Учебно-методический комплекс -5

Учебно-методический комплекс -5

Заключительный раздел.

Тема 25. Конфликтные управленческие позиции

Организационная культура управления может быть осмыслена руководством фирмы через преодоление внутренних противоречий, которые достигают пика в конфликтных отношениях. В этом случае становится ясно, от чего необходимо уйти и к чему прийти, но возникает вопрос: как это лучше сделать? И без профессионального консультанта фирме уже не обойтись. Ведь конфликт может оказаться катализатором формирования новой культуры управления. Он может потенциально стать преобразователем отношений в фирме.

25.1. Ложное самоутверждение руководителя

Управленческая ситуация

Несколько лет назад консультанты, в том числе и автор, были приглашены на одно акционерное предприятие, которое находилось в стадии разработки нового технического изделия и подготовки его к запуску в производство. Руководство предприятия возлагало большие надежды на разработчиков, поскольку в структурном отделе, занимавшемся этой проблемой, собрались работники высокой квалификации. Многие из них, особенно руководители лабораторий (подразделений), были уникальными специалистами.

Однако выпуск опытного образца задерживался из-за острого конфликта между руководителем отдела и руководителями лабораторий, непосредственно подчинявшихся ему. Положение предприятия осложнялось напряженными отношениями с заказчиками. Внутренний конфликт стал разрешаться спонтанно: некоторые специалисты начали подавать заявления об уходе. В этой ситуации возникла необходимость сохранить технический персонал, особенно тех работников, которые могли бы совершить «прорыв» в технологическое «завтра» предприятия. От того, как разрешатся эти конфликтные отношения, зависела выживаемость предприятия.

Консультантам важно было выяснить причины конфликта, дать рекомендации генеральному директору, как его преодолеть, помочь сотрудникам войти в нормальное русло работ.

Первым шагом в оценке конфликта стали собеседования с руководителями лабораторий. Консультанты приглашали их по одному в специально отведенную рабочую комнату и пытались понять причины конфликта. В конечном счете выявились два типа оппозиции по отношению к руководителю отдела.

Оценка руководителя со стороны непримиримой оппозиции (считают, что в интересах дела его необходимо снять с занимаемой должности):

·  очень ориентирован на свое «Я» («Я же один работаю!»);

·  все берет на себя («Лезет во все дыры!»);

·  не имеет единомышленников и не формирует такую команду;

·  замыкает всю информацию на себе, не информируя (или информируя постфактум) о своих решениях;

·  постоянно нарушает субординацию руководителей подразделений;

·  создает руководителям тупиковые ситуации, поскольку, делая что-то за них, не информирует их об этом;

·  не хочет воспринимать критику «снизу» («Прижимает тех, кто его критикует»);

·  мало считается с мнением ведущих специалистов;

·  личные интересы у него преобладают над деловыми, но замаскированно («На дело ему по существу наплевать!»);

·  единолично решает, как распределять премии («Мне виднее!»);

·  сильно ориентирован на вышестоящее руководство («Не пойдет на конфликт, если необходимо отстаивать интересы дела!»).

Оценка руководителя со стороны умеренной оппозиции (считают, что в интересах дела его пока можно оставить):

·  все предложения воспринимает как ущемление своего «Я»;

·  инициативу сначала принимает «в штыки», а через некоторое время выдает за свою;

·  угодничает «наверху», выдавая положение дел за нормальное (как формирование коллектива на трудностях выживания);

·  по существу не представляет интересы отдела в вышестоящих инстанциях;

·  руководит единолично («Много дел, которые идут через него»), но не наладил диспетчеризацию подразделений («Подразделения разорваны между собой»);

·  сковывает возможности руководителей в организации управления;

·  тактические варианты стиля его руководства очень примитивны, поскольку не ценит сильных работников («Ну и пусть увольняются!»);

·  болезненно воспринимает всех, кто неординарно мыслит («Хочешь занять мое место?»);

·  злопамятен, мстителен, мнителен, особенно после увольнения одного из лидеров, которого считал претендентом на свое место;

·  ориентируется на «серость», боится ярких личностей, коварен;

·  планируемые им организационные перестановки руководителей подразделений очень произвольны («Загубит дело!»);

·  ориентирован на старые заделы («Нового ничего нет»);

·  не успевает все контролировать, так как перегружен текучкой, поэтому теряет перспективу;

·  у него отсутствует общая цель;

·  нет взаимодействия «по горизонтали» («Умеет лишь стравливать людей!»;

·  ориентируется на эксплуатацию человеческого труда, людей считает «винтиками», но если они ему нужны, то может даже заискивать («Людей третирует и на них же выезжает»; «Выпивает все соки»);

·  своим поведением вынуждает руководителей лабораторий делать то, что они сами считают нужным, игнорируя требования начальника отдела и не информируя его об этом;

·  навязывает свою точку зрения;

·  не всегда способен контролировать работу («Многое уходит из-под его контроля»);

·  авторитарный стиль у него переплетается с либеральным, причем чаще всего он ошибается: там, где нужно поступить жестко, поступает мягко, и наоборот;

·  нет надежды, что он исправится.

В беседах выяснилось, что отдел катастрофически теряет время, а некоторые руководители подразделений (лабораторий) заняли выжидательную позицию в конфликте. Проявился такой феномен, как наказуемость инициативы, выявилось и отсутствие информации у лабораторий об объемах задач, сроках и исполнителях. Особенно обескуражило то, что руководители подразделений откровенно признали, что они постепенно сами скатываются на негодные методы руководства.

Беседы высветили главное противоречие в поведении руководителя отдела: между его должностным статусом и непреодолимыми трудностями в достижении цели. В сознании руководителя это противоречие отражается как невозможность контролировать ход событий, что приводит к нарастанию усталости и раздражения. Однако он предпочитает скрывать, какие трудности не может преодолеть. Его управленческая позиция проявляется в том, чтобы доказать другим, что трудности все-таки преодолеваются. Поэтому он берется сразу за многое, но многое и не доводит до конца, т. е. активно работать на перспективу он не в состоянии.

Выяснилось, что начальник отдела не может совместить решение перспективных задач с текущими. Отсюда его стремление подавить перспективные идеи и устранить неугодных, т. е. не согласных с такой позицией. В отделе не проводятся экспертизы, по существу не работает научно-технический совет, отсутствует полноценный обмен необходимой научно-технической информацией, нависает угроза увольнения квалифицированных специалистов, падает вера в возможность серьезных научных исследований и разработок, усиливается тенденция потребительского и конъюнктурного использования специалистов, нарастает исполнительство и унижается человеческое достоинство.

Вместе с тем обнаружилось, что люди хотят и могут работать творчески, что инновационный потенциал отдела пока еще высок. Однако он будет снижаться, если не изменится концепция управления и стиль руковод-
ства его начальника.

Итак, можно констатировать, что главным фактором, вызвавшим конфликт в отделе, является столкновение организационных патологий управления с требованиями демократизации стиля руководства в условиях вхождения предприятия в рыночные отношения хозяйствования.

Этому есть несколько причин:

·  экономическая — старый механизм хозяйствования тормозит развитие маркетинговой ориентации;

·  организационная — потеря организационной гибкости в управлении отделом в результате авторитарного стиля руководства, который парадоксально совместился с либеральным;

·  социально-психологическая — столкновение руководителя отдела с руководителями подразделений в сфере распределения прав и обязанностей при доминировании его установки: «Разделяй и властвуй!».

Социально-психологические последствия: эта ситуация характеризуется постепенным перерастанием конфликта «по вертикали» в конфликт «по горизонтали», что уже проявляется в столкновении интересов «фундаменталистов» (научно-исследовательский сектор) и «прикладников» (бюро конструкторских разработок). Первые выступают за развертывание перспективной тематики исследований, а вторые отстаивают быстрые схемы опробования разработок и запуска нового изделия в производство. Руководитель отдела играет на этих противоречиях, то раздувая их, то сглаживая в зависимости от ситуации. Ему выгодно так поступать, потому что, с одной стороны, он декларирует необходимость создания нового изделия с более богатыми потребительскими свойствами, а с другой — торопится скорее представить опытный образец с обедненным потребительским качеством. Тем самым он не ищет пути выхода из конфликта, а усугубляет его, манипулируя интересами двух группировок и извлекая из этого свой сиюминутный интерес.

Уяснение социально-психологической сущности конфликта дало возможность глубже понять его причинно-следственные связи. Оказалось, что личностная причина конфликта такова: неспособность руководителя отдела выработать ценностную концепцию управления. У него возник комплекс служебной неполноценности, так как он не справлялся с объемами и сроками работ, но этот комплекс он пытался замаскировать своей незаменимостью как специалист, являющийся конструктором опытного образца, а поэтому он никого не пускал в свою «творческую лабораторию», но всю получаемую информацию использовал в своих интересах. Его закомплексованность подтвердилась в данных психологического тестирования по методу М. Люшера. Ниже приведены результаты этого тестирования.

Существующая ситуация

Занимает оборонительную позицию. Считает, что его положение тревожно и непрочно. Решил придерживаться своих целей, несмотря на тревогу, вызванную сопротивлением. Активный, полностью выкладывающийся в деле и беспокойный. Расстроен медленным развитием событий в желательном ему направлении. Это приводит его к раздражительности и непостоянству. Недостает упорства в достижении целей.

Источник тревожности. Эмоциональная неудовлетворенность вызвала повышенную чувствительность и нетерпеливое желание независимости. Это привело к нервному напряжению и беспокойству. Существующая ситуация для него неудовлетворительна. Чувствует, что сам не в состоянии улучшить свое положение, однако не склонен выставлять напоказ свою ранимость или быть слишком несдержанным. Хочет быть независимым, но не хочет рисковать, чтобы не потерять все, поэтому болезненно реагирует на происходящее. Неудовлетворенное желание избавиться от этого причиняет значительное беспокойство. Способность сосредоточиться может быть нарушена.

Существующие резервы. Чувствует себя поставленным в неприятное и неудобное положение и ищет какой-то способ получить облегчение или разрядку. Подозрение, что ему не доверяют, заставляет его избегать открытых конфликтов. Чувствует, что должен как можно лучше использовать возможности существующей ситуации.

Желаемые цели. При помощи обаяния и добродушия пытается удовлетворить потребность в чувстве общности с кем-нибудь (или с чем-нибудь), чтобы обеспечить себе поддержку.

Существующие проблемы. Стремится избежать критики и не допустить ограничения свободы действий и решений, используя для этого свое обаяние в отношениях с окружающими. Внутреннюю напряженность пытается преодолеть в воображаемой атмосфере сочувствия и понимания.

Дополнительная информация. Стремится к самоутверждению, завоевывая авторитет личным обаянием. Ориентирован на действия ради действий при недостаточном прогнозе последствий принимаемых решений.

Скрывает свои импульсивные действия ради действий, чтобы не связывать себя с их последствиями. Снисходительно относится к своим слабостям. Хочет физически расслабиться, надеясь уйти в сферу спокойной жизни (в отпуск). Надеется на понимание своей управленческой позиции, но слабо. Стабильность нервной системы сомнительна.

Резюме: принимать перспективные управленческие решения не в состоянии.

После этапа разведывательной диагностики (первая неделя) наступил этап более углубленного изучения конфликтной ситуации (вторая неделя). Консультанты провели экспресс-опрос руководителя отдела и его работников. Данные по нему приведены в табл. 25.1—25.3.

Таблица 25.1

Распределение ответов руководителя отдела (ранговая оценка)

№ п/п	Что мешает в работе	Что помогает в работе
1	Организация работ с «нулевого» цикла	Заинтересованность в разработке со стороны заказчиков
2	Незавершенность реконструкции	Достаточное финансирование
3	Отсутствие опытного производства и опытной технологии	Комплексное решение основной задачи
4	Недостаток материального обеспечения	Наличие группы квалифицированных специалистов по основным направлениям разработки
5	Отсутствие отечественного опыта эксплуатации аналогичных систем	Поддержка генерального директора
6	Отсутствие у большинства специалистов опыта внедрения результатов исследований в производство	Широкое подключение предприятий-партнеров
7	Слабая помощь со стороны инженерных служб	Наличие перспективного плана развития
8	Сжатые сроки разработок	Наличие научно-технического задела
9	Неукомплектованность подразделений	—

Таблица 25.2

Результаты опроса работников отдела

№ п/п	Что мешает в работе	Ответы, %
1	Стиль и методы руководства	64
2	Организационная неупорядоченность	63
3	Условия труда	45
4	Плохое материально-техническое обеспечение	44
5	Отсутствие информированности о работе отдела в целом	27
6	Недостаток внимания к проблемам отдела со стороны высшего руководства	14
7	Отсутствие научного руководства	14
8	Конфликтные отношения	13
9	Недостаток научно-технической информации	8
10	Неумение общаться друг с другом	6
11	Отсутствие единого коллектива	3

Как видно из таблицы, главным фактором, мешающим людям творчески работать, считается плохое управление отделом (64% опрошенных), а также организационная неупорядоченность (63%).

Таблица 25.3

Результаты опроса работников отдела

№ п/п	Что помогает в работе	Ответы, %
1	Профессионализм, высокий уровень квалификации	45
2	Энтузиазм, желание делать работу как можно лучше	36
3	Отношения внутри секторов	25
4	Надежда на улучшение дел	21
5	Новизна разработки	15
6	Социальный заказ (потребность отрасли в разработках отдела)	9
7	Материальное вознаграждение	9
8	Ничего не помогает	9
9	Вера в перспективу	9

Судя по данным, представленным в таблице, главным фактором, помогающим людям творчески работать, сотрудники считают профессионализм (45%), энтузиазм (36%), а также отношения внутри секторов (25%). Вызывает настороженность низкий процент ответивших положительно по двум важнейшим факторам: новизна разработки (15%) и вера в перспективу (9%). Эти две последние цифры свидетельствуют о том, что они не являются ведущей мотивацией творческих работников. Если это станет тенденцией, то она может быть разрушительной для сотрудников всего отдела.

Проанализировав всю полученную информацию, консультанты сделали главный вывод: у начальника отдела отсутствует основной компонент стиля руководства — организационная культура. При авторитарном стиле руководства организационная культура подавляется: можно делать только то, что разрешено указаниями начальника, при либеральном — она «размывается»: можно делать все то, что кажется целесообразным. «Жесткий» тип организационной культуры характеризуется коммуникациями «сверху вниз», а «мягкий» — коммуникациями «сверху вниз и обратно», а также сетью «горизонтальных», «диагональных» и «круговых» взаимосвязей.

В отделе обнаружилось искаженное совмещение организационных культур управления. Сочетание авторитарного и либерального стилей руководства в одном лице ведет к издержкам и централизации, и автономизации управления. Это проявляется парадоксально: управленческая группа руководителей хочет и может работать, а ее заставляют работать так, как она не хочет и не может. Из этого следует, что в отделе произошел организационный развал работы, спровоцированный «пирамидальной» структурой управления, фундамент которой прогнил.

Для того чтобы понять, что представляет собой феномен искаженной организационной культуры управления, нужно было провести несколько экспресс-опросов руководителей лабораторий. К тому же нужно было всесторонне доказать, что руководитель отдела не может занимать эту должность, потому что своим неумением управлять портит дело, травмирует работников и в конечном счете вредит самому себе. Только применение многих экспресс-методик могло служить убедительной аргументацией для такого вывода. Результаты опросов надо было положить на стол генеральному директору предприятия через три недели.

Первый экспресс-опрос руководителей подразделений выявил их отношение к своему шефу по двум критериям: межличностному и деловому. В итоговом опросном бланке «Мишень» (рис. 25.1) расположены их «точки-выборы» в зонах отторжения и притяжения его управленческой позиции (оценка производилась по трехбалльной шкале).

Рис. 25.1. «Точки-выборы» руководителей подразделений в зонах отторжения и притяжения управленческой позиции начальника отдела

Из схемы, представленной на этом рисунке, следует, что девять руководителей подразделений не предрасположены к межличностным и деловым контактам с начальником отдела, а если и вступают в такие контакты, то только по необходимости. Три руководителя предрасположены к межличностным и деловым контактам, но, за исключением одного, откликаются на них слабо.

Этот вывод совпадает и с другим экспресс-опросом руководителей, где им было предложено оценить степень своей веры в дело, в коллектив, в себя и в руководителя отдела. У руководителей подразделений в 2,5 раза ослабела вера в начальника отдела, но еще сохраняется вера в коллектив, в себя и в дело (см. рис. 25.2).

Такие же негативные данные получены и при изучении управленческих ориентаций руководителя, которые оценивали с точки зрения проявления оцениваемых признаков: его отношение к делу (по критерию «исполнитель — новатор»), к сотрудникам (по критерию «работник — личность»), к конечному результату (по критерию «краткосрочный эффект — долгосрочный эффект»). На графике, представленном на рис. 25.3, четко прослеживается усиление исполнительства и деперсонализации работников, которым отводится роль «винтиков». Главным при этом оказывается получение краткосрочного эффекта. Все три значения близки или же совпадают — 7,7; 7,3; 7,3. Это свидетельствует о том, что руководитель отдела не способен решать задачи, стоящие перед его подразделением.

Рис. 25.2. Ослабление веры руководителей подразделений
в возможность успешной работы отдела:
— степень веры руководителей подразделений
в период формирования их отдела

— степень веры в момент опроса

Рис. 25.3. Изменение управленческих ориентаций руководителя отдела:
— на стадии начала работы
— на момент опроса

Такая же негативная тенденция прослеживается и в оценке его ролевого потенциала как руководителя в начале работы и на момент опроса: нарастает количество отрицательных ролей («разрушитель», «консерватор», «командир», «интриган», «критик» и др.) и уменьшается количество положительных («инициатор», «мобилизатор», «координатор», «коммуникатор», «инноватор», «информатор»). Это означает, что происходит деформация руководителя как личности (рис. 25.4). Он оказывается неспособным позитивно раскрыть свои собственные роли в управленческих отношениях с работниками. Более того, в деловом общении с ними он переносит негативные роли на других сотрудников, освобождая себя от них и приписывая их другим. В этом проявляется психологический смысл его самозащиты как личности.

Рис. 25.4. Изменение ролевого потенциала руководителя отдела

Проведенные исследования дали основание сделать следующие выводы:

·  нельзя было назначать на ответственную руководящую должность человека в возрасте 54 лет, который был хорошим специалистом, но никогда не был руководителем;

·  получилось, что предприятие потеряло хорошего специалиста и приобрело плохого руководителя;

·  если он останется в качестве руководителя отдела, то его негативная роль будет нарастать, что обострит конфликт с руководителями подразделений и в конечном счете приведет к потере заказчика.

25.2. Организационная среда конфликта

В понимании организационного поведения важно знать, как оценивать организационную среду, используя метод работы целевых проблемных групп, и каким образом изучить типичные инновационные противоречия, которые и предопределяют природу инновационных конфликтов.

Поскольку дилетантизм управленческой позиции руководителя отдела был убедительно доказан, возникла необходимость выработать программу оздоровления коллектива вместе с его представителями: руководителями подразделений и ведущими специалистами. Консультантам никто не мешал, так как шеф специально был отправлен на две недели в отпуск. Перед уходом его попросили рекомендовать тех, кто мог бы войти в рабочие проблемные группы по выработке оздоровительной программы. Одновременно были опрошены работники всех подразделений. С учетом большинства голосов и мнения руководителя отдела были сформированы четыре проблемные группы, которые должны были помочь прозондировать будущее этого отдела: что будет с разработчиками, руководителями и опытным образцом, куда может зайти конфликт и как можно его разрешить. С этой целью был применен зондажно-групповой метод оценки конфликта, его последствий и способов выхода из него. В первом экспресс-опросе исследовались два вопроса:

1. Как «пирамидальная» организационная структура может деформировать управленческие позиции руководителей?

2. Как изменить «пирамидальную» структуру, чтобы она способствовала сплочению сотрудников?

На вопросы отвечали участники четырех проблемных групп, которые затем оценивали ответы друг друга. Эти группы были сформированы из 12 начальников лабораторий.

Ответы на первый вопрос

Группа А:

«Пирамидальная» организационная структура сковывает ини-циативу сотрудников, которые боятся брать на себя ответственность в решении всех вопросов. Подавляя потенциал каждого сотрудника и в целом всего коллектива, она провоцирует затратный механизм воспроизводства работ, доводя всех и каждого до некоторой крити-ческой точки, когда ухудшается морально-психологический климат, здоровье, растрачиваются знания, возникает жизненная апатия. Она предопределяет организационные паталогии управления, ориентирует на принятие единоличных решений, что ведет к неиспользованию коллективной мысли специалистов, исчезновению творческих условий работы и как результат — к нетворческим продуктам труда с морально устаревшими характеристиками. Эта структура влечет за собой экономически неоправданные затраты, которые не окупаются, усреднение коллектива и текучесть кадров, создание ложных ценностей и появление людей, угодных руководителю, который поощряет их своим поведением, вербуя тем самым своих сторонников. Происходит потеря нравственных ценностей, формируется двойная мораль, ослабевает трудовая дисциплина, снижается уровень работы сотрудников, появляются конфликтные ситуации.

Группа Б:

«Пирамидальная» организационная структура ведет к возникновению высокого самомнения руководителей, формируя комплекс незаменимости, к произвольному выбору виновного при дефиците информации, к уверенности в своей непогрешимости. Она провоцирует жесткое администрирование, подчинение всех своим целям, которые определяются единолично. В этих условиях ярко проявляется слабая организация в планировании работ, плохая проработка направлений деятельности отдела, ошибочная кадровая политика, гонения на несогласных с решениями руководителя, выделение угодных, а не способных работников.

Группа В:

«Пирамидальная» организационная структура деформирует цели деятельности подразделения: решения поставленных задач подменяются выполнением поручений руководителя и угодничанием. Это ведет к тому, что не охватываются важные задачи, выпадая из общего контекста, возникают «провалы» информации, которые восполняются ее умышленным или неумышленным искажением, порождая домыслы и слухи, разъединяющие коллектив, разрывающие его «на куски».

Группа Г:

«Пирамидальная» организационная структура предполагает связь головного руководителя с каждым нижестоящим руководителем по отдельности, уничтожая тем самым горизонтальные звенья, контакты, взаимодействия. Связь осуществляется только через начальника, а информация оказывается в его монопольном владении. Эту информацию он может использовать по своему собственному усмотрению в ущерб делу, в интересах укрепления своей власти. Чем более раздробленным оказывается управление, тем больше руководитель заботится об укреплении своей власти. Вся информация — исходная и конечная — замыкается на нем, а он на этой основе принимает единоличные решения. Это ведет к потере информации в результате ее «закрытия снизу» (люди предпочитают молчать), потере времени, двусмысленности и неопределенности, ожиданию команд «сверху», нарушению оперативности во взаимодействии звеньев, их изолированности, давлению локальных целей и задач подразделений над общими, развалу коллективизма в процессе принятия управленческих решений, подавлению инициативы. Руководитель, осуществляя непосредственное руководство каждым звеном, распыляется, вникает в мелочи, упускает главное — стратегию развития.

Ответы на второй вопрос

Группа А:

«Пирамидальную» организационную структуру можно изменить так, чтобы заработали демократические начала, где доминировали бы следующие принципы: коллегиальность принятия решений и работа на конечный результат. Реализация этих принципов должна начаться с возрождения работы научно-технического совета. Необходима регулярная отчетность руководителей на общих собраниях, на этом совете, перед работниками подразделений. Важно создать нормальные условия для формирования компетентного управленческого коллектива, проводить регулярную учебу руководящих кадров. Должны быть обеспечены правовые гарантии сотрудников от произвола руководителей. Необходимо создать условия для проверки прогрессивных моделей «экономического демократизма», а также отработать механизмы, стимулирующие профессиональный рост работников по тематике отдела и гибкие деловые контакты с опытным производством. Важно формировать у работников чувство престижности избранной специальности. Первостепенной задачей является налаживание постоянного информационного обеспечения всех и каждого о положении дел в отделе. Необходимы самостоятельное распределение премий, перестановка кадров, выбор контрагентов и их финансирование, т. е. свобода маневра в главном.

Группа Б:

«Пирамидальную» организационную структуру можно изменить, если создать команду из способных работников, включив в нее единомышленников-специалистов, авторитетных представителей организации. Команда должна быть хорошо скоординирована, чтобы уметь работать на «стыках» по своим направлениям (административно-хозяйственное, производственные, научное и т. д.).

Группа В:

«Пирамидальную» организационную структуру можно изменить, если будет создан коллегиальный орган руководства работой. Необходимо уже сейчас выявить узкие места в работе отдела, чтобы наметить основные пути преодоления трудностей в планировании, организации и реализации задач.

Группа Г:

Главное, что может изменить «пирамидальную» организационную структуру, — это предоставление самостоятельности отделу (экономической и технической). Необходимо создать коллегиальный орган, определяющий тактику развития отдела как автономного звена в существующей организационной структуре. Все руководители подразделений должны быть подотчетны коллегиальному органу.

Затем был проведен второй экспресс-опрос, ориентированный уже на изучение возможностей совершенствования организационной структуры управления отделом «изнутри» и «извне». Участникам этого экспресс-опроса были предложены два вопроса:

1. Что произойдет, если в течение следующих шести месяцев в отделе ничего не изменится?

2. Каковы тормоза нововведений во «внешнем структурном круге» управления отделом, т. е. на его «стыках» с другими подразделениями?

Ответы на первый вопрос

Группа А:

Если ничего не изменится, то произойдет следующее:

·  сотрудники разуверятся в справедливости управленческих решений;

·  резко возрастут безразличие и апатия ко всему, депрессия распространится на многих сотрудников, а остальные приспособятся к «болотному» положению дел, причем не исключено, что наиболее способные специалисты уйдут;

·  будет возрастать затратный механизм экономики;

·  начальник отдела уверует в свою правоту и незаменимость; усилится его властное давление на сотрудников, увеличится разрыв между ним и коллективом, станут возникать локальные конфликтные ситуации в подразделениях;

·  войдет в норму игнорирование мнения сотрудников и станут возможными репрессивные методы подавления инакомыслящих;

·  в механизм подавления будут втянуты и вышестоящие руководители;

·  появится ряд стандартных приемов нарушения Трудового кодекса РФ и других нормативных документов;

·  организационная структура будет использована в угоду личным целям;

·  удлинятся сроки разработки, снизится технический уровень, что приведет к удорожанию изготовления опытного образца;

·  уникальное оборудование и площади могут быть переданы в аренду другим специалистам, а отдел исчерпает свой творческий научно-технический потенциал.

Группа Б:

Если ничего не изменится, то произойдет следующее:

·  пирамидальная структура будет все больше использоваться для управления с помощью командно-административных методов и начальник отдела избавится от наиболее активных оппонентов;

·  некоторые секторы, требующие большой работы по техническому оснащению, будут выведены из состава отдела, заканчивающийся план НИР не будет выполнен:

·  проблему незавершенности работы удастся замять методом «концы в воду»;

·  заказчики прекратят финансирование разработок опытного образца;

·  наступит крах предприятия, что наиболее сильно ударит по работникам.

Группа В:

Если ничего не изменится, то произойдет следующее:

·  отчитаемся за тему;

·  будет продолжаться общий спад активности, поскольку утеряна вера в изменение положения дел в отделе, и станут увольняться специалисты;

·  ужесточится режим личной власти;

·  никаких успехов не будет, но очень усложнится положение отдела и внутри предприятия, и вне его;

·  еще больше ухудшится морально-психологический климат;

·  будут нарастать недовольство и конфликты.

Группа Г:

Если ничего не изменится, то произойдет следующее:

·  не подготовим опытный образец;

·  потеряем заказчиков;

·  утратим всякую надежду на «лучшие времена»;

·  будем искать новое место работы;

·  нас раздавят конкуренты;

·  окажемся безработными;

·  станут еще больше нарастать убытки предприятия;

·  усилится брожение среди работников, обострятся отношения между ними;

·  возникнут новые срывы работ;

·  будут устраняться недовольные и станут увольняться специалисты.

Ответы на второй вопрос

Группа А:

Тормоза таковы:

·  вторжение новых разработок в традиционную сферу работы предприятия;

·  неверие высшей администрации в реальность выполнения возложенных на отдел задач;

·  незнание высшей администрацией истинного положения дел в подразделениях;

·  отсутствие должной «смычки» отдела с технологической службой предприятия;

·  недостаточное (эпизодическое) включение высшей администрации предприятия (и лично генерального директора) в анализ неудач отдела;

·  командно-административная система управления в целом;

·  дезинформация высшего руководства предприятия о необходимых затратах на материально-техническое и кадровое обеспечение работ;

·  небольшой срок со дня развертывания работ отдела и, как следствие, настороженность;

·  нежелание некоторых руководителей внешних служб глубоко вникать в проблемы отдела;

·  старение кадрового состава по управлению наукой и производством в рамках всего предприятия;

·  субъективизм высшего руководства в трактовке многих вопросов (т. е. нет научной обоснованности в выводах);

·  отсутствие конструктивных шагов со стороны высшего руководства в разработке новой стратегии предприятия в условиях рыночных отношений;

·  слабая укомплектованность вспомогательных служб предприятия кадрами, поэтому они не могут полностью справляться с задачами материального обеспечения.

Группа Б:

Чтобы чувствовать тормоза, нужно быстро двигаться, а мы больше топчемся на месте: отсутствует четкий заказ на разработку, а производственный цикл по времени слишком растянут. Кроме того, нет экспериментальной базы по тематике отдела, производство слабо ориентировано в будущее, плохо организовано материально-техническое снабжение.

Группа В:

Авторитарная система управления, существующая на предприятии, тормозит развитие нового, конкурентоспособного направления работ. Отсюда — негласное сопротивление этому новому направлению: многие формально «за», а на деле «против».

Общая кризисная ситуация не позволяет высшему руководству предприятия решать назревшие проблемы так, как это необходимо делать в рыночных условиях: снижая затраты, сокращая время окупаемости продукции и повышая ее качество.

Группа Г:

Вот что тормозит развитие отдела «извне»:

·  чрезмерная централизация управления всеми подразделениями предприятия;

·  прохладное отношение со стороны высшей администрации к проблемам отдела, результатом чего являются слабое материально-техническое снабжение, плохая и медленная подготовка рабочих мест, большие трудности по стыковке со смежными подразделениями, ограничения в доукомплектовании отдела специалистами, незаинтересованность компетентных служб предприятия в организации опытного производства по тематике отдела;

·  настороженное внимание других подразделений к новому отделу;

·  недостаток инициатив со стороны высшего руководства предприятия по отработке социально-экономических механизмов вхождения в рыночное хозяйство. Третий экспресс-опрос помог определить противоречия управленческой системы предприятия в решении стоящих проблем. Были выявлены противоречия управленческой системы между следующими составляющими:

·  проблемами и существующими методами их разрешения;

·  необходимостью их решения и потребностью в альтернативных проработках (как стратегических, так и тактических);

·  инициативой и ее наказуемостью;

·  необходимостью оценки работы и отсутствием четких критериев оценки;

·  общими и локальными задачами;

·  необходимостью уплотнения рабочих планов и требованиями ускорить разработки;

·  потребностью работников в формировании стимулирующих условий работ и ростом их неудовлетворенности обстановкой в отделе.

Были выделены две цели отдела: внешняя — создать опытный образец с высокими потребительскими свойствами на уровне мировых стандартов и внутренняя — сформировать творческий морально-психологический климат. Однако работа над организационной программой оздоровления отдела застопорилась, так как в процессе ее подготовки утвердилось мнение, что ее, конечно, необходимо разрабатывать, но когда вернется из отпуска начальник, то все будет делать по-своему. У руководителей подразделений пропал стимул. Стало ясно, что конструктивную программу развития можно разработать только с другим начальником отдела.

Для того чтобы понять, как будут развиваться события дальше, консультанты организовали последний экспресс-опрос руководителей подразделений. Они должны были высказать свое мнение по поводу того, как высшее руководство может преодолеть конфликтную ситуацию и оценить это решение (в 10-балльной шкале). Результаты экспресс-опроса представлены в табл. 25.4.

Таблица 25.4

Прогностические оценки способов возможного преодоления

конфликтной ситуации

Способы преодоления конфликтной ситуации	Возможные решения высшего руководства	Желаемые решения руководителей подразделений
Сумма	Ранг баллов	Сумма	Ранг баллов
Уход от конфликта	37		18
Сглаживание	59	III	43	III
Компромисс	52		59	I—II
Давление	70	I	11
Конфронтация	27		31
Реорганизация	68	II	59	I—II
Ликвидация подразделений	22		4
Увольнение сотрудников	36		12

Как следует из таблицы, руководители подразделений хотят преодолеть конфликт путем реорганизации и компромисса между собой, но они воспротивятся давлению со стороны высшей администрации предприятия и могут уволиться «по собственному желанию». Таким оказался прогноз.

Был получен ответ и на вопрос о том, кого из руководителей подразделений им хотелось бы видеть на должности руководителя отдела. По количеству набранных голосов выявились два претендента. Теперь все было готово к тому, чтобы выиграть бой. Но бой был проигран. Совет директоров проголосовал за то, чтобы оставить руководителя отдела в прежней должности с оговоркой «временно». Мотивация была простая: ситуация сложная, но сейчас везде плохо, да и подходящих кандидатур на должность начальника отдела нет. Консультантов поблагодарили за работу, но их рекомендации не приняли во внимание, решив разобраться своими силами. Но, к сожалению, дальше все пошло плохо и точно в соответствии с прогнозом. Многие стали увольняться, генеральный директор перешел на другую работу, а новый через два месяца слег в больницу с инфарктом.

Резюме

На первом этапе любой конфликт необходимо изучать с точки зрения оценки различных оппозиционных сил, чтобы понять его экономические, организационные, социально-психологические и психологические причины.

Второй этап диагностики конфликтных отношений важно оценивать с точки зрения того, что мешает сотрудникам работать и что помогает им преодолевать трудности в работе.

Третий этап диагностических процедур развертывается как изучение динамики конфликта, что предполагает применение многих экспресс-методик, разносторонне выявляющих управленческую ситуацию.

Четвертый этап диагностики конфликта заключается в экспресс-опросном изучении мнения руководителей по поводу недостатков той организационной структуры, в которую включены их подразделения и которая так или иначе может провоцировать конфликтные управленческие отношения.

На пятом этапе диагностики конфликта важно выяснить, в какой мере внешняя организационная среда поддается изменению так, чтобы смягчать провоцируемые ею психологические удары по руководителям подразделений.

Шестой этап диагностического отслеживания конфликтных отношений методом экспресс-опросов дает возможность выявить, как будет нарастать конфликт, если высшее руководство все оставит так, как есть.

Седьмой этап диагностики конфликта помогает выяснить, в каких внешних структурных подразделениях создаются организационно-психологические предпосылки, мешающие конструкторскому отделу работать в инновационном режиме.

Восьмой этап оценки конфликта содержит прогнозы руководителей подразделений о возможных вариантах выхода из конфликтных ситуаций.

Последний этап оценки конфликтных отношений предполагает экономические расчеты убытков и потерь по упущенным возможностям.

Для того чтобы понять природу конфликтных отношений, важно вычленить и оценить узловые противоречия предприятия, которые объективно и представляют конфликт. Можно предположить, что большинство возникающих конфликтов имеют глубоко скрытые психологические причины в инновационном процессе, в котором столкновение интересов различных руководителей проявляется чаще всего. Эти противоречивые интересы различных управленческих групп могут успешно преодолеваться в деловых ансамблевых играх типа «Сотрудничество».

Контрольные вопросы

1.  Какие ошибки может допускать руководитель, провоцируя конфликтную ситуацию?

2.  В чем могут быть причины возникновения конфликтов в подразделениях?

3.  Как можно использовать экспресс-методики оценки конфликтных управленческих позиций?

4.  Как можно прогнозировать исход конфликта?

5.  Каковы недостатки «пирамидальной» организационной структуры, в которую включен конструкторский отдел?

6.  Что может произойти с конструкторским отделом, если ничего в нем не менять?

7.  Как может быть нарушено взаимодействие конструкторского отдела с другими структурными подразделениями?

8.  По каким критериям можно оценивать конфликтные ситуации?

25 Определение основных понятий

.

Ложное самоутверждение руководителя – выбор такой «Я» - позиции, которая позволяет ему удерживать власть любыми способами и любыми средствами.

Конфликтное поведение руководителя – использование власти для нагнетания недовольства подчиненных.

Психологическое тестирование – предъявление респонденту / т. е. тому, кого опрашивают/ такой зашифрованной информации, которая дает возможность определить по его ответам, кем он является с точки зрения того или теста.

Зоны межличностного «притяжения» - коммуникативное пространство руководителя, в котором работники оцениваются по степени личной предрасположенности к нему, т. е. на основе симпатий.

Зоны межличностного «отторжения» - коммуникативное пространство руководителя, в котором работники оцениваются по степени недовольства его поведением, т. е. на основе антипатий.

Ролевой потенциал руководителя – специфическое сочетание разнообразных ролей, которое так или иначе характеризует его личностные возможности управлять поведением работников.

Зондажно – групповой метод – диагностика управленческих ситуаций, которая проводится на основе открытых опросов нескольких профессиональных групп, работающих параллельно по однородной тематике, с целью сопоставления и анализа полученной от них информации.

Показатели конфликтной ситуации – выявленные путем индивидуальных бесед оценочные суждения, характеризующие специфику и остроту противоречий противоборствующих сторон.

Проблемный «узел» конфликта – воспроизводство и усиление противоречий, которые становятся все более непримиримыми в конфликтных отношениях противоборствующих сторон.

1) Ознакомьтесь на кафедральном сайте в рубрике Архитектоника организационного поведения. Практикум. Заключительный раздел с дополнительной информацией по теме 25. Проанализируйте управленческую ситуацию «Потеря лидерства». Проанализируйте оптимальную модель управленческого взаимодействия руководителя в подразделении.

Тема 26. Рефлексивное корректировка поведения

1. Сущность рефлексивного управления

Во второй половине 80-х гг. в российской практике организационного консультирования уже сформировались игровые подходы, помогающие руководителям совершенствовать управленческие отношения на производстве. В связи с переходом к рыночным условиям хозяйствования эти игровые подходы оказались очень востребованы. На рубеже 80-х – 90-х гг. стала отрабатываться принципиально новая модель поведения хозяйственных руководителей. В преддверии кардинальных социально-экономических реформ необходимо было помогать руководителям предприятий советского типа управления осваивать рыночные отношения. В этот период возникли деловые игры нового содержания. Широкое использование игровых методов обучения хозяйственных руководителей основывалось на концепции рефлексивного управления, где они обучались работать в рыночных условиях на основе обратных связей с клиентами, осознавая новую реальность выживания и развития через кризисы, провалы и успехи.

Каждый руководитель в своей управленческой практике сталкивается с критическими ситуациями, когда ему приходится переосмысливать свою деятельность на руководящем посту. Этот процесс нового осознания своих организационных возможностей в различных эффектах поведения и является рефлексией. Но это не самокопание, а активные действия, попытка сконструировать свое организационное поведение по-новому на основе собственного мысленного эксперимента. Таким образом руководитель включается в процесс рефлексивного управления собственным поведением.

Рефлексивное управление — такое прохождение «критических точек» в организационном поведении, когда и руководитель, и сотрудники его подразделения переосмысливают понимание самих себя в привычных управленческих ситуациях, причем это происходит периодически, на определенных этапах профессионального роста. Его можно успешно корректировать с помощью специальных методов обучения, т. е. путем решения психологических задач, прохождения специальных тестов и тренингов, участия в ролевых и деловых играх.

Рефлексивное управление сочетает в себе пять взаимосвязанных процессов.

1. Преобразование прямых управленческих воздействий в кооперационно-партнерскую систему обратных связей, которые отвечают не сиюминутным, а долговременным интересам, что помогает сохранять их устойчивость.

2. Перевоплощение руководителя, а также его сотрудников в такие роли, которые расширяют и обогащают внешние и внутренние контакты. Ролевой репертуар отрабатывается в специализированных ролевых играх, помогающих персоналу осмысливать себя в новых персонификациях. Специальные сценарии ролевых игр дают возможность побывать во многих ролях каждому: и попеременно, и сразу во всех предложенных. Это учит руководителей чувствовать ролевые позиции других, что очень важно при организации зон взаимодействия. «Познай других через себя и себя через других!» — вот главный девиз таких ролевых игр.

3. Переоценка на этой основе своих обязанностей, возможностей, желаний и стремлений («надо» — «могу» — «хочу» — «стремлюсь») в меняющихся ситуациях партнерского взаимодействия, где одни выигрывают, другие проигрывают, а третьи остаются при своих интересах. Здесь происходит более углубленное понимание себя и партнеров по деловому общению, становится яснее то, как партнеры воспринимают друг друга и тебя самого. Межличностные конфликты возникают именно потому, что сотрудники ложно понимают себя (феномен ложного самоутверждения), плохо понимают партнеров по деловому общению, не знают, что партнеры думают о себе, не очень четко понимают, как партнеры воспринимают их самих.

4. Переструктурирование управленческих отношений руководителя в новую организацию совместного делового партнерства по долговременным интересам и конечным результатам с делегированием полномочий «снизу вверх» и «сверху вниз». Это означает создание принципиально новых коммуникативных сетей, в которых могла бы господствовать концепция ресурсного управления. Такие коммуникативные сети создаются и отрабатываются в течение трех-четырех дней в ансамблевых деловых играх, которые погружают руководителей в многомерный рефлексивный мир оценок и самооценок, а потом выводят на реальное переструктурирование моделях предполагает отработку такого сценария, который привел бы к определенному результату: перейти, например, со второй на третью ступень профессионального роста, т. е. учит умению готовить заделы на будущее.

5. Переакцентировка руководителя с одной системы управленческих ценностей на другую, которая закрепляет новый способ мышления и поведения в «коммуникативном пространстве» с учетом временнóго фактора. Эта система ценностных ориентаций «ведет» руководителя «изнутри» после его рефлексивного озарения: «Так больше работать нельзя! Если работать, так по-другому!». Она не дает ему сбиться с пути, помогает выстоять в провоцирующих ситуациях, становится новым сильным импульсом его восхождения на вершину.

Помочь руководителю в этом изначальном его стремлении могут методики, работающие в режиме рефлексивного перепада: «Что мешает, а что помогает проявлять инициативу?»; «Что произойдет, если в управлении фирмой ничего не будет меняться?»; «От чего уйти и к чему прийти?». Постановка таких вопросов погружает руководителя и его команду в особый рефлексивный поиск, который помогает им отказаться от стереотипов в мышлении и поведении и найти новые ценностные ориентации.

Ключевое понятие

Рефлексивное управление – коррекция поведения работников методом их информационного погружения в системы обратных связей, на основе которых время от времени происходит осознание, осмысление и переосмысление собственного поведения, особенно в критических ситуациях.