УДК 336.143
ПРОБЛЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ХОЛДИНГЕ
Студентка ГОУВПО «Пермский государственный университет», экономический факультет, 5 курс, специальность «Финансы и кредит»,
5
Данная статья рассматривает проблемы, с которыми сталкиваются специализированные структуры именно в холдинговых организациях при построении различных бюджетов и дальнейшей работы с ними. В статье раскрывается сущность Profit-Target системы, стадии бюджетирования в холдингах и непосредственно наиболее сложные бюджеты.
В настоящее время вопрос повышения эффективности управления организацией является наиболее актуальным для большинства юридических лиц, осуществляющих активную финансово-хозяйственную деятельность. Многие руководители не обладают своевременной, достоверной и полной информацией, которая позволила бы им принимать взвешенные и обоснованные решения, позитивно влияющие на финансовые показатели. Планирование в организациях носит, как правило, фрагментарный характер и не рассматривается в качестве комплексной управленческой технологии. Развитие бизнеса неминуемо приводит к усилению конкуренции, поэтому важным конкурентным преимуществом может стать система управления, которая позволяет принимать решения, основываясь на объективных показателях, которые характеризуют результаты деятельности.
Построение логической структуры бюджета холдинга – первая и самая главная задача, которую необходимо выполнить для успешного внедрения системы бюджетирования. Прежде всего стоит с особой тщательностью изучить процесс взаиморасчетов между различными предприятиями холдинга и, соответственно, рассмотреть проекции таких операций на архитектуру бюджетной системы. С практической точки зрения необходимо определить, по какому принципу будет создаваться система бюджетов на каждом предприятии холдинга, каким образом будет формироваться консолидированный бюджет. Большинство подходов, описываемых в научно-методической литературе, материалах форумов и конференций, применяемых на практике многими отечественными предприятиями, грешат явной "лоскутностью", т. е. бюджеты рассчитываются на основании упрощенных функциональных характеристик: себестоимость, продажи, закупки, выплаты. Такие бюджеты не отражают целостную картину финансового положения компании, не говоря уже об условиях разноотраслевого холдинга. В результате внедрения подобного "бюджетирования", во-первых, деформируются механизмы принятия решений, во-вторых, многие подразделения остаются без рычагов управления финансовой составляющей своей деятельности, следовательно, лишены возможности в полной мере влиять на результаты своей работы.
В рамках данной статьи остановимся на рассмотрении наиболее ярких и типичных проблем, возникающих при разработке и внедрении бюджетной системы холдингов. В бюджетной системе холдинга должны быть решены следующие важнейшие задачи:
- комплексный охват всех направлений деятельности компаний, входящих в состав холдинга;
- внедрение системы консолидации отдельных бюджетов в комплексный финансовый план;
- формализация технологии ведения учета;
- прозрачность отчетной информации;
- достижение высокого уровня информационной и экономической безопасности;
- разграничение прав доступа к различным уровням информации;
- простота и интуитивная понятность работы пользователя с системой;
- возможность динамического внесения флуктуативных изменений (изменений, связанных с влиянием всевозможных внешних и внутренних факторов, как-то: перестановки в кадровом составе холдинга, изменения законодательства, внутренняя учетная политика и т. д.);
- оперативность внесения информации и формирование управленческой отчетности;
- адекватное отображение производственно-коммерческих процессов холдинга.
Довольно частой проблемой бюджетирования в холдингах является выбор метода планирования. Наиболее часто встречающаяся в отечественной и зарубежной практике – это Profit-Target система.
Profit-Target система [1]. Наиболее распространенная в настоящее время система планирования заключается в расчете бюджетных показателей с использованием математического моделирования на основе установленных значений целевых показателей. Чаще всего таким показателем является величина чистой прибыли. Величина непрямых затрат рассчитывается на основании утвержденных нормативов расходов в привязке к количеству работников, календарных дней в периоде планирования, особенностей географического расположения подразделений и т. д. Соответственно, нисходящим методом рассчитываются показатели доходов и расходов по всем видам деятельности (продуктам или подразделениям). Такая модель планирования является очень гибкой, поскольку позволяет вносить изменения в расчет плановых показателей на любом этапе и при необходимости производить коррекцию остальных параметров бюджета. Поскольку процесс планирования бюджетов предприятий, входящих в состав холдинга, должен происходить децентрализованно с координацией из центра, то наиболее целесообразным видится использование для бизнес-единиц, являющихся по своему экономическому предназначению центрами получения прибыли или маржинального дохода, – profit-target системы, а для центров затрат – комбинированного метода линейного планирования с установлением предельной величины конечного финансового результата.
Основными стадиями бюджетирования холдинга являются [2]:
1. определение миссии и формирование стратегических целей деятельности холдинга;
2. оптимизация организационной структуры холдинга;
3. разработка финансовой структуры и ее комплексный анализ;
4. установление комплекса финансовых показателей, выступающих критерием успешности деятельности холдинга за планируемый период;
5. управленческий аудит холдинга;
6. полная инвентаризация договорных отношений;
7. описание управленческой учетной политики, создание классификатора доходов и затрат;
8. определение архитектуры бюджетной системы и реализация бюджетного управления;
9. контроль за исполнением бюджета.
При оптимизации организационной структуры холдинга возникают проблемы с приведением к тождеству организационной и юридической структур. В противном случае сложно, а порой невозможно определить денежные потоки по отдельным структурным подразделениям. Так, например, транспортное подразделение, обслуживающее организации холдинга, может расходовать денежные средства через расчетные счета различных юридических лиц, в случае если его сотрудники состоят в штате различных организаций и (или) автотранспортные средства находятся на балансах различных юридических лиц. Организационно данное подразделение возглавляет руководитель, право которого давать подчиненным обязательные для исполнения распоряжения, не закрепленные юридически. В сложившейся ситуации также сложно формировать и отчет об исполнении бюджета указанного подразделения, поскольку расходы появляются в различных организациях. Следовательно, в данном случае не приходится говорить о продуманной системе мотивации персонала, которая была бы напрямую связана с выполнением бюджетных показателей, а также об ответственности за ненадлежащее исполнение бюджета. Выделение транспортного подразделения в обособленное юридическое лицо
или создание самостоятельного структурного подразделения в одной из организаций холдинга позволяет решить данные проблемы. Таким образом, в результате оптимизации организационной структуры холдинга количество юридических лиц будет кратно количеству центров финансовой ответственности, которые участвуют в бюджетировании.
При проведении подобной реструктуризации могут появиться вопросы, связанные с распределением между подразделениями активов и обязательств (в том числе и перед бюджетом), а также определением начального входного остатка денежных средств. Данные вопросы должны быть решены в соответствии с принципом разумности.
Наиболее распространенной технической проблемой (особенно на начальных этапах эксплуатации) является низкая оперативность внесения фактических показателей исполнения бюджета. Если это не обусловлено чисто технологическими обстоятельствами – некорректной работой информационной системы, а вызвано субъективными причинами, связанными с психологией сотрудников, рекомендуется использовать пресловутый "административный" ресурс и повышать уровень сознательности работников. Но, если проблема несвоевременного предоставления (или ввода) фактических данных приобретет системный характер, хорошим стимулом послужит внесение изменений в систему оплаты труда.
Для формирования финансовой структуры необходимо составить полное представление о тех видах деятельности (бизнесах), которыми занимаются организации холдинга, и распределить указанные бизнесы между структурными подразделениями. Совокупность центров финансовой ответственности может быть определена посредством анализа структуры организации. Такая совокупность взаимодействующих через бюджеты центров имеет систему мотивации, которая непосредственно связана с бюджетированием и представляет собой финансовую структуру холдинга. Рассмотрим более подробно отдельные ее элементы.
После разработки стратегии развития организации необходимо создать систему показателей, которая максимально точно характеризовала бы стратегические и текущие цели хозяйственной деятельности.
Посредством создания указанной системы можно получить действенный инструмент, позволяющий контролировать деятельность организации и однозначно определять, совпадает ли направление ее движения с запланированным. Для определения последовательности показателей необходимо проанализировать деятельность холдинга с различных точек зрения.
Стратегия любой организации характеризуется различными составляющими, каждой из которых соответствуют свои цели.
Составляющие: финансовая (цели: увеличение прибыли, сокращение стоимости капитала, сокращение финансовых рисков, увеличение рентабельности собственного капитала), маркетинговая (увеличение доли на рынке, увеличение показателя удовлетворенности клиентов, раскрутка бренда организации), внутренние бизнес-процессы (повышение эффективности производства, улучшение условий труда, эффективное управление запасами), развитие персонала (удержание ключевого персонала, повышение профессионального уровня сотрудников, развитие навыков лидерства, доведение стратегии до понимания каждого сотрудника).
Указанные составляющие позволяют получить ответы на следующие вопросы:
1. как организацию оценивают акционеры (финансовая составляющая);
2. как организацию оценивают клиенты (маркетинговая составляющая);
3. какие бизнес-процессы позволят организации обеспечить конкурентное преимущество (корпоративная составляющая);
4. каким образом с помощью воздействия на сотрудников достичь максимального увеличения стоимости организации (составляющая, связанная с развитием персонала).
В настоящее время актуальной является концепция управления стоимостью юридического лица, суть которой заключается в том, что управление должно быть нацелено на обеспечение роста рыночной стоимости организации. При этом данные финансового (бухгалтерского) учета не должны быть критериями эффективности и успешности ее деятельности. Только увеличение стоимости является общей целью для собственников, инвесторов и менеджеров. Под стоимостью организации, согласно излагаемой концепции, понимается ее балансовая стоимость, увеличенная на будущую экономическую добавленную стоимость, приведенную к текущему моменту.
Актуальной задачей является выявление ключевых факторов, которые влияют на увеличение стоимости организации и могут быть использованы для управления ею и ее максимизации. При этом все финансовые факторы могут быть разделены на две группы показателей, отражающих стратегическую эффективность текущей деятельности.
Система финансовых показателей, которыми характеризуется стратегическая деятельность организации в рамках указанной концепции, находится в постоянной динамике, обновляется и совершенствуется. Наиболее распространенными индикаторами являются: доходность инвестиций; чистая прибыль на одну акцию; прибыль до уплаты налогов и процентов; экономическая добавленная стоимость.
Также необходимо рассмотреть показатели, отражающие эффективность текущей деятельности организации, которые в свою очередь могут быть разделены на показатели эффективности деятельности:
- операционной, которая связана с получением основного регулярного дохода (объем и цена продаж, объем и доля затрат, производительность труда);
- инвестиционной (объем, рентабельность, срок окупаемости инвестиций);
- финансовой (процентная ставка по кредитам, величина налоговой нагрузки).
К "болезням" этапа внедрения бюджетирования также относятся проблемы методического характера, связанные с отсутствием разработанных персональных инструкций для участников бюджетирования на различных предприятиях либо наличием типовой инструкции, не учитывающей специфические особенности производственного процесса каждого конкретного предприятия. Поэтому еще раз акцентируется внимание на необходимости создания централизованного бюджетного управления в управляющей компании холдинга, занимающегося разработкой и актуализацией методической документации и пользовательских инструкций.
Управленческий аудит в первую очередь должен быть направлен на доскональное изучение основных бизнес-процессов и проектов каждого юридического лица, определение их полного перечня и формирование комплекса мероприятий по повышению эффективности их реализации.
Любой бизнес-процесс [3] представляет собой совокупность повторяющихся действий, направленных на достижение конкретного результата. Основными отличительными чертами бизнес-процессов являются их устойчивый характер и периодичность. При этом уместно говорить о тех бизнес-процессах, посредством выполнения которых можно получить реальный прирост активов организации, сформировать доходы. К этой группе можно отнести продажи, производство, приобретение товарных запасов и транспортировку. Помимо рассмотренных бизнес-процессов существуют управленческие процессы, к которым, в частности, относится и бюджетирование. Они напрямую не связаны с генерированием экономических выгод, но могут существенно повлиять на финансовый результат.
При построении эффективно работающей системы бюджетирования любая организация встает перед необходимостью подробной регламентации бизнес-процессов, которая, безусловно, позволит повысить:
1. эффективность реализации процессов;
2. открытость и доступность понимания сущности и алгоритма реализации процесса;
3. устойчивость реализации бизнес-процесса к субъективному фактору, коим является его зависимость от конкретных исполнителей и ротации кадров.
При формировании бизнес-процесса необходимо подробно остановиться на последовательности их выполнения, субъектном составе и финансово-экономических показателях, которые полно характеризуют их эффективность
Для многих холдинговых структур типична ситуация, когда отсутствует единый план счетов финансового и управленческого учета и унифицированная учетная политика этих учетов, что приводит к несопоставимости информации при составлении консолидированной отчетности холдинга. Следствием указанного обстоятельства является отсутствие механизма для анализа эффективности деятельности каждого юридического лица и холдинга в целом. Таким образом, отсутствует информационная база для принятия оперативных управленческих решений. Именно поэтому первоочередной задачей является разработка унифицированной единой учетной политики для организаций холдинга. Безусловно, деятельности каждой организации свойственны характерные только для нее особенности, которые делают ее учетную политику в определенном смысле уникальной. В то же время типовые хозяйственные операции должны:
1. оформляться с помощью унифицированных документов, которые предусмотрены внутренним документооборотом холдинга;
2. отражаться в учете посредством типовых бухгалтерских записей;
3. содержать группировку различных расходов по статьям затрат и иметь унифицированный характер.
Данная работа должна быть проведена финансовым департаментом материнской компании, основной функцией которого является создание единой методологической базы холдинга.
Что касается архитектуры бюджетной системы и реализации бюджетного управления, то важнейшим компонентом архитектуры бюджетной системы организации является подробный классификатор бюджетов. При этом количество используемых бюджетов должно быть оптимальным. Система взаимосвязанных бюджетов не должна искусственно упрощать или усложнять хозяйственную деятельность, но четко формировать понимание обстоятельства, кем и для каких целей будет использован бюджет. Обязательной составной частью любой бюджетной архитектуры являются следующие основные разделы: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС), прогнозный баланс, или баланс по бюджетному листу.
Использование организацией, например, только одного БДР не позволяет компании планировать исполнение финансовых обязательств, что может привести к нехватке денежных средств на текущую деятельность, их излишнему отвлечению на финансирование долгосрочных инвестиционных проектов, систематическому нарушению организацией финансовых обязательств перед контрагентами в рамках заключенных договоров.
Применение организацией только одного БДДС наиболее часто встречается на практике и не позволяет планировать финансовый результат от деятельности и прогнозировать состояние активов и обязательств. Но использование только одного баланса маловероятно, поскольку не имеет практического смысла. Эффективная система должна включать все три бюджета, потому что они взаимозависимы и позволяют контролировать ключевые показатели.
Основой бюджетирования являются комплексные производственные и организационные планы работы центров финансовой ответственности и организаций, поэтому их составлению и утверждению необходимо уделять самое серьезное внимание. Зачастую оперативные бюджеты компаний не укладываются в стратегический план развития финансово-промышленной группы. Например, плановый бюджет соответствует ключевому параметру прибыли, но региональная структура продаж (80% – экспорт в страны Африки, 10% – экспорт в страны ЕС, 10% – внутренний рынок), во-первых, способствует концентрации экспортных рисков в целом, во-вторых, изначально делает предприятие очень зависимым от одного конкретного рынка реализации продукции, в-третьих, 10%-ные продажи продукции на внутреннем рынке не позволят компании занять 20%-ный сегмент продаж всего внутреннего рынка данной продукции и войти в тройку крупнейших продавцов. То есть математически верно составленный бюджет является идеологически некорректным по отношению к утвержденному акционерами стратегическому плану развития предприятия – завоеванию позиций на внутреннем рынке и снижению операционных рисков. А ведь бюджет является не просто финансовым планом, но в данном случае еще и маркетинговым руководством к действию. Причина такого несоответствия может быть только в том, что стратегические решения акционеров или топ-менеджмента не были своевременно в формализованном виде доведены до сведения и исполнения менеджеров "на местах".
При реализации утвержденного консолидированного бюджета холдинга должен осуществляться контроль:
1. над заключенными договорами. Все договоры на стадии их согласования проверяются на соответствие бюджету;
2. над денежными потоками, а именно:
3. над своевременностью и полнотой поступления выручки от продаж возврата кредитных ресурсов;
4. над осуществленными организацией платежами. Так, в частности, сотрудники казначейства должны в обязательном порядке проверять все платежи на их соответствие бюджету и условиям договора. При этом указанные платежи должны осуществляться на основании первичных документов, оформленных в соответствии с требованиями действующего законодательства. Данный контроль носит предварительный характер и выражается в акцептовании сотрудниками казначейства заявки на соответствующий платеж. Последующий контроль осуществляется в момент текущего формирования фактического исполнения БДДС
5. над выполнением полного комплекса организационных и производственных мероприятий, совокупность финансовых последствий, реализацию которых и представляет собой бюджет организации.
К сожалению, в рамках одной статьи невозможно проанализировать весь спектр проблем и описать механизмы их устранения, поэтому внимание акцентировалось на рассмотрении наиболее ярких и актуальных тем. Залогом успешного внедрения бюджетной системы в любом случае является энтузиазм и осознание как топ-менеджментом, так и рядовыми сотрудниками объективной необходимости ее введения. В рамках холдинга система бюджетирования в конечном счете должна эволюционировать из средства только лишь краткосрочного планирования в полноценный инструмент финансового управления и координации действий всех предприятий группы.
Список литературы
1. Зарубежный опыт бюджетирования как метода финансового планирования // Финансы. 2009. №1. С.69 – 71.
2. Проблемы бюджетного процесса в холдинге // Проблемы теории и практики управления. 2006. №2. С.54 – 64.
3. Организация внутрихолдингового управления // Проблемы теории и практики управления. 2006. №3. С.62 – 70.
4. Основания установления холдинговых отношений // Предпринимательское право. 2005. №2.
5. Некоторые проблемы внутрихолдингового финансового управления и пути их решения // Проблемы теории и практики управления. 2008. №9. С.64 – 75.
BUDGETING PROBLEMS IN HOLDING COMPANIES
Gnutova Ekaterina Alekseevna
Perm State University, speciality «Finances and credit »
Perm, Bukireva Street, 15
In this article we shall consider problems which specialized structures face exactly in holding organizations while they are making budgets and continuing working with them. Moreover, in this article we shall expose the main point of profit-target system, budgeting stages and the most difficult budgets.
РЕКОМЕНДАЦИЯ СПЕЦИАЛИСТА
Холдинги имеют производственную и организационную структуру от других предприятий в силу того, что представляют производственное объединение предприятий. Составляя бюджет холдинга, возникают большие сложности при консолидации бюджетов отдельных предприятий и бизнес-процессов в один мастер-бюджет. Как эти вопросы решают в холдингах, какая может использоваться схема финансового планирования – тема данной статьи.
Статья рекомендуется к печати.
Доцент кафедры финансов, кредита и биржевого дела Пермского государственного университета, к. э.н.
