее подходящие на роль поддерживающих брендов. Насколько большим марочным капиталом они обладают? Насколько сильны их связи с покупателями? Какие группы брендов нуждаются в активном управлении и бренд-строительстве?
o определить суббренды и ту описательную роль, которую они выполняют по отношению к поддерживающему бренду. Получив эту оценку, все ли они получают соответствующее количество ресурсов и управления? Нужно ли понизить роль некоторых из них до описательной функции?
o Добавлют ли существующие поддерживающие бренды ценность для поддерживаемых ими брендов? Или умаляют их? Идентичность поддерживающих брендов соответствует выполняемой ими роли? Надо ли, чтобы их роль в качестве поддержки была уменьшена или совсем убрана в некоторых ситуациях? Есть ли какие то другие ситуации, когда поддержка должна быть добавлена или выражена в более явной форме?
o Расширяет ли поддерживающая роль поддерживающий бренд во всех ситуациях? Если нет, стоит ли использовать ее из-за потенциальной угрозы бренду?
o Определите брендируемые выгоды. Следует ли придать им большую/меньшую роль? Нужны ли дополнительные брендируемые выгоды? Где?
o Определите совместные бренды. Хорошо ли они сочетаются? Не следует ли рассмотреть новые варианты? Какие типы партнеров следовало бы обслуживать, чтобы расширить бренд?
o Нужны ли зонтичные бренды для обеспечения ясности, фокуса и лучших коммуникационных стратегий?
Пример
МПБК «Очаково» - пример использования компанией мультимарочной стратегии. При этом она использует сразу несколько способов брендирования своей продукции, применяя широкий спектр вариантов в диапазоне «корпоративный бренд – индивидуальное марочное название»:
Бренд-дом (роль описательного суббренда незначительна):
Очаково Светлое[6]
Очаково Специальное
Очаково Оригинальное
Очаково Классическое
Очаково Экстра
Суббренды (суббренд играет значительную побуждающую роль):
Очаково Pils[7]
Очаково Lager
Очаково премиум светлое
Очаково премиум черное легкое
Дом брендов:
Ячменный колос (ПЭТФ) – Очаково – теневой поддерживающий бренд
Жигулевское (ПЭТФ)
Столичное
Altstein
В этой структуре товарной линии прослеживается отчетливое стремление компании присутствовать во всех сегментах своего рынка, причем делается это как с помощью новых брендов, так и путем суббрендинга.
Подход по Ж.-Н. КАПФЕРЕРу
«Стратегии брендинга», по Капфереру:
· Товарный бренд (Product brand) – Head&Sholders, шампунь от перхоти.
· Бренд товарной линии (Line brand). «Джинс» и «Профи» - две тарифные линейки МТС.
· Бренд товарного семейства (Range brand) – «Чистая линия», «косметика российских трав».
· Зонтичный бренд (Umbrella brand). В отличие от ассортиментного бренда зонтичный «накрывает» продукты, относящиеся к разным рынкам. Кетчуп, майонез, растительное масло, пельмени, горчица «Моя Семья» (курсивом выделены т. н. «дженериковые», generic имена бренда[8]).
· Корпоративный зонтичный бренд (Corporate umbrella brand) – Canon (фотокамеры Canon, принтеры Canon, копировальные аппараты Canon и т. д.).
· Бренд-источник (Source brand). Похож на зонтичный бренд, но здесь вместо «дженериковых» имен – марочные наименования:
o средства по уходу за кожей Nivea SkinCare, средства по уходу за телом Nivea Body и т. д.;
o «Би-Лайн» для тарифного плана «Простые вещи».
· Корпоративный бренд-источник (Corporate source brand) – МТС Джинс базовый, МТС Профи30.
· Поддерживающий бренд (Endorsing brand). NEO для Мажитэль, Имунеле, Joy-Fit, Bio-Vit.
· Корпоративный поддерживающий бренд (Corporate endorsing brand) на творожке «Растишка», йогурте Activia и т. д. всегда стоит надпись Danone. Nescafe, Nestea, Nesquick – эти бренды содержать частичку родительского бренда (parent brand) Nestle.
· Бренд-дженерик. Джем, молоко, хлеб.
Рис. 3. Стратегии брендинга по Ж.-Н. Копферера
Таблица 1
Сравнительный анализ
Котлер | Аакер | Капферер |
Индивидуальные марочные названия | Дом брендов · Ни с кем не связанные · С теневой поддержкой | Товарный бренд |
Торговое название фирмы в сочетании с индивидуальными марками товаров | Поддерживаемые бренды · Символическая поддержка · Связанные имена · Сильная поддержка | Поддерживающие бренды |
Суббренды · Одинаковая побуждающая роль · Побуждающая роль за мастер-брендом | Бренд-источник | |
· Единое марочное название для всех товаров · Коллективные марочные названия для товарных семейств | Бренд-дом · Разная идентичность · Одинаковая идентичность | · Зонтичный бренд · Бренд товарного семейства · Бренд товарной линии |
Тема 3. Роли брендов внутри портфеля
Внутри портфеля бренды выполняют одну из следующих ролей:
· Стратегические бренды
· Брендированные «усилители»
· «Серебряные пули»
· Фланговые бренды
· Бренды – «денежные коровы»
Стратегические бренды – это ключевые бренды для компании. Скажем, для Coca-cola бренд Coke (собственно Coca-cola) – стратегический, более значимый, чем Sprite и Fanta (хотя и последние могут рассматриваться как стратегические, а скажем, «Фруктайм» - это характерная дешевая фланговая марка, выпущенная на локальном российском рынке).
Брендированные «усилители» (branded energizers) – это любой продукт, промо-акция, символ, программа и т. п., которая благодаря ассоциациям существенно расширяет и «заряжает» целевой бренд. Например, гоночная команда «КАМАЗ», которая принимает участие в ралли «Париж-Дакар».
«Серебряные пули» – это суббренд или брендируемая выгода, которые служат средством смены или поддержания имиджа родительского бренда (брендированные «усилители» и брендированные компоненты зачастую претендуют на роль «серебряных пуль»). Сейчас модель Lada Kalina (или просто «Калина») для АвтоВАЗ – настоящая «серебряная пуля». Lada Kalina – первая для концерна модель, созданная и поставленная на конвейер в условиях рыночной экономики. С успехом этой модели предприятие связывает свое будущее.
«Бренды – «денежные коровы» - это те марки, которые дают стабильный доход и за счет которых поддерживаются все прочие (скажем, для того же АвтоВАЗа автомобили «десятого» семейства приносят прибыль, которая реинвестируется в «Калину»).
Смысл фланговых марок – в выпуске аналогов (обычно более дешевых) основной марки для защиты своих «флангов» от наступления конкурентов.
пример
фланговые бренды в кризисное время
Согласно исследованию, проведенному в конце 1998 года рекламным агентством Friedmann & Rose, 83% из опрошенных 150 московских семей сообщили, что их покупательское поведение изменилось в результате кризиса. Только 47% респондентов заявили о своей верности тем торговым маркам, которые они привыкли покупать до кризиса. 12% участников исследования добавили, что их покупательские предпочтения изменились «существенно».
Многие предприятия в это время пошли на выпуск более дешевой продукции. Например, «Красный Октябрь» добавил к своему ассортименту шоколадные плитки, Nestle запустило марки «кофе» с содержанием цикория.
Однако есть и любопытные примеры «вытягивания» товарных линий в верхний ценовой сегмент. Скажем, компании «Идигов продукт» и Омская табачная фабрика начали выпуск сигарет с фильтром «Беломорканал» и «Супер-Прима» соответственно.
Источник: Down-trading пришел в Россию // Компания, №50, 25 января 1999
Контрольный список вопросов для определения ролей брендов внутри портфеля:
a. Какие бренды являются стратегическими, т. е. те, которые представляют текущие или будущие прибыли или точки усиления (опорные бренды)?
b. Какие бренды или суббренды играют (или могли бы играть) роль брендированных усилителей? Требуются ли дополнительные? Могут ли существующие брендированнные объекты быть «упакованы», чтобы играть эту роль или же нужны новые программы? Нужны ли марочные альянсы?
c. Какие брендированные усилители имеют потенциал для существенного влияния? Как? Сдерживают ли их организационные проблемы?
d. Какие брендированные усилители должны быть приоритетными, какие могут выступить как серебряные пули?
e. Нужны ли фланговые бренды? Почему? Каковы угрозы? Могут ли быть адаптированны старые бренды или необходимо запустить новый?
f. Поддерживаются ли и активно управляются стратегические бренды, бренды-серебряные пули, усилители бренда и фланговые бренды.
g. Какие бренды должны играть роль денежных дойных коров? Достаточно ли им сейчас тех ресурсов, которые они получают?
Тема 4. Границы брендов
Выпуская новые предложения, у организации есть различные варианты брендирования: можно использовать существующие бренды, можно запускать новые – об этом говорилось в предыдущей теме. Возможные решения представлены на рисунке 4.
Рис. 4. Возможные ассортиментные решения
в бренд-ориентированной организации
В этой теме рассматриваются плюсы и минусы использования уже существующих брендов для брендирования новых предложений.
Линейное (горизонтальное) расширение ассортимента бренда в рамках существующей товарной категории
Линейные расширения (марки), line extension означают выпуск дополнительных товарных единиц (SKU), в той же категории товаров, под тем же брендом, но с новыми характеристиками: ароматами, формами, цветами, дополнительными ингредиентами и размерами упаковки.
Например, если взять «Ячменный колос» МПБК «Очаково», то он разливается в ПЭТФ-бутылки емкостью 1,5 и 2,25 литра. Или «Очаково Специальное»: это стекло 0,33 л, 0,5 л; ПЭТФ – 1,5 л, 2,25 л; жесть - 0,33 л, 0,5 л. Очевидно, что широта ассортимента той и другой марки различна.
F Обратим внимание на следующую «тонкость». Дифференциация вкуса – это один из признаков линейного расширения. Однако так бывает не всегда. «Очаково Специальное» отличается от «Очаково Классическое» именно вкусом (благодаря различной плотности, содержанию алкоголя и пр.). Тем не менее, о них следует говорить как о суббрендах, каждый из которых имеет свою линейку (признак линейного расширение – тара и ее объем). А вот, скажем пельмени «Сам Самыч» - классические, с мясом молодых бычков, из курицы в пакетах по 450 гр. – это уже пример именно линейного расширения (признак – тип начинки). Такая градация обусловлена способом брендирования: «Очаково Классическое» - это схема «бренд-дом», «Сам Самыч» - «дом брендов».
Как показывает практика, подавляющее большинство «новых» товаров, появляющихся на рынке, относится именно к линейным расширениям. Это обусловлено тем, что компании стремятся загрузить свои производственные мощности, удовлетворить новые потребности покупателей, ответить на вызов конкурентов или занять больше места на полках магазинов.
Линейные расширение связаны с определенным риском и вызывают горячие споры среди маркетологов[9]. Приводятся примеры того, что сокращение ассортимента марки приводило к существенному повышению объема продаж.
В агентстве «Дымшиц и партнеры» замечают, что при выводе новых упаковок бренд-менеджер должен учитывать две особенности потребительского поведения[10]:
1. Первая особенность состоит в том, что «справедливая цена» на новый размер упаковки должна определяться не здравым смыслом, а устанавливаться путем специального исследования. В общем виде действует следующее правило: цена упаковок различного размера не должна быть пропорциональна ни объему товара, ни реальной стоимости производства.
2. Вторая особенность состоит в том, что новые упаковки не должны рекламироваться, т. к. в сознании потребителей существует довольно жесткая связь между определенным товаром и «правильным» объемом упаковки. В случае предложения в рекламе «неправильной» упаковки произойдет «размывание» образа и резко снизится лояльность к бренду.
В конечном итоге, представляется, что линейные расширения бренда неизбежны, важно при этом опираться в своих решениях на анализ спроса и прибыльность продукции (Глава 4), не забывая при этом о необходимости содержания не только основного, но дополнительного ассортимента (не все виды сока J7 продаются одинаково хорошо, но нельзя же ограничиваться только, скажем, апельсиновым или томатным).
Формирование ассортимента бренда за счет товаров из других товарных категорий
Когда под одним брендом продаются товары из разных товарных категорий, принято говорить о «зонтичных» брендах (к ним относятся ассортиментные, поддерживающие, корпоративные бренды). «Зонтичным» бренд может быть со дня своего «рождения» или стать таковым в результате принятия соответствующего управленческого решения.
Скажем, запуская в 2003 году бренд NEO (бренд, который можно классифицировать как бренд продуктовой линии «инновационные обогащенные продукты»), «Вимм-Билль-Данн» предложил рынку сразу четыре суббренда: соково-молочный коктейль «Мажитель», пробиотик «Иммунеле», облегченный биойогурт Bio-Vit и его модернизированный вариант Joy-Fit (микс кисломолочного продукта с соком). В 2004 году появились Neo Milk, кисломолочный продукт 2Bio, охлажденный сок с кусочками фруктов Justo. В планах компании – ежегодное увеличение ассортимента бренда на один продукт-суббренд.
В другом случае «Вимм-Билль-Данн» сначала запускал моно-бренд, а затем «растягивал» его на несвязанную товарную категорию (марочное расширение, brand extension), превращая его в «зонтик».
Холодное «Чудо», замороженный мир желаний и лекарственный Bio-Max
Идея наладить выпуск мороженого J-7 (на тот момент бренд продвигался под слоганом «Мир желаний, мир возможностей», а в рекламном ролике присутствовали теплые заморские пляжи) возникла у маркетологов «Вимм-Билль-Данн» в начале 2002 года.
«Мы проанализировали свой портфель брендов и решили, что некоторые марки можно распространить на другие категории продуктов», - рассказывает руководитель управления «ВБД»-сервис» Константин Козгунов. Контракт предложили компании «АльтерВЕСТ», у которой на тот момент уже было налажено производство мороженого на основе фруктового сока.
Дизайн упаковки J-7 разработали художники ВБД, а над рецептурой совместно трудились технологи обеих компаний. ВБД закрепила за собой право поставлять соковые концентраты на фабрику «АльтерВЕСТ» и контролировать качество каждой партии мороженого, а ее партнер полностью отвечал за сбыт продукции. «Самое интересное, что J-7 мы продолжали продавать и зимой, когда спрос на нашу марку «Солнечный круг» сильно упал», - замечает вице-президент «АльтерВЕСТ» Алексей Дробинин.
ВБД получает несколько процентов от объема продаж мороженого J-7. Как утверждает Константин Козгунов, роялти - не самоцель для его компании. «Главная задача - повысить известность и, таким образом, стоимость марки, - говорит он. - К тому же мороженое поможет нам компенсировать сезонный спад продаж, так как летом спрос на него резко возрастает, а на сок, наоборот, падает».
В мае 2003 года судьба J7 была «уготована» другому, на этот раз молочному бренду ВБД – в прессе появилась информация о производстве мороженного «Чудо» на мощностях московской «Метелицы».
В ноябре 2004 года пришли известия о том, что компания «Отечественные лекарства» (Щелковский витаминный завод, «Новосибхимфарм», «Красфарма», «Курскмедстекло») начала производство витаминов под маркой Bio-Max (кефир), заключив договор сублицензии с «Вимм-Билль-Данн».
Источник: И. Просветов. Товары-прилипалы. Как арендовать торговую марку. //
Компания, № 2.
М. Плис. Кефир в таблетках. // Секрет фирмы, №3 (9
Марочные расширения вызывают еще больше нареканий, чем линейные – неуспех одного товара может ударить и по остальным товарам тоже. Яркий пример тому – марка «Довгань», под которой продавалось порядка двухсот наименований товаров в сорока двух товарных группах: водка, чай, овсяные хлопья, зубная паста, майонез и т. д. Естественно, проконтролировать обещанное качество товара на предприятиях, которые даже не принадлежали Владимиру Довганю, оказалось невозможно, в результате чего обрушились продажи основного товара - водки.
Концепция марочного расширения строится на предположении, что доверие к бренду в одной товарной группе будет распространенно и на другую товарную группу. По мнению компании «Дымшиц и партнеры», это предположение в целом верно, но в этом случае производитель может рассчитывать лишь примерно на 10% потребителей основного товара и еще примерно столько же потребителей, покупающих только «расширение» бренда. Это в случае того, что новый товар обладает хорошими потребительскими свойствами. И при этом эти 20% потребителей будут иметь сравнительно низкую лояльность к новому товару, т. е. сбыт «расширения» крайне сложно прогнозировать.
В случае же ошибки в расширении бренда потеря доверия к основному товару под брендом будет быстра и неминуема, т. к. если удовлетворенный потребитель рассказывает о хорошем товаре 2-3 знакомым, то неудовлетворенный поделиться своей обидой с 8-10.
Как утверждает Михаил Дымшиц – «российский Траут» - на «зонтике» невозможно экономить деньги, что является основным аргументом в пользу марочных расширений. Согласно его данным, на продвижение одного наименования товара требуется 100 GRP в неделю против 400 GRP на «зонтик» из двух наименований (при средней стоимости GRP $1.500).
Маркетинговое агентство «Качалов и коллеги» в отличии от «Дымшиц и партнеры», наоборот, призывает к использованию «зонтичных» марок[11], предупреждая, правда, что а) при этом должны быть единые целевые группы потребителей; б) товарные группы должны быть смежными.
По пути individual branding – использования индивидуальных (не зонтичных) марочных названий – идет очень успешная американская корпорация Procter&Gamble – родоначальник бренд-менеджмента. Однако оказывается, что большая часть успешных марок P&G были куплены (например, в последние годы активно приобретаются права на популярные парфюмерные бренды). Причем на момент покупки они уже были успешными.
Есть мнение, что стратегию individual branding следует применять в случае, когда создается новая товарная категория – при этом высока вероятность занятия и сохранения лидирующих позиций. Но внедриться в уже существующую товарную категорию и занять в ней лидирующие позиции – это скорее исключение, чем правило. Именно поэтому в последние годы линейные и марочные расширения по принципу создания суббрендов получают все большее распространение: если нет шансов стать лидером, то все равно, в силу разных причин, у компании может существовать потребность присутствовать в той или иной товарной категории. И не вполне целесообразно создавать для этого отдельный бренд.
Однако это вовсе не означает, что линейные и марочные расширения могут применяться к бесконечно большому числу товаров и рынков. Естественным ограничителем в этом процессе должна стать разработанная модель идентичности бренда, которая четко и ясно очертит границы возможных расширений бренда. Небесполезным может быть и простой здравый смысл. Представьте себе, каким словарным запасом должен будет обладать потребитель бренда NEO через 10 лет, если тот (имеется в виду бренд) доживет до этого срока и выполнит обещанные планы по выводу каждый год одного нового суббренда – ведь это означает, что через 10 лет у ВБД под маркой NEO будет не менее 17 суббрендов, судя по нынешней тенденции все – сплошь англоязычные. Наконец, в разных отраслях существуют свои «традиции» брендирования (этот вопрос затрагивается в 2.2 при обсуждении вертикальных расширений товарной линии): в одних из них «зонтик» - норма, в других – скорее исключение.
Тема 5. Структура и графические решения портфеля
Для того чтобы разобраться в хитросплетениях взаимоотношений между брендами, полезно использовать визуализацию портфелей бренда.
Вернёмся к вопросам из «аудита бренда» Д. Аакера:
o Создайте для каждого бренда в портфеле диск с его логотипом и попросите людей расположить диски, используя модель Вселенной. Определите «солнца» и вокруг каждого «солнца» «планеты» со своими «лунами». Попросите участников объяснить логику. Сравните результаты. Что общего? В чём различия?
o Изобразите структуру портфеля одним или несколькими из предложенных способов:
§ показывая группы брендов, где в качестве группирующих признаков могут быть сегменты, типы продукции, сферы применения и каналы сбыта;
§ изображая все иерархические деревья бренда;
§ точно определяя структуру с помощью сетевого графика.
o Оцените структуру марочного портфеля (и значимые составные части) с точки зрения того, насколько она может обеспечивать ясность, стратегию и направление в противоположность сложности, интуитивным решениям и стратегическим колебаниям.
o Следует ли избавиться от существующих брендов или наделить их большим/меньшим влиянием в рамках существующей ситуации? Следует ли создать новые побуждающие бренды или суббренды?
Для визуализации полезно использовать различные иерархические деревья (таблица 2) и сетевые модели (рис. 5)
Таблица 2
Иерархия брендов Новосибирского жирового комбината
Вид бренда | Названия брендов | ||||||
Корпоративный бренд | Новосибирский жировой комбинат | ||||||
Бренд товарного семейства | Солнечные продукты Ô | ||||||
Бренды продуктовых линий | Мария Ô | Шеф-повар Ô | Провансаль | ||||
Маргарины | Кулинарный жир | Майонезы | |||||
Суббренды / Описательные части | Столовый | Солнечный | Ароматный | Фритюрный | Сало растительное | Кулинарный жир | Люкс Нежный Для салатов |
Рис. 5. Сетевая модель бренда сети ресторанов «Тинькофф»
Для взаимосвязанных между собой брендов полезным бывает их графическое единство – с точки зрения логотипов, упаковки, брендов:
§ Как бренды представляются визуально, включая логотипы и коммуникационные материалы? Сделано это ясно, последовательно и логически? Или существует беспорядок и непоследовательность? Отображается ли взаимосвязь между брендами визуально? Существует ли визуальная энергия?
§ Создает ли визуальное представление брендов в портфеле ясность или беспорядок? Поддерживает ли оно структуру портфеля? Поддерживает ли оно ситуационную роль? Поддерживает ли оно идентичность брендов?
Пример
«Сквозной» бренд группы компаний «Система Телеком».
На выставке «Связь-Экспокомм 2006» был официально представлен «сквозной» бренд группы компаний «Система Телеком».
Перед собравшимися выступили руководители «Системы Телеком» и ее дочерних компаний. Введение сквозного бренда было названо уникальным для России событием.
Руководители АФК «Система» рассказали, что «сегодняшний день есть олицетворение политики „Системы“, которую она ведет в течение последних 5-6 лет.
Как отметили представители компании, «те, кто посещает эти выставки регулярно, помнят, как лет 6-7 назад мы впервые задумались о создании компании, которую мы назвали „Система Телеком“». Мы все больше и больше объединяли эти компании на организационном, технологическом уровнях, и вот пришло время, когда эти компании объединились с помощью бренда».
«Сквозной» бренд позволит предлагать решения, максимально используя синергию возможностей всех компаний группы, а также повысить узнаваемость услуг», - говорит генеральный директор группы «Система Телеком» Сергей Щебетов.
Как сообщалось в раздаваемой на выставке газете «Система ценностей», многие крупнейшие телекоммуникационные операторы в мире имеют «сквозные» бренды. Например, у Deutsche Telekom есть семейство из 4 брендов «Т": Т-Com используется в фиксированной связи, T-Mobile - в сотовой, T-Online - это сетевой медиа-холдинг, а под маркой Т-Systems развивается бизнес в области системной интеграции.
В свою очередь, British Telecom развивает семейство брендов ВТ. Например, торговая марка ВТ Retail работает в секторе массовой телефонии, ВТ OpenWorld - используется в сегменте связи для малого бизнеса, под этой маркой также оказываются услуги по доступу в Интернет. Бренд ВТ Exact адресован компаниям, государственному и общественному сектору, а ВТ Global Services - крупнейшим международным корпорациям. Наконец, при помощи бренда ВТ Wholesale британский телекоммуникационный холдинг общается с мелкими розничными операторами.
Как было заявлено, в России аналогов «сквозного» бренда нет. «Решению о выводе инновационного бренда предшествовало несколько месяцев, в течение которых на территории России проводились фокус-группы и тестирования. Это позволило нам сформировать четкое мнение по вопросу перспектив «сквозного» бренда», - сказал вице-президент по маркетингу компании «Мобильные ТелеСистемы» Гжегож Эш.
Не случайно компании, входящие в группу «Система Телеком», ориентируются на мировую практику брендинга. АФК «Система» последовательно выводит принадлежащие ей компании на мировой финансовый рынок, путем первичного размещения акций (IPO). Трансформация операторов в глобальные и транснациональные компании - это стратегическое направление развития АФК «Система». По мнению аналитиков и экспертов, руководство группы компаний вполне обоснованно делает серьезную ставку на вывод «сквозного» бренда. Эксперты рекламного рынка, учитывая мировой опыт и теоретические разработки в области стратегического менеджмента, склоняются к тому, что объединение пойдет на пользу всему телекоммуникационному бизнесу «Системы». Аналитики полагают, что единый бренд положительно повлияет на имидж компании в глазах западных инвесторов, так как сделает более понятным инвестиционный портфель «Системы», отражая возможность экономии на масштабах.
Бренд объединяет управляющую компанию «Система Телеком» и входящих в группу опера торов единым визуальным решением - простым и вечным символом в форме яйца. У каждой компании - свой цвет. Таким образом, каждая компания сохраняет свою яркую индивидуальность, каждая позиционируется в качестве лидера в своем сегменте рынка.
Единый бренд декларирует общие ценности и гарантирует одинаково высокий уровень сервиса и стандартов работы в рамках всей группы компаний.
«Бренд символизирует объединение, надежность и доверие. Он олицетворяет развитие, новизну и ожидание чуда. А самое главное, он означает потенциал - специалистов, компаний и группы в целом. Потенциал рынка. На практике единый бренд призван не только объединить компании внутри группы, но и по-новому представить нас рынку», - подчеркнул Сергей Щебетов.
Автор знака - британское брендинговое агентство Wolff Olins. До этого агентство работало с «Билайном», British Telecom, Orange, Movistar,
- Компании сохраняют свои наименования.
- Все элементы визуальной коммуникации компаний унифицированы таким образом, чтобы их принадлежность к семейству была очевидна.
- Единый бренд выражает ценности «клиентского» характер - простоту, понятность. И одновременно - потенциал развития, инновационность, лидерство.
Введение единого бренда - очередной этап в реализации глобальной стратегии «Системы Телеком», которая переходит от консолидации разнообразных телекоммуникационных активов к построению многопрофильной группы компаний на единой управленческой платформе.
Современные телекоммуникации предназначены для передачи голоса, изображения и данных. У каждой из этих областей изначально были свои технологии, зависевшие от типа передаваемой информации. В результате сложились различные стандарты и сети связи. Однако сейчас наступило время конвергенции, в ходе которой появляются многофункциональные сети нового поколения, умеющие передавать и голос, и изображение, и данные. Соответственно, пришло время объединять сервисы под единым брендом.
На начальном этапе единый бренд охватил 5 компаний, которые являются поставщиками решений и услуг, дополняющих друг друга с технологической точки зрения. Кроме того, все операторы, входящие в группу «Система Телеком», получат максимальные возможности для интеграции на уровне управления.
Эффективное управление позволит избежать дублирования функций и наилучшим образом использовать опыт каждой компании.
Технологическое взаимопроникновение отдельных бизнесов даст возможность формировать разнообразные пакеты услуг, включающие все удобства, которые предос-тавляют современный технологии связи. На пример, технологии беспроводного доступа Wi-Fi или эксплуатацию мультисервисных сетей нового поколения, которые позволяют конвергировать возможности проводной и беспроводной телефонии, передачу данных, изображения. Учитывая, что «Система Телеком» ориентируется на разные категории пользователей, группа компаний будет стремиться предлагать именно те услуги, которые заинтересуют рынок.
Для сотрудников компаний новый бренд означает принадлежность каждого специалиста к группе, символизирует новые перспективы для карьерного роста и дает возможность для обмена знаниями.
Интеграция операторов означает, что пользователи компаний, входящих в группу «Система Телеком», получат новые сервисы, оказание которых прежде было невозможно. Новый курс «Системы Телеком» ориентирован на создание единого информационного пространства, которое будет включать единую точку доступа, единый счет, единый интерфейс управления услугами. Причем это информационное пространство будет иметь персональную конфигурацию пользователя.
В перспективе интеграция позволит оказывать принципиально новые сервисы:
- «Максимальная мобильность» (GSM+CDMA+Wi-Fi+Bluetooth). Возможность работы в сетях разных стандартов с использованием устройств, поддерживающих несколь-ко радио-интерфейсов, а также «пластиковый роуминг» между сетями GSM и CDMA.
- Единый идентификатор или «Контакт-номер». Один человек - один номер в офисе, в дороге, дома. Благодаря контакт-номеру управление информацией станет для пользователей проще и доступнее.
- «Единая виртуальная сеть». Предоставление пользователю функциональных возможностей мобильной связи, мобильной передачи данных и IP-сетей через один интерфейс. Он может быть организован как привычная корпоративная среда. Этот сервис дает возможность комфортно и безопасно работать через любые каналы связи из любого места в России и за рубежом.
- «Электронный бумажник». Система оплаты услуг и покупок с единого лицевого счета через единый интерфейс, доступный с персонального компьютера, ноутбука или мобильного телефона.
- «Электронный кабинет». Современные телекоммуникационные услуги и сервисы, необходимые для организации виртуального рабочего места. Использование различных устройств открывает доступ к личной информации и позволяет работать с документами из любой точки - на работе, в дороге, дома.
- Единая карта экспресс-оплаты услуг компаний группы «Система Телеком», участвующих в проекте.
Реализацию новых возможностей решено начать с Москвы. За рамками единого бренда пока останутся те компании, в которых «Система Телеком» не имеет решающего голоса, например, Sky Link и МТТ.
Сергей Щебетов комментирует: «Мы не намерены останавливаться на достигнутом и в дальнейшем будем изыскивать возможности для того, чтобы и другие компании группы подключились к начавшемуся процессу и вошли в пространство единого бренда.
МТС готовится вывести на рынок сервисы нового поколения, говорит вице-президент по маркетингу компании Гжегож Эш.
- Что ожидает компания от обновления бренда?
- Мы идем по совершенно новому пути и выводим на рынок «сквозной» бренд группы компаний «Система Телеком», куда входит и МТС. «Сквозной» бренд позволит МТС повысить узнаваемость услуг, сократить затраты на их продвижение и создавать решения, объединяющие возможности всех компаний группы.
Основной сложностью является то, что мы - первые, кто решил пойти по пути создания «сквозного» бренда в России. Вместе с тем, именно то, что мы первые, вселяет в нас уверенность, что наше начинание прогрессивно и работает на будущее компаний. Наши надежды разделяют и эксперты сотового рынка, которые говорят о том, что «сквозной» бренд положительно повлияет на капитализацию компании.
- Что даст введение «сквозного» бренда вашим абонентам?
- «Сквозной» бренд даст нашим абонентам ощущение того, что МТС - это национальная компания, которая обращена лицом к своим потребителям и заботится об их нуждах. В этом смысле яйцо, новый логотип компании, символизирует одновременно и простоту одной из идеальных форм, известных в природе, и большую сложность сил, сформировавших идеальную форму. Это отражает стремление МТС сделать свои услуги, весьма сложные технологически, простыми и понятными. Потребителям не нужно знать, как все это работает - они не должны вникать в детали. Мобильные коммуникации действительно очень сложны по природе, но вы не должны этого чувствовать на себе. Идея отразится и в новых принципах организации офисов компании, которые теперь будут больше похожи на обыкновенный магазин.
Появится целый ряд новых продуктов и услуг. Например, «Настрой-КА» (DMS). DMS - это услуга автоматической настройки мобильных телефонов абонентов на работу с услугами передачи данных: GPRS-Internet, MMS, E-mail-клиент, мобильное телевидение. Услуга «Служба мгновенных сообщений - Presence & IM», которая позволяет задавать виртуальный статус абонента («Свободен для общения», «Временно недоступен», «На совещании» и др.) и позволит видеть виртуальный статус присутствия других абонентов, подключенных к сервису. С его помощью можно обмениваться мгновенными сообщениями в режиме реального времени, создавать и присоединяться к чатам, знакомиться и общаться с новыми людьми и обмениваться контентом. И еще целый ряд услуг.
Кроме того, мы продолжим активно продвигать SMS - самую доступную дополнительную услугу. Было бы ошибкой думать, что рассылают «эсэмэски» только молодые люди, назначая друг другу свидания или флиртуя. С момента, когда на рынке появились мобильные телефоны с русифицированной клавиатурой, посылать сообщения стало значительно удобнее, этой услугой стали более активно пользоваться все, от мала до велика. Во-вторых, мы будем еще активнее предлагать услуги на основе GPRS, работать над различными вариантами доступа в Интернет с мобильного телефона.
А вообще, после введения «сквозного» бренда всем станет ясно, что МТС не фокусируется на какой-то определенной целевой группе. (Такая фокусировка значительно ограничивает поле деятельности компании и ее потенциал развития). Целевая аудитория МТС состоит из нескольких ключевых групп, для которых компания предлагает соответствующий именно ее запросам набор сервисов. Разный возраст, разное социальное и семейное положение - мы сможем предложить всем именно те услуги, которые их заинтересуют.
- Объединение нескольких брендов в «телекоммуникационную семью» повлечет создание новых сервисов. Каковы в связи с этим новые возможности, открывающиеся перед клиентом вашей компании?
- Мы рассчитываем предложить абонентам МТС новые «захватывающие» услуги. Благодаря «сквозному» бренду абоненты МТС почувствуют перспективу более широких возможностей. Помимо традиционной качественной мобильной связи: телевидение, фиксированная связь, проводной и беспроводной Интернет. Такой подход пользуется чрезвычайной популярностью в других странах и впервые будет осуществлен в России.
Компании группы также предложат совместные услуги, подобные существующей уже сегодня FMC (Fixed Mobile Convergence), - единый номер для городского и мобильного телефона. Начнем с Москвы, потому что здесь есть «свои» фиксированные операторы - МГТС, «КОМСТАР». FMC работает как короткие номера, то есть человек может набрать три или четыре цифры с любого городского телефона и дозвониться на мобильный или наоборот. Это яркий пример синергии.
А популярная услуга отправки SMS скоро станет доступной и для тех, кто до сих пор не обзавелся мобильным телефоном, а имеет лишь домашний. В 2006 году у абонентов цифровых АТС в Москве появилась возможность не только совершать обычные звонки, но еще и отсылать/принимать SMS-сообщения. Обмениваться сообщениями абоненты смогут как между собой, так и с владельцами сотовых телефонов: МГТС собирается подписать соответствующие соглашения с сотовыми операторами.
Тема 6. Организационная структура управления брендами
При наличии нескольких брендов и значительном маркетинговом бюджете эффективность управления марочным ассортиментом существенно повышается, если компания создает так называемую товарную организационную структуру.
В классическом варианте это дивизиональная структура, где каждая бизнес-единица ориентирована на производство и продажу определенного ассортимента товаров. В «Росинтер Ресторантс» (рестораны «Ростик’c», Il Patio, «Планета Суши», TGI Fridays, «Сибирская корона» и другие) каждый бренд-менеджер фактически руководит отдельным бизнесом. Он управляет рестораном и как заведением, и как продуктом, контролируя все бизнес-процессы, кроме бухгалтерского учета и логистики. «Изначально у нас был общий для всех брэндов компании отдел маркетинга,– рассказывает Хенрик Винтер, генеральный управляющий «Росинтер Ресторантс», – но подобную структуру мы сочли неэффективной. Руководителю отдела маркетинга сложно уместить в голове огромный объем информации по каждой из двенадцати марок. Нужно было сделать так, чтобы на каждом из брендов сфокусировался один человек, который аккумулировал бы его идею, его видение. Сейчас бренды развиваются независимо друг от друга. Тем не менее они разделены по трем «концептам» (направлениям): фаст-фуд, средний ценовой сегмент и международный. Одно направление курирует директор концепта»[12]. На практике чаще всего продуктовая ориентация компании заключается в создании института бренд-менеджеров[13] к рамках подразделения маркетинга.
«Классическая» иерархия должностей выглядит следующим образом: ассистент бренд-менеджера (assistant to brand-manager), бренд-менеджер (brand-manager), главный бренд-менеджер (senior brand-manager), продакт-групп менеджер (product-group manager), продакт-лайн менеджер (product-line manager), директор по маркетингу (рис. 6).
Организация по товарному производству оправдывает себя в тех случаях, когда выпускаемые фирмой изделия резко отличаются друг от друга и/или разновидностей этих товаров так много, что при функциональной организации маркетинга управлять всем этим ассортиментом уже не под силу.
Рис. 6. Организационная структура службы маркетинга, построенная по товарному признаку
На продуктовую организационную структуру похожа организационная структура, ориентированная на рынок. При этом бизнес-единицы выделяются не по продуктовому, а по рыночному признаку. Производитель систем защиты от вирусов, спама и хакерских атак «Лаборатория Касперского» все свои продукты продвигает под единой маркой Kaspersky. Но в компании есть три бренд-менеджера, отвечающие за три направления: ритейл, средний и малый бизнес, корпоративный рынок. Каждый из них формирует свой набор продуктов под брендом Kaspersky и занимается его позиционированием и продвижением, ориентируясь на потребности доверенной ему целевой аудитории.
Procter & Gamble является родоначальником не только системы бренд-менеджмента, но также системы категорийного менеджмента (Category Management, 1988 г.). При дивизиональной оргструктуре, в P&G формируются группы по категориям, в каждую из которых включаются специалисты по технологии продуктов питания, упаковке, маркетингу, продажам, рекламе, закупкам. Эти узкие специалисты выполняют каждый свою часть работы под непосредственным управлением менеджера категории. Уровень такого менеджера весьма высок (рис. 7).
Рис. 7. Часть современной организационной структуры P&G
Появление категорийного менеджмента связано с усилением влияния розничной торговли на Западе. В результате этого производители ищут новые способы повысить заинтересованность ритейлеров в их продукции и тем самым улучшить свои продажи.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Основная литература:
1. Пашутин создать национальный бренд: практическое пособие/ . - М: КноРус, 2007. (гриф)
2. Годин : Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп./ . - М.: "Дашков и К", 2006. (гриф)
3. Создание сильных брендов: пер. с англ., 2-е издание. - М.: Издательский Дом Гребенникова, 2008.
4. Эффективный бренд-менеджмент: пер. с англ. - СПб: Нева, 2004.
5. Келлер бренд-менеджмент: создание, оценка и управление марочным капиталом: 2-е изд. - М.: Вильямс, 2005.
Дополнительная литература:
1. Aaker D. Brand portfolio strategy: creating relevance, differentiation, energy, leverage, and clarity. N. Y., Free Press, 2004.
2. Бренд-лидерство: новая концепция брендинга/ Аакер, Эрик Йохимштайлер – М.: Издательский Дом Гребенникова, 2003.
3. Зотов политика фирмы. – М.: ЭКСМО, 2006.
4. , и др. Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах. – Маркет ДС, 2006. – Главы 5-6.
5. Капферер, Жан-Ноэль. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда / Жан-Ноэль Капферер; пер. с англ. ; под общ. Ред. . – М.: Вершина, 2007.
6. Келлер менеджмент. – СПб.: Питер, 2006.
ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСЫ
1. www. ***** (сайт о рекламе)
2. www. marketing. ***** (сайт о маркетинге)
3. www. (новости рынка продуктов питания)
4. http://vladimir-zotov. (сетевой дневник «Записки маркетёра»)
[1] Aaker, David A. Brand portfolio strategy: creating relevance, differentiation, energy, leverage, and clarity. – Free Press, 2004. – pp. 74-88.
[2] См. также материалы дисциплин «Товарная политика компании» и «Бренд-решения».
[3] Там же. Pp. 86-87.
[4] Там же. Pp. 16-35.
[5] Aaker, David A. Brand portfolio strategy: creating relevance, differentiation, energy, leverage, and clarity. – Free Press, 2004. – pp. 86-87.
[6] По Аакеру, это брендированное предложение также можно охарактеризовать как продуктовый бренд, состоящий из мастер-бренда и описательной части.
[7] По Аакеру, это брендированное предложение также можно охарактеризовать как продуктовый бренд, состоящий из мастер-бренда и суббренда.
[8] То же, что «описательные части» у Аакера.
[9] Особенно ярым противником линейных расширений можно назвать Джека Траута – президента маркетинговой консультационной фирмы Trout&Partners. См., например, его книгу, написанную в соавторстве с Элом Райсом «Позиционирование: битва за узнаваемость» / Пер. с англ. под ред. . – СПб: Питер, 2001. – с. 137-155.
[10] Манипулирование покупателем. – М.: Омега-М, 2004 г. – с. 28.
[11] Четыре новых шага для увеличения доли на рынке. // Материалы выступлений / Ассамблея «Розница и Дистрибуция». – М., 29.11.2001.
[12] Марочный портфель. // Секрет Фирмымая 2004 г.
[13] Позиция специалиста, ответственного за развитие бренда – тогда она называлась brand-man – впервые появилась в 1927 году в компании Procter & Gamble.
