МИНОБРНАУКИ РОССИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Санкт-Петербургский государственный
экономический университет»
Кафедра менеджмента организации
УТВЕРЖДАЮ
Проректор
по учебно-методической работе и
качеству образования
д. э.н., профессор
________________
Рег. №
РАБОЧАЯ ПРОГРАММА И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ
ПО ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ПРАКТИКЕ
М.3.4
Направление подготовки 080200 - Менеджмент
Профиль подготовки (Специализированные магистерские программы)
«Банковский менеджмент», «Финансовый менеджмент»
Квалификация (степень) - магистр
Санкт-Петербург
2011
Утверждено
редакционно-издательским советом СПбГИЭУ
в качестве методических указаний
СОСТАВИТЕЛЬ
д-р экон. наук, проф. А. Н. Цветков
Рецензент
Подготовлено на кафедре
менеджмента организации
Одобрено научно-методическим советом
1. Содержание организационно-управленческой практики
В процессе организационно-управленческой практики магистрант выполняет управленческий анализ конкретной организации по определенной методике. Управленческий анализ предполагает исследование менеджмента организации с позиций наличия и степени развития управленческих патологий или патологий менеджмента. При этом патологией менеджмента считается не отклонение от какой-то нормы (как в медицине), а причина стойкого недостижения организацией поставленных целей. Это значит, что менеджмент прилагает все усилия для достижения поставленной цели, но ничего не получается.
Патологии менеджмента описаны доктором экономических наук, профессором (см. . Дезорганизация. М.: Альпина Букс, 2007) и дополнительно систематизированы д. э.н, проф. А. Н.цветковым. Им же составлены шкалы для оценки патологий менеджмента.
В результате прохождения организационно-управленческой практики магистрант оценивает уровень каждой патологии менеджмента по шкалам и делает выводы о направлениях совершенствования менеджмента в организации и готовит отчет по прилагаемой схеме.
2.Описание организационных патологий
2.1.Приверженность патернализму
Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджмент позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность. Если менеджмент постоянно опекает своих сотрудников, это значит, что используется детско-родительская модель отношений, которая по отношению к взрослым людям выглядит абсолютной патологией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Детско-родительская модель. Менеджмент склонен опекать подчиненных, регламентировать все их действия до мелочей. В этих условиях подчиненные не проявляют инициативы, ценность сотрудника измеряется его исполнительностью
2. Самостоятельность подчиненных. Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.
3. Самоорганизация подчиненных. Задаются результаты работы, которые сотрудники условно могут продать фирме. Сотрудникам доверяется совершенствование результатов по их усмотрению. Допускается высокая степень самоорганизации коллективов. Подчиненные получают от менеджмента только общие указания, а работу выполняют по своему усмотрению
4. Модель «взрослый-взрослый». Персонал выдвигает и осваивает основные ценности организации и действует в соответствии с этими ценностями. При этом сотрудники получают автономию, возможности для инициативы и ответственность. Требуется высокий уровень доверия, квалификации и вовлеченности основной части персонала в стратегию фирмы и ее идеологию. Менеджер работает на ответственных подчиненных.
2.2. Господство структуры над функцией
Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени управленческие подразделения отвлекают подразделения, занятые выполнением основной функции (производство продукции и услуг) от работы. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Более половины времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур
2. От 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур
3. До 20% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур
4. Все время расходуется на выполнение своих прямых обязанностей
2.3.Автаркия подразделений
Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени подразделения ориентированы на цели организации, а не на свои, локальные цели.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1.Ориентация только на собственные цели и интересы
2.Ориентация в основном на собственные цели и интересы
3. Ориентация в основном на цели организации
4. Полная ориентация на цели организации
2.4.Несовместимость личности с функцией
Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации считают, что «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность». Такая ориентация приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1.Абсолютный приоритет вертикальной карьеры («повышение по службе»)
2.Поощрение выражается в назначении на руководящую должность
3.Назначение на вышестоящую должность вызывает озабоченность назначаемого
4.Абсолютный приоритет горизонтальной карьеры
2.5.Конфликт с переходом на личности
Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджерам фирмы удается управлять конфликтами в организации. Если возможности управлять конфликтами упущены (все конфликты сопровождаются переходом на личности), то преобладают дисфункциональные последствия конфликтов, что порождает патологию менеджмента.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Все конфликты сопровождаются переходом на личности
2. Большинство конфликтов сопровождаются переходом на личности
3. По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия
4. Все конфликты происходят без перехода на личности
2.6.Управленческая алчность
Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджеры склонны делегировать свои полномочия подчиненным.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Менеджер стремится замкнуть на себя все связи и решения, не доверяя своим подчиненным
2. Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным
3. Менеджер охотно делегирует свои полномочия подчиненным
4. Менеджер делегирует свои полномочия подчиненным по максимуму
2.7.Угроза статусу
Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации эффективна командная работа. Угроза статусу возникает тогда, когда статус (компетенция, самомнение) высшего руководителя угрожает статусу его заместителей, когда он их подавляет своей компетенцией или самомнением. В любом случае командная работа становится неэффективной.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Уровень угрозы статусу делает неэффективно командную работу
2. Уровень угрозы статусу снижает эффективность командной работы
3. Уровень угрозы статусу не снижает эффективности командной работы
4. Угроза статусу отсутствует
2.8.Информационная фобия
Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени высший менеджер боится раскрыть информацию перед своими заместителями, участниками команды. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Менеджер скрывает от членов команды максимум информации
2. Менеджер не доверяет членам команды, боится утечек информации
3. Менеджер в основном доверяет членам своей команды
4. Менеджер полностью доверяет членам своей команды
2.9.Бессубъектность
Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации сотрудники готовы выполнять возложенные на них обязанности.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. В организации невозможно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
2. В организации трудно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
3. В организации затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
4. В организации легко понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
2.10. Бюрократическая инновация
Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, насколько адекватно реагирует менеджмент на реальные изменения.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. В ситуации, когда нужны изменения, составляются только перечни мер
2. В ситуации, когда нужны изменения, возникает желание ничего не менять
3. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются меры, решающие проблему частично
4. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры
2.11.Преобладание личных отношений над служебными
Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени сотрудники в своих служебных взаимоотношениях отдают предпочтение личным отношениям. Отдать предпочтение личным отношениям – означает, например, сделать что-то для приятеля, отказав в том же «нейтральному» сотруднику.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Сотрудники всегда действуют в соответствии с личными отношениями
2. Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями
3. Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями
4. Сотрудники всегда действуют в соответствии с инструкцией
2.12.Дублирование организационного порядка
Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджерам приходится дублировать ими же установленный организационный порядок.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Менеджер издает распоряжения, напоминающие сотрудникам о выполнении ими своих должностных обязанностей
2. Сотрудники постоянно нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности
3. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности
4. Сотрудники выполняют свои должностные обязанности в соответствии с нормативными документами
2.13.Игнорирование организационного порядка
Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджер соблюдает субординацию. Скалярная цепь состоит из уровней управления. Соблюдение субординации означает, что менеджер не игнорирует скалярную цепь и обращается на нужный уровень управления. Например, нарушением является обращение с уровня директора предприятия на уровень начальника участка. Грамотный менеджер этого делать не должен: он должен обратиться к начальнику цеха, а тот уже будет воздействовать на начальника участка.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Менеджер полностью игнорирует скалярную цепь
2. Менеджер часто игнорирует скалярную цепь
3. Менеджер иногда игнорирует скалярную цепь
4. Менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью
2.14.Демотивирующий стиль руководства
Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени наказания превалируют над поощрениями. Демотивирующий стиль управления проявляется, когда наказания преобладают.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Репрессивное управление: поощрения отсутствуют, эмоциональное подавление
2. Наказаний больше, чем поощрений
3. Поощрений больше, чем наказаний
4. Управление основано только на поощрениях
2.15.Аппаратный прессинг при принятии решений
Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени аппарат (младший управленческий персонал: секретари и т. п.) вмешиваются в процесс принятия решений менеджментом.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Аппарат полностью выходит из под контроля и активно лоббирует принятие решений
2. Аппарат частично выходит из под контроля и начинает заметно влиять на процесс принятия решенй
3. Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений
4. Аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решения
2.16.Приверженность пассивному риску
Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджер не склонен «упускать выгоду», то есть отказываться от изменений, сохраняя «все как есть».
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Менеджер ориентирован на статус-кво, склонен упускать возможности
2. Менеджер не стремится упускать возможности
3. Менеджер стремится реализовывать новые возможности
4. Менеджер активно ищет и реализует новые возможности
2.17.Приверженность количественному росту
Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджмент организации ориентируется на качественный рост. Качественный рост – это развитие. Развитие – это увеличение способностей и компетенций. Чем более высокого уровня развития достигают организации, тем меньше зависят они от ресурсов, и тем лучше они будут распоряжаться имеющимися ресурсами.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Ориентация менеджмента на количественные показатели: объемы, масштабы
2. Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели
3. Понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние изменения
4. Фактическая ориентация менеджмента на качественные показатели, внутренние изменения
2.18.Гиперинновационность
Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени инновации носят «разумный характер», являясь источником конкурентных преимуществ, а не спекулятивных действий.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Вариофикация. Стремление сделать не столько лучше, сколько иначе
2. Инновация базируется на логике развития объекта инновации
3. Инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ
4. Инновации становятся основным источником конкурентных преимуществ
2.19.Антиинновационное поведение
Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени негативным является отношение к инновациям.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Инновации отторгаются с использованием определенных моделей и схем поведения
2. Инновации отторгаются инстинктивно как помеха привычному образу действий
3. Инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус
4. Инновации воспринимаются как возможности развития
2.20. Легизм
Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени нормативные документы организации создают возможности для позитивного развития, не мешают ему, не создают помех. Например, пункт Устава вуза о праве студентов на апелляцию по выставленным оценкам способен парализовать работу вуза и поставить под сомнение его существование.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Нормативные документы создаются с целью их неоднозначного толкования
2. При создании нормативных документов допускается умышленно неоднозначность
3. При создании нормативных документов неоднозначность допускается неумышленно
4. Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования
3. Действия магистранта в процессе прохождения организационно-управленческой практики
В процессе прохождения организационно-управленческой практики магистрант выполняет обследование конкретной организации любого профиля, размера и отраслевой принадлежности. В случае, если организация очень большая, возможно обследование структурного подразделения.
Выбрав объект обследования, магистрант составляет план обследования и график его проведения.
Источников оценок патологий менеджмента может быть несколько:
· Топ-менеджмент организации
· Менеджеры среднего звена
· Супервайзеры
· Рядовые сотрудники
· Лично магистрант
Существует опасность тенденциозной оценки уровня патологичности менеджмента, поскольку никто не хочет признавать собственного несовершенства. Магистрант должен так организовать обследование, чтобы избежать необъективных оценок, дублируя информацию из различных источников. Для этого магистрант составляет опросные листы по рассмотренным в разделе 2 патологиям менеджмента. Пример опросного листа приведен в приложении 2. Опрос должен проходить в режиме интервью. Магистрант должен проинтервьюировать не менее 6 сотрудников организации: топ-менеджера, менеджера среднего звена (руководитель цеха, отдела), двух супервайзеров или менеджеров низшего звена (бригадир, мастер), двух рядовых сотрудников.
Для каждой категории опрашиваемых должен быть разработан опросный лист с учетом возможностей оценки патологий менеджмента. Например, топ-менеджер может оценить состояние любой из перечисленных в разделе 2 патологий, а рядовой сотрудник сможет оценить не все патологии. В процессе опроса магистрант фиксирует оценки экспертов, а также их пожелания по корректировке формулировок патологий менеджмента и шкал оценки.
После проведения опроса сотрудников организации полученные данные обрабатываются и заносятся в соответствующую форму (Приложение 3).
На основе анализа профиля качества менеджмента магистрант дает рекомендации по совершенствованию менеджмента в конкретной организации.
Магистрант по согласованию с руководителем практики может корректировать методику обследования, вводя в нее новые элементы, делая поясняющие дополнения.
4. Содержание отчета о прохождении организационно-управленческой практики
Отчет о прохождении практики включает следующие элементы:
· Титульный лист (Приложение 1)
· Краткое описание организации (название, организационно-правовая форма по ГК РФ, род деятельности, численность сотрудников, для коммерческой организации - объем годовой выручки)
· Схема организационной структуры: состав и взаимосвязи управленческих и производственных структурных подразделений и функционеров
· Состав экспертов, участвовавших в опросе.
· План обследования организации
· График обследования организации
· Заполненные опросные листы (по форме Приложение 2)
· Профиль качества менеджмента (Приложение 3)
· Рекомендации по совершенствованию менеджмента в организации (3-5 страниц)
Приложение 1
Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Кафедра _______________________________
Магистерская образовательная программа
____________________________________
ОТЧЕТ
о прохождении организационно-управленческой практики
Магистрант:_______________
Преподаватель:_________________
оценка:_________________
Санкт-Петербург
201__
Приложение 2
Опросный лист по обследованию качества менеджмента
Должность опрашиваемого:
Топ-менеджер
Менеджер среднего звена
Супервайзер
Рядовой сотрудник
№ | Показатель качества менеджмента | Значения показателя | |||
1 | |||||
2 | Господство структуры над функцией. Определить, в какой степени управленчес-кие подразделения отвлекают основные подразделения от работы по производству продукции и услуг | на выполнение заданий управленческих структур расходуется рабочего времени | |||
более 50% | От 20 до 50% | До 20% | До 10% | ||
3 | Автаркия подразделений. Выяснить, в какой степени подразделения ориентиро-ваны на цели организации, а не на свои, локальные цели | Ориентация только на собственные цели и интересы | Ориентация в основном на собственные цели и интересы | Ориентация в основном на цели организации | Полная ориентация на цели организации |
И т. д. | |||||
Приложение 3
Профиль качества менеджмента в __________________________________
№ | Патология | Состояние | |||
1 | Приверженность патернализму |
| |||
2 | . |
| |||
3 | . |
| ● | ||
4 | . |
| |||
5 | . |
| |||
6 | . |
| |||
7 | . |
| |||
8 | . |
| ● | ||
9 | . |
| ● | ||
10 | . |
| |||
11 | . |
| |||
12 | . |
| ● | ||
13 | . |
| |||
14 | . | ● | |||
15 | . |
| ● | ||
16 | . |
| |||
17 | . |
| |||
18 | . |
| ● | ||
19 | . |
| |||
20 | Легизм | ● |
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●