Планирование производственной деятельности

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАМЫШИНСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

ВОЛГОГРАДСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ТЕХНИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

Кафедра «Менеджмент и бизнес»

Планирование

производственной деятельности

Методические указания к практическим занятиям

РПК «Политехник»

Волгоград

2007

ББК 65.291.23я7

П 37

Планирование производствнной деятельности: Методические указания к практическим занятиям / Сост. , , ; Волгоград. гос. техн. ун-т. – Волгоград, 2007. – 43 с.

Излагаются содержание и методика проведения практических занятий. Рассматриваются основные понятия, даются краткие теорети-ческие сведения и вопросы для повторения по каждой теме.

Предназначены для студентов специальностей 061100 «Менеджмент организации» и 060500 «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» очной формы обучения.

Ил. 3. Библиогр.: 4 назв.

Рецензент

Печатается по решению редакционно-издательского совета

Волгоградского государственного технического университета

Составители: Валерий Александрович Чеванин, Бориc Алексеевич Карташов,

Татьяна Алексеевна Смелова, Андрей Евгеньевич Гаврилов

Планирование производствнной деятельности

Методические указания к практическим занятиям

Под редакцией авторов

Темплан 2007 г., поз. № 90.

Подписано в печать г. Формат 60×84 1/16.

Бумага листовая. Печать офсетная.

Усл. печ. л. 2,69. Усл. авт. л. 2,56.

Тираж 25 экз. Заказ №

Волгоградский государственный технический университет

400131 Волгоград, просп. им. , 28.

РПК «Политехник»

Волгоградского государственного технического университета

400131 Волгоград, ул. Советская, 35.

Ó Волгоградский

государственный

технический

университет, 2007

Практическое занятие № 1

ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

(рассчитано на 2 аудиторных часа)

Основные вопросы:

1.  Принцип единства.

2.  Принцип участия.

3.  Принцип непрерывности.

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Принципы планирования в экономической организации

Принципы планирования – основные исходные положения планирования производственной деятельности.

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

Впервые общие принципы планирования были сформулированы А. Файолем. Это принцип единства, необходимости, непрерывности, гибкости, точности.

Принцип единства (холизма) предполагает, что планирование в экономической организации должно иметь системный характер. Различные виды планов, которые разрабатываются на предприятии должны быть тесно увязаны с единым комплексным планом социально-экономического развития предприятия таким образом, чтобы всякое изменение различных разделов плана или плановых показателей тот час же переносилось или отражалось и в общем плане предприятия.

Принцип необходимости планирования означает повсеместное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Этот принцип особенно важен в условиях свободных рыночных отношений, поскольку его соблюдение соответствует современным экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях.

Принцип непрерывности заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки. В процессе непрерывного планирования происходит заметное сближение фактических и плановых показателей производственно-экономической деятельности предприятия.

Принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия. Постоянные изменения в технике, технологии и организации производства приводят обычно к снижению расхода запланированных ресурсов и к необходимости уточнения первоначальных планов. В условиях рынка возможны также значительные колебания спроса, изменения действующих цен и тарифов, которые тоже ведут к соответствующим поправкам в различных планах.

Принцип участия оказывает активное воздействие персонала на процесс планирования. Он предполагает, что никто не может планировать эффективно для кого-то другого. Лучше планировать для себя – неважно насколько плохо, чем быть планируемым другими – неважно, насколько хорошо.

Принцип холизма состоит из двух частей: координации и интеграции. Принцип координации устанавливает, что деятельность подразделений одного уровня следует планировать не только одновременно, но и во взаимозависимости с другими.

Принцип интеграции определяет, что планирование осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективным без взаимоувязки планов на всех уровнях. Сочетание принципов интеграции и координации дает известный принцип холизма. Согласно ему, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее их планировать одновременно и во взаимозависимости.

На основе принципов планирования развиваются и формируются в процессе практической деятельности и все действующие общенаучные методы планирования, которые представляют процесс поиска, обоснования и выбора необходимых плановых показателей.

Существуют следующие методы планирования производственной деятельности: научные, экспериментальные, нормативные, балансовые, системно-аналитические, программно-целевые, экономико-математические и т. п. В процессе планирования ни один из рассматриваемых методов не применяется в чистом виде. В основе эффективного планирования производственной деятельности должен лежать системный научный подход, основанный на всестороннем и последовательном изучении состояния предприятия и его внутренней и внешней среды.

Вопросы для повторения:

1. В чем заключается принцип единства?

2. В чем заключается принцип участия?

3. В чем заключается принцип непрерывности?

Практическое занятие № 2

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

(рассчитано на 2 аудиторных часа)

Основные вопросы:

1)  Анализ внешней и внутренней среды организации.

2)  Конкурентный анализ

3)  Формулирование стратегии

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Анализ внешней и внутренней среды организации

Стратегическое планирование – масштабные, неограниченные рамками времени прогнозы в отношении конкурентных позиций, выбора рынков, видов продукции и видов услуг и путей достижения поставленных целей.

Анализ среды организации - это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

Стратегическое планирование - относительно молодой вид деятельности фирм. В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач. В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы. На следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы:

1. С точки зрения стратегического планирования улучшаем учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущее;

2. С точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

3. С точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Элементы внешней и внутренней среды организации

Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространств фирмы. После того, как эти элементы определены, фирма должна выделить те из них, которые являются для нее наиболее важными. Их называют «критическими точками». Затем фирма собирает необходимую информацию о критических точках.

Среду любой организации можно определить как совокупность трех сфер: внутренней среды, рабочей среды, общей среды.

Внутренняя среда организации включает в себя следующий основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях. Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы. Рабочая среда - это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал), отдельно выделяют поставщиков труда - наемных работников, затем клиенты - потребители продукции фирмы, посредники - финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция). Во-вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории - средства массовой информации, общества потребителей и т. п., которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы. Иначе рабочую среду организации называют микросредой фирмы.

Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения общую среду бизнеса иногда называют «экологией фирмы». Общая среда - это среда косвенных контактов фирмы. Среду общего воздействия называют также макросредой фирмы.

Выделяют четыре основных фактора общей среды: экономические, технологические, политические, социальные. Каждый из них, в свою очередь, тесно связан с остальными факторами и воздействует на них (рисунок 1).

 

Рисунок 1. Уровни организационной среды и их элементы

Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными. Другими словами, уже на начальном этапе фирма должна определить пределы анализа среды.

На установление таких пределов влияют три основных фактора:

-  число и характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов среды, изменяются от организации к ор­ганизации;

-  анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущее функционирование, то есть на элементы рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляется возможность исследовать общий характер внешней среды;

-  плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела определить специфику элемента, его уникальный характер.

Современные экономические организации - это открытые системы, внутренняя стабильность которых зависит от условий внешней среды.

Критические точки в деятельности российских фирм

Для любой российской фирмы, как крупного монополиста, так и мелкого коммерческого банка, проблема внешней среды очень актуальна из-за воздействия трех глобальных факторов:

-  политического - в стране не создана устойчивая, эффективно действующая структура власти. Политическая обстановка постоянно чревата серьезными потрясениями

-  социального - резкое расслоение населения по уровням доходов приводит к постоянному сжатию первичного, потребительского спроса на рынках конечных продуктов.

-  экономического - когда ситуация спада в российской экономике существенно ухудшила перспективы роста российских предприятий, снизила возможности накопления капитала, необходимого для новых вложений.

Конкурентный анализ

Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации. Конкурентный анализ включает два основных этапа:

-  определение главных конкурентных сил в отрасли;

-  формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Пять сил конкуренции по М. Портеру

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам (рисунок 2):

-  проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

-  угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

-  компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

-  воздействию продавцов (поставщиков);

-  воздействию покупателей (клиентов).

 

Рисунок 2. Пять сил конкуренции

1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

-  экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

-  дифференциация продуктов и услуг, т. е. опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями;

-  потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль,

-  издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т. д.;

-  необходимость создания новой системы каналов распределения.

-  политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

-  проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

-  рекламные атаки на потребителей. Так, производители шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов - сухих смесей для легких завтраков, разворачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;

-  разработка и производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками.

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

-  большое число конкурентов;

-  однородность выпускаемых товаров;

-  высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

-  зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

4. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, т. е. ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

Сильные поставщики могут:

-  повышать цену на свои товары;

-  снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков определяется:

-  наличием крупных компаний-поставщиков;

-  отсутствием заменителей поставляемых товаров,

-  ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;

-  решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;

-  способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:

-  в давлении на цены в целях их снижения;

-  в требованиях более высокого качества;

-  в требованиях лучшего обслуживания;

-  в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом..

Сила покупателя зависит от:

-  сплоченности и концентрированности группы потребителей;

-  степени важности продукции для покупателей,

-  диапазона ее применения;

-  степени однородности продукции,

-  уровня информированности потребителей;

-  других факторов.

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это - преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий, как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка, в конце ХIХ-начале XX века. Сегодня она приобрела новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху дефляции», означающую общее снижение цен и в том числе доходов населения.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине XX века по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса.

Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях или только на обеспеченных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

-  должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

-  необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

Различают три основных типа общей стратегии: стратегиям стабильности, роста, сокращения.

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать государственного контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.

Стратегия роста осуществляется тремя способами:

-  поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);

-  слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

-  совместное предприятие (сп) - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие:

Стратегия разворота - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов.

Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

Стратегия ликвидации – в случае достижения критической точки - банкротства - происходят уничтожение организации, распродажа ее активов.

Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, т. е. формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

Деловая (конкурентная) стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Функциональные стратегии разрабатываются специально, для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.

Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке и имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, т. е. стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Вопросы для повторения:

1.  Что является основными этапам конкурентного анализа?

2.  Перечислить основные силы конкуренции.

3.  Какие основные стратегии, применимые к любой конкурентной силе, выделил М. Портер?

4.  Из каких этапов состоит процесс формирования стратегии?

5.  Что называется общей стратегией организации?

Практическое занятие № 3

БИЗНЕС-План ПРЕДПРИЯТИЯ

(рассчитано на 2 аудиторных часа)

Основные вопросы:

1.  Этапы разработки бизнес-плана

2.  Структура и содержание бизнес-плана

3.  Оформление и стиль бизнес-плана

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Этапы разработки бизнес-плана

Бизнес-план - это план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса.

Прежде чем приступить к созданию бизнес-плана, необходимо получить весь комплекс необходимой информации.

Первый шаг в подготовке бизнес-плана предполагает определение источников нужной информации.

Ими могут стать:

-  учебники по бизнес - планированию;

-  правительственные учреждения (в том числе занимающиеся проблемами малого бизнеса);

-  фирмы по управленческому консультированию и другие подобные организации;

-  отраслевые издания;

-  курсы по составлению бизнес-планов;

-  аудиторские фирмы;

-  знакомые, коллеги, друзья.

Вторым шагом в работе над бизнес-планом становится определение целей его подготовки. Цели определяются перечнем тех проблем, которые призван разрешить бизнес-план. Очень важно понять, что внутренние и внешние цели организации могут быть достигнуты, только если создан по-настоящему добротный и качественный план.

Подавляющее большинство российских фирм остро нуждаются во внешнем финансировании. Однако, обращаясь к кредиторам - коммерческим банкам, многие потенциальные заемщики не понимают важности предоставления серьезных обосновании своего предпринимательского проекта. Большинство предприятий ограничивается предоставлением ТЭО - технико-экономического обоснования, которое, как уже выяснили, имеет невысокую информационную ценность и служит специфически индустриальным целям.

Определяя внутренние и внешние проблемы бизнес-планирования, стоит задуматься о возможности их взаимопроникновения. Например, внешние цели - привлечение инвесторов, могут быть лучше достигнуты, если предложить, скажем, коммерческим банкам стать не просто кредиторами, а полноправными участниками предпринимательского проекта. Во-первых, это вызовет дополнительное внимание к проекту. Как показали исследования, для российских коммерческих банков более привлекательным представляется не простое выделение кредитов под бизнес-план, а сочетание кредита с непосредственным участием в его осуществлении: совместная деятельность, долевое участие в акционерном капитале, распределение прибыли, операции и т. д. Если данные моменты будут выделены в бизнес-плане, это поможет легче получить необходимые финансовые ресурсы. Во-вторых, специалисты коммерческих банков и других финансовых компаний, как правило, обладают необходимыми навыками в оценке инвестиционных проектов. В инвестиционных управлениях коммерческих банков, учитывая отсутствие нужного опыта и знаний у российских предпринимателей, создают специальные подразделения, эксперты которых помогают разобраться в сложных проблемах оценки будущих перспектив бизнеса. Таким образом, предприниматели могут рассчитывать на серьезную помощь в решении внутренних проблем нового бизнеса на уровне современных научных методов с применением сложного экономико-математического аппарата.

Когда внутренние и внешние цели бизнес-планирования выяснены, можно приступить к третьему шагу точному определению своих целевых читателей - будут ли это только внутренние участники организации (что крайне маловероятно) или также внешние лица, которых организация хотела бы видеть своими инвесторами, будущие акционеры, коммерческие банки, венчурные капиталисты.

Венчурные или рисковые капиталисты - это коммерческие организации, специализирующиеся в области финансирования предпринимательских проектов на различных стадиях их осуществления (как на этапе становления, так и на этапах расширения и модернизации), а также финансирования отдельных рисковых подразделений видов бизнеса, входящих в крупную хозяйственную организацию. Венчурные капиталисты участвуют в финансировании, бизнеса через систему долговых расписок, приобретение акций и других ценных бумаг фирмы, нуждающейся в финансировании. Цель деятельности венчурного капитала вложение средств в рискованные предприятия для получения высокой прибыли.

В странах с развитей рыночной экономикой венчурный капитал - обычное, широко распространенное явление. В российской экономике венчурный капитал пока слабо представлен.

Выбор круга читателей определяет специфику содержания бизнес-плана, необходимость выделения тех или иных сторон деятельности фирмы, экономических показателей (фирма, ориентированная на финансирование в первую очередь за счет выпуска и продажи акций, должна подчеркнуть размеры дивидендов, порядок их выплат; если организация рассчитывает на получение банковского кредита, в бизнес-плане нужно указать величину процентов, имея в виду их типичные размеры на рынке вообще и на рынке банковских кредитов в частности).

Когда автор будущего бизнес-плана очертил круг своих будущих читателей, он может перейти к следующему, четвертому шагу установлению общей структуры создаваемого документа.

Обычно бизнес-план включает в себя такие составные части:

-  титульный лист;

-  резюме;

-  историю своего бизнеса (если предприятие уже действует);

-  описание продуктов (услуг);

-  описание дел в отрасли, товарные рынки;

-  конкурентов: оценку и выбор конкурентной стратегии;

-  производственный план;

-  план маркетинга;

-  организационный план;

-  финансовый план и оценку риска;

-  план исследований и разработок;

-  приложения (аппендикс).

Пятый шаг бизнес-планирования предполагает сбор информации для подготовки каждого из намеченных разделов бизнес плана. На этом этапе необходимо заручиться поддержкой тех людей, которые имеют необходимые опыт и знания для составления бизнес-плана. Это могут быть внутренние участники - работники организации, имеющие опыт и хорошее знание внутренней среды. Желательно привлечь также внешних консультантов, особенно использования их в сферах финансового прогнозирования и маркетинговых исследований рынка. Кроме финансистов, бухгалтеров маркетологов в работу над бизнес-планом могут быть вовлечены экономисты широкого профиля (в том числе специализирующие на макроэкономических проблемах), консультанты по управлению.

Перед тем как заняться сбором информации, полезно coставить вопросник, который включает существенные вопросы по каждому из разделов бизнес-плана.

Следующий, шестой шаг в бизнес-планировании непосредственное написание бизнес-плана. Это очень ответственный и трудоемкий этап.

Главное правило здесь: предприниматель должен самостоятельно написать бизнес-план, даже если это требует большого количества времени и у предпринимателя нет навыков такого рода работы. Помощь консультантов предпринимателю завершается на предыдущем этапе, когда внутренние и внешние консультанты помогают собрать необходимую информацию и осуществляют ее первичную обработку. На конечном этапе консультанты могут ассистировать предпринимателю.

Если предприниматель перепоручает написание бизнес-плана кому-нибудь другому, то следствием этого являются:

-  неполное и несистематичное знание предпринимателем слабых и сильных сторон своей организации, основных направлений ее деятельности, возможного будущего запланированного проекта;

-  отсутствие периода обучения деятельности по планированию, которое негативно скажется на будущих действиях организации (ведь планирование - это неотъемлемый компонент управленческой деятельности);

-  неумение предпринимателя доказательно и глубоко продемонстрировать преимущества своего проекта будущим инвесторам.

И что не менее важно, - предприниматель может потерять доверие инвесторов: несовершенный, не совсем удачный, но составленный самостоятельно бизнес-план можно исправить, а вот потерянное доверие восстановить гораздо сложнее.

Когда все разделы бизнес-плана написаны, предприниматель должен подготовить резюме основных идей бизнес-плана.

Шестой этап в общем завершает процесс бизнес-планирования, однако для улучшения плана полезно сделать еще один, седьмой шаг. Он заключается в том, что предприниматель предлагает готовый бизнес-план для прочтения кому-нибудь из авторитетных, но незаинтересованных лиц, кто способен оценить его работу на основе конструктивной критики.

Структура и содержание бизнес-плана:

1. Титульный лист и оглавление

Титульный лист имеет следующее содержание:

1. Заголовок плана;

2. Дата его подготовки;

3. Кто подготовил план, полное название и адрес фирмы, имя предпринимателя и его домашний телефон;

4. Для кого подготовлен план;

Иногда рекомендуют включить в титульный лист заявлений о том, что содержащиеся в документе сведения не подлежат разглашению, так фиксируется право предпринимателя на свою идею.

Оглавление - это наиболее читаемая часть бизнес-плана, после титульного листа и резюме. Оно должно дать четкое представление о всем содержании бизнес-плана. Оглавление не должно быть перенасыщено деталями, однако необходимо выделить подзаголовки наиболее значимых отделов плана и не забыть пронумеровать страницы.

2.  Резюме

Резюме пишется в последнюю очередь, после того как бизнес-план в целом составлен. Оно должно включать в себя основные положения и идеи бизнес-плана, выводы, к которым пришел предприниматель.

Структура резюме должна состоять из трех частей:

1. Введение: включает цели плана, коротко выраженную суть проекта;

2. Основное содержание: сжатое описание всех ключевых элементов бизнес-плана и его основных частей: род деятельности, прогноз спроса, стоимость проекта, источники финансирования и т. д.;

3. Заключение: суммирует факторы будущего успеха предпринимателя, может включать описание основных способов действий предпринимателя.

Резюме должно быть кратким, обычно в три-четыре страницы, но лучше, если резюме поместится на одной странице. Нужно учитывать, что сила концентрации внимания у будущих читателей плана, обычно весьма занятых и деловых людей, на одном из рассматриваемых документов не очень высока - ведь им ежедневно приходится работать с большим количеством деловых бумаг. Следовательно, прочитав одну-две страницы плана, они должны получить общее представление о нем. Резюме - это ключевая часть документа, «продающая» его инвестору, и она должна быть составлена так, чтобы у читателя возникло желание продолжить чтение бизнес-плана. То есть резюме должно привлекать не количеством, а качеством, учитывать специфику деятельности и запросов потенциальных инвесторов.

3.  История бизнеса

Этот раздел составляется в том случае, если предприятие уже существует и прошло определенный путь развития. Информация данного раздела в основном предназначена для внешних читателей, поэтому, обсуждая историю бизнеса, нужно назвать реальные успехи, которые фирма достигла в прошлом, достижения работников фирмы.

Раздел должен рассказать о том, когда бизнес был основан, каковы основные этапы его развития, какие продукты услуги были предоставлены для рынка, какова роль высшего руководства в развитии бизнеса, как распределены основные роли в фирме.

Итоги деятельности и достигнутый успех необходимо связать с намеченными целями и ориентирами. Лучше, если это будет сделано в количественных показателях.

4.  Описание продуктов, услуг

И сам предприниматель, и его инвестор должны точно знать, что, какие продукты и услуги планируется предлагать рынку. То есть бизнес-план должен включать детальное описание будущего товара.

Российских предпринимателей зачастую очень удивляет, им кажется неуместным желание банка не просто получить общее представление о товаре, но и знать такие моменты, как упаковка продукта, его дизайн, конкретные свойства товара, степень его защиты, обоснование цены. Специалистам банка очень важно знать о качестве, а следовательно, о конкурентном потенциале товара, тенденциях его потребления, а иногда и просто о том, существует ли действительно этот товар, то есть доведен ли продукт до товарного вида ведь от этого зависят возможность внедрения товара на рынок и получение дохода.

В описание товара должно входить не только перечисление химических, физических, механических и т. п. свойств то есть собственно свойств товара, но и его дизайн, упаковка. Предлагая методы применения, нужно выделить основной (основные) и отдельно дополнительные, а также перспективные (если это предполагается). Необходимо объяснить, почему покупатели выберут именно данный товар, а не продукт/услугу конкурентов, то есть какие конкурентные преимущества применения имеет именно предлагаемый товар.

5.  Анализ положения дел в отрасли

Описывая отрасль, важно показать абсолютные размеры рынка, склонен ли этот рынок к росту или застою, основные сегменты рынка (группы потребителей). Нужно определить, насколько чувствителен рынок к различным внутренним и внешним факторам, подвержен ли он циклическим и сезонным колебаниям и т. д. Необходимо описать своих конкурентов, долю рынка, которую они захватили, сегменты, на которые ориентируются, учесть другие отраслевые факторы.

Важно сделать вывод об общей привлекательности рынка. Если она удовлетворительна, нужно определить свою потенциальную долю, дать прогноз продаж своей продукции. Он должен быть выражен как в денежных показателях, так и в физических единицах.

Есть, видимо, причина превосходных оценок рынка российскими предпринимателями: это их лукавство, стремление приукрасить положение вещей, возможные перспективы бизнеса. Однако это вредный, чреватый потерей доверия шаг.

6.  Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии

Многие российские предприниматели склонны недооценивать опасности конкуренции, отмечая: «У нас нет конкурентов». Отчасти это верно (в узком смысле слова), поскольку российская, а ранее советская, экономика была сверхспециализирована и, как следствие, сверхмонополизирована.

Однако даже если фирма - единственный производитель и продавец в отрасли, она неминуемо сталкивается с конкурентными силами. Ими могут быть новые (потенциальные) конкуренты, внедряющиеся в отрасль, конкуренция со стороны товаров-заменителей, поставщиков (продавцов), клиентов (покупателей).

Российским предпринимателям нельзя забывать о том, что одной из наиболее серьезных конкурентных сил на отечественном рынке являются иностранные компании, которые привлекают покупателя если не качеством, то доступными ценами и более броской упаковкой и дизайном товара. Эти фирмы не делают скидки на неопытность российских предпринимателей и общее несовершенство рынка, они действуют жестко, подчиняясь собственным стратегическим целям, а не нашим представлениям о конкуренции. Следовательно, в конкурентной борьбе с ними отечественные предприятия должны прибегать не к доморощенным рецептам и отжившим представлениям, а к апробированным в международной практике конкурентным стратегиям, в том числе и в первую очередь к тем, которые были предложены профессором Портером: лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование.

В бизнес-плане должны быть описаны выбранные стратегии и их конкретное применение.

Когда конкурентная стратегия выбрана, предпринимателю нужно решить:

1.Как лучше реализовать ее?

2.Нужна ли для осуществления стратегии реорганизации структуры предприятия (переоборудование производства привлечение новых специалистов и т. п.)?

3.Какой должна стать финансовая структура, необходимая для осуществления стратегии.

4.Нужно ли уходить с традиционного рынка (если речь идет о уже действующем предприятии)? Если традиционный рынок дополняется новым, то на каком из них нужно сфокусироваться.

5.Возможно ли повышение прибыли без изменения текущей конкурентной позиции фирмы (это также вопрос для уже работающего предприятия).

7. План производства

Главное правило при написании этого раздела: изложен должно быть предельно простым, не нужно злоупотреблять применением технического жаргона, так как читать этот раздел, скор всего, будут люди без специального инженерного образования.

Вместе с тем нельзя думать, что финансистов не интересую производственные проблемы и их обоснование - все главные компоненты производственной системы должны быть описаны в бизнес-плане. Помимо технического описания план производства должен включать экономические расчеты издержек производства.

8.  План маркетинга

Для того чтобы достичь успеха, фирма должна создать эффективный рынок для своего товара. Основные шаги по созданию такого рынка описывает маркетинговый раздел бизнес-плана.

Мало просто произвести хороший продукт, предложить яркую техническую инновацию. Нужно также завоевать покупателей этого товара, привлечь к нему людей, которые обладают способностью оплачивать покупки, то есть создать платежеспособный спрос на свой товар. В российском предпринимательстве не сложилась маркетинговая деятельность, среди всех элементов устойчивых традиций маркетинговой деятельности преобладает реклама. Между тем планирование маркетинга насущно необходимо.

Маркетинговый раздел бизнес-плана нужен для того, чтобы:

-  предприниматель мог осознать основные цели и задачи, стратегию маркетинговой деятельности фирмы;

-  работники маркетинговых подразделений фирмы могли использовать план как руководство для действий по освоению созданию рынка своего товара;

-  инвесторы могли убедиться в достаточной емкости и перспективности рынка.

9.  Организационный план

Организационный план знакомит с формой собственности, выбранной фирмой, вопросами руководства, распределения полномочий и ответственности, типом организационной структуры фирмы.

Если фирма существует уже несколько лет, необходимо описать; историю формирования собственности, изменения, которые произошли в ней. Рассказать также о родительской компании или дочерних обществах, если таковые существуют. С этой точки зрения схема организации может быть дополнена сведениями о доле акций которой владеет каждая из компаний, и ее правах при голосовании.

10.  Финансовый план

Как и всякий финансовый план, финансовый раздел бизнес-плана включает в себя три основных плановых документа: баланс организации, план прибылей и убытков и прогноз движения наличности.

Кроме того, при составлении бизнес-плана проводится так называемый анализ чувствительности.

Анализ чувствительности - это метод изучения эффекта изменений текущей чистой стоимости (чистой дисконтирование
стоимости) проекта в связи с изменениями ключевых параметров проекта затрат на исследования и разработки, строительных издержек, размеров рынка, цены, издержек производства, затрат рекламу и сбыт и т. п.

Чистая дисконтированная стоимость - это показатель эффективности инвестиций, предпринятых в рамках предпринимательского проекта.

Дисконтирование стоимости - это определение текущей стоимости будущих денежных доходов фирмы, которые должны быть получены в результате реализации проекта. Чем выше дисконтированная стоимость проекта, тем он эффективнее.

Формула, по которой рассчитывается дисконтированная стоимость такова:

,

где PV - дисконтированная (текущая) стоимость проекта;

CF - чистый кэш-флоу (поток наличности) в будущий период времени. Кэш-флоу - это сумма чистого дохода и амортизации, то есть совокупные накопления, характеризующие денежное обогащение фирмы;

r - ставка процента;

n - число лет, за которое производится суммирование дохода.

Чистая дисконтированная стоимость - это дисконтированная стоимость за вычетом первоначальных инвестиций.

,

где NPV- чистая дисконтированная стоимость;

PV - дисконтированная стоимость;

II - первоначальные инвестиции.

Критерием эффективности бизнес-проекта является положительная величина чистой дисконтированной стоимости. Таким образом, анализ чувствительности позволяет определить, не приведут ли изменения ключевых параметров проекта к снижению чистой дисконтированной стоимости до отрицательной величины, то есть к утрате эффективности проекта. Другими словами, этот метод определяет, насколько чувствителен проект к изменениям. Предварительное применение анализа чувствительности в рамках бизнес-планирования позволяет снижать предпринимательский риск, избегать непроизводительных вложений капитала.

Анализ чувствительности - достаточно трудоемкий способ определения эффективности и устойчивости (степени рискованности) проекта (особенно с учетом большого числа ключевых параметров бизнес-плана). Однако он окупает себя, поскольку существенно повышает точность прогнозов, исследуя последствия различных вариантов развития.

Еще одна важная составляющая финансового раздела бизнес-плана - это определение источников капитала (фондов), необходимого для деятельности фирмы. Эта часть финансового плана актуальна как для небольших, только вступающих в бизнес фирм, так и для крупных предприятий, нуждающихся в дополнительном притоке капитала.

Данные об источниках капитала должны быть увязаны с пользованием фондов при конкретном указании способов и правлений использования капитала.

При определении источников финансирования рекомендуется проводить активную политику поисков необходимого капитала, разнообразить способы его получения от обращения в банк, к венчурным капиталистам и выпуска акций и облигаций до поиска помощи у федерального правительства и муниципальных структур через государственные субсидии, схемы финансирования малого бизнеса и т. д.

Оформление и стиль бизнес-плана

Оформление и стиль не менее важны для успеха бизнес-план чем его содержание. Небрежно оформленный, неграмотно составленный, чрезмерно раздутый или, напротив, неоправданно сжат бизнес-план не найдет понимания и поддержки у потенциальных инвесторов делового проекта.

Специалисты по бизнес-планированию рекомендуют выполнять следующие правила составления и оформления бизнес-плана.

1.  Предложения должны быть короткими, ясными, четкими энергичными. Не нужно попусту тратить слова и чрезмерно расцвесчивать текст (писать красиво). Не стоит вкладывать в текст слишком много эмоций. Не рекомендуется употреблять многозначительные и расплывчатые выражения (например, «некто» или «господин X», если можно конкретно назвать человека). Читатель плохо воспринимает слишком академичное, наукообразное сочинение.

2.  Не нужно увлекаться использованием технического жаргона. Иначе читатель может подумать, что автор недостаточно xoрошо владеет предметом, о котором пишет. Глубокое знание дела в первую очередь выражается в том, что специалист может рассказать о нем ясно и доходчиво, не прибегая к специфическим, ходовым выражениям.

3.  Бизнес-план должен включать только относящуюся к делу (релевантную) информацию. Не стоит увлекаться общими рассуждениями, экскурсами чистую теорию или области, не связанные с данным бизнесом, пример, подчеркивая циклический характер продаж своего товара не нужно целиком излагать теорию делового цикла.

4.  Идеи, представленные в бизнес-плане, не должны быть чрезмерно амбициозными. Не нужно завышать планку будущих достижений без учета реальных возможностей бизнеса даже ecли это предпринимается в рекламных целях. Потенциальные инвесторы - банки, государство, венчурные компании и т. п. - часто гораздо лучше осведомлены о реальном положении дел. Особенно точной? хорошо обоснованной должна быть информация о размерах рынка сбыта, перспективах роста, запланированной доле рынка фирмы

5.  Очень помогает уяснению положений плана использование фотографий, диаграмм, графиков, таблиц. Умелое применение этих средств существенно повышает впечатление о бизнес-плане.

6.  Необходимо позаботиться о четкой структуре плана. Материал должен быть разделен на короткие, хорошо выделенные параграфы. Для обозначения различных частей бизнес-плана можно использовать разные цвета, образцы шрифта и т. д. Хорошо структурированный и оформленный материал легко читается, быстрее попадает в поле зрения. Нельзя позволить своему бизнес-плану утонуть в массе подобной продукции, лежащей на столе у потенциального инвестора. Ваш бизнес-план должен выделяться на общем фоне.

7.  Нужно особо выделять основные предположения бизнес-плана, его главные выводы.

8.  Не стоит утяжелять основные разделы бизнес-плана различной объемной информацией. Если она действительно необходима и разъясняет суть дела, выбрасывать ее из бизнес-плана не нужно. Но лучше включить такую информацию в аппендикс (раздел «Приложения»), для того чтобы ее могли найти читатели, которые нуждаются в дополнительной информации.

9.  Важно правильно выбирать время для работы над бизнес-планом. Это занятие требует большой сосредоточенности, поэтому бизнес-план следует писать тогда, когда над вами не тяготеют серьезные проблемы и все идет относительно гладко.

10.  При составлении бизнес-плана нельзя забывать о таком важном принципе, как гибкость планирования. Необходимо определять основные положения бизнес-плана так, чтобы они могли быть адаптированы к непредвиденным изменениям в среде фирмы.

11.  Общий объем бизнес-плана может быть назван приемлемым, если он не превышает 100 страниц.

12.  Если бизнес-план составляется для достижения целей развития и диверсификации в новые сферы бизнеса для уже существующего предприятия, он должен дать ответ, не пострадают ли текущие, основные операции в связи с запланированными изменениями?

Вопросы для повторения:

1)  Что такое бизнес-план?

2)  Для чего нужен бизнес-план

3)  Перечислите основные этапы разработки бизнес-плана.

4)  Какие источники информации могут помочь для разработка бизнес-плана?

5)  Что такое венчурный капитал?

6)  Перечислите элементы структуры бизнес-плана.

7)  Какое содержание имеет титульный лис?

8)  Что такое оглавление?

9)  Что такое резюме и какова его структура?

10)  Что включает в себя раздел «история бизнеса»?

Практическое занятие № 4

ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

(рассчитано на 2 аудиторных часа)

Основные вопросы:

1. Основные финансовые документы организации

2. Отчет о прибылях и убытках

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Основные финансовые документы имеют важное значение для финансового планирования по следующим причинам:

·они предоставляют данные для расчета и анализа финансовых показателей деятельности фирмы;

·служат основой для составления финансовых прогнозов, так называемых pro forma документов.

К основным финансовым документам фирмы относятся:

1.  Баланс, или балансовая таблица;

2.  Отчет о прибылях и убытках;

3.  Отчет о движении наличности.

Баланс фирмы

Баланс фирмы - это сводная таблица, указывающая источники капитала и средства его размещения. В левой части балансовой таблицы размещены активы фирмы, то есть материально-денежные средства, которыми располагает предприятие и которые активно «заняты» в хозяйственной деятельности. Правая часть баланса - пассивы, они включают различные источники получения необходимых капитальных средств.

Понятие «баланс» происходит от французского «balance» - весы и означает равновесие, в данном случае - равновесие, равенство активов и пассивов. То есть использующиеся предприятием средства по своей величине должны быть равны денежным источникам их получения.

Активы баланса включают две основные части: оборотные средства и основные средства.

Оборотные средства иначе называют текущими активами, предполагается, что они превращаются в наличность (или оборачиваются) в течение года. Две главные части оборотных средств - денежные средства и материально-товарные запасы.

Основные средства, или фиксированные активы, как правило, оборачиваются через несколько лет, то есть служат фирме гораздо более длительное время.

Нематериальные, или неосязаемые, активы складываются из стоимости патентов, лицензий и тому подобного, а также из так называемой «цены фирмы» - «гудвилла», то есть ценности, репутации ее торговой марки, которая тоже может быть предметом купли-продажи.

Пассивы включают обязательства фирмы перед своими кредиторами и собственный (акционерный) капитал фирмы.

Обязательства, в свою очередь, делятся на текущие (краткосрочные) - их предполагается выплатить в течение года и долгосрочные, принятые на более длительный срок.

Баланс фирмы входит в состав документов финансового планирования. Отчетный баланс служит основой для первой стадии финансового планирования - анализа финансовых показателей. При этом обычно используется документ, включающий наиболее достоверную информацию - внутренний баланс - баланс для внутрифирменного пользования, отражающий истинное финансовое положение фирмы. Внешний баланс, составляющийся специально для публикации, подвергается изменению в рамках «балансовой политики», направленной обычно на преуменьшение размеров прибыли. Такое воздействие осуществляется для снижения сумм налогообложения и создания резервного капитала, а также вследствие некоторых других причин.

Отчет о прибылях и убытках (отчет о финансовых

результатах и их использовании)

В рамках финансовых терминов отчет воспроизводит итоги деятельности фирмы за определенный промежуток времени так же как и баланс, содержит информацию для финансового анализа
. Является одним из pro forma документов фирмы.

В отличие от баланса, который как бы отражает фиксированную статическую картину финансового равновесия фирмы, отчет о прибылях и убытках показывает динамику ее финансовых операций

В отчете о прибылях и убытках фирма сравнивает затраты и результаты своей деятельности, определяет величину чистого дохода и его распределение.

Отчет о движении наличности - финансовый документ, получающий все большее признание в последние годы. Анализирует источники и использование наличности.

В документальном виде денежные потоки фиксируются в отчете о движении наличности.

Фирмам любых размеров рекомендуется составить прогноз движения наличности, хотя его не всегда включают в состав pro forma документов. Обычно прогноз движения наличности составляется на краткосрочный период, часто - на полгода, с разбивкой по месяцам. В прогноз вносятся как плановые, так и последующие фактические показатели.

Вопросы для повторения:

1.Каково значение финансового планирования

2.Перечислите основные источники информации, необходимые для финансового планирования.

3.Что такое баланс фирмы и для чего он необходим?

4.Что такое отчет о прибылях и убытках? Для чего он необходим?

5.Как проходит финансовый анализ предприятия?

Практическое занятие №5

ПЛАНИРОВАНИЕ КУЛЬТУРЫ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

(рассчитано на 2 аудиторных часа)

Основные вопросы:

1.  Понятие культуры организации

2.  Объекты планирования организационной культуры

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Планирование организационной культуры - вид планирования, в определенном смысле противоположный процессу и результатам финансового планирования. Если финансовое планирование имеет дело с предельно точными, конкретными величинами, то планирование культуры связано с наименее определенным, слабо контролируемым элементом внутрифирменной среды.

Основу культуры составляют человек, его поведение, общее состояние человеческой среды организации, то есть наименее познанные и детерминированные элементы хозяйственной жизни.

Перефразируя определение деловой культуры бывшим директором фирмы «Мак-Кинси» М. Брауном «культура бизнеса - это способ, которым мы создаем вещи вокруг себя».

Можно сказать, что культура наряду с финансовым менеджментом - это еще один способ, при помощи которого экономическая организация строит собственную деятельность.

Понятие и функции организационной культуры

Культура экономической организации - сравнительно новое понятие и вид сознательной деятельности фирмы.

Ключевым понятием для определения организационной культуры является человеческая среда,

Культура является продуктом взаимодействия:

-  фирмы как формальной организации, имеющей в качестве целевой функции максимизацию дохода;

-  отдельных индивидов, участников организации, обладающие целым спектром индивидуальных интересов и потребностей;

-  коллектива в целом и отдельных социальных, сформировавшихся в пределах организации;

-  внешней среды фирмы, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности.

Все интересы, потребности, целевые функции, существующие в пространстве экономической организации, «просеиваясь» через «сито» человеческой среды, формируют феномен организационной культуры, то есть отдельное хозяйственное явление становится фактом культуры, если оно получает признание человеческой среды, сотрудников фирмы.

Свойства организационной культуры базируются на следующих существенных признаках:

-  всеобщность;

-  неформальность;

-  устойчивость.

Всеобщность организационной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации.

Понятие всеобщности имеет двойной смысл. С одной стороны, организационная культура - это форма, в которую облекаются хозяйственные акты. Например, организационная культура может определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедуры найма новых работников, или способы контактов между различными подразделениями организации. С другой культура является не просто оболочкой жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственных актов.

Неформальность организационной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами организационной жизни. Организационная культура действует как бы параллельно с формальным хозяйственным механизмом организации, хотя обе формальная и неформальная - системы координации действий представлены одними и теми же субъектами. Отличительной чертой организационной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе.

Значение неформальных контактов определяется тем, что более 90 процентов деловых решений в современных корпорациях принимается не в формальной обстановке на совещаниях, собраниях и т. д., а при неофициальных встречах, вне специально установленных мест.

Неформальность организационной культуры является причиной того, что параметры и результаты воздействия культуры практически невозможно измерить при помощи количественных показателей. Они могут быть выражены только качественным термином «лучше - хуже».

Объекты планирования организационной культуры

Выбор объектов планирования организационной культуры определяется ее структурой. Структура организационной культуры, обладая неформальным характером, существует параллельно с формальной структурой организации.

Все элементы культурной структуры фирмы необходимо разделить на две крупные группы.

Первая группа включает в себя базовые ориентиры и установки - ценности организационной культуры. Ценности являются ядром, стержневым элементом организационной культуры.

Вторая группа включает средства (способы) реализации системы ценностей организационной культуры. В рамках второй группы можно выделить следующие элементы.

1.  Лидеры организационной культуры.

2.  Неформальные способы организации хозяйственных элементов - культурные процедуры, игры и церемонии.

3.  Традиционные формы культурного взаимодействия (культурные сети, язык культуры) - культурные коммуникации.

4.  Формы культурного регулирования и управления (в том числе социализация и индивидуализация).

Структура организационной культуры представлена на рисунке 3.

 

Рисунок 3 Структура организационной культуры

Ценности. Важность ценностей для корпоративной культуры чрезвычайно велика. Принятые организацией ценности задают форму существования и содержание остальным элементам культурного пространства фирмы.

Существенным представляется выяснение места и значения ценностей в общефирменном пространстве. Ценности как элемент культурной (неформальной) системы экономической организации своим аналогом в формальной системе имеют цели.

Соотношение между ценностями и целями, с одной стороны, определяется тем, что и те, и другие обусловливают базис и ориентиры развития экономической организации. С уверенностью можно выделить область пересечения обеих категорий на уровне как организации в целом, так и отдельных ее частей. Более того, в большом количестве случаев объектами ценностей и целей являются одни и те же пространства.

Ценности и цели по своей сути не могут быть полностью независимыми величинами, поскольку являются элементами единого целого организационной системы.

С другой стороны, природа, а значит, содержание ценностей и целей во многом различны.

Ценности в первую очередь основаны на человеческих потребностях. По сути дела, ценности экономической организации - это трансформированные потребности ее человеческой среды. В то же время потребности человеческой среды неоднородны в силу ее комплексного характера, что определяет сложную структуру системы внутрифирменных ценностей.

Основной особенностью ценностей является то, что все они очеловечены. Их существование реально только тогда, когда они признаны и усвоены каждым из участников человеческой среды фирмы. В этом их основное отличие от целей, определяемых на основе авторитетных решений высших управляющих и принимаемых в директивном порядке. Ценности максимально гуманизированны, в то время как цели непосредственно связаны не с людьми и их потребностями, а с обезличенными элементами внутренней и внешней среды организации. В рамках пространства целей люди чаще всего выступают в качестве одного из факторов хозяйственной деятельности - недаром при формулировании целей работающие в организации чаще всего обозначаются при помощи утилитарно-технократических терминов «наемные работники», «персонал».

Ценности в большей мере обладают уникальностью, неповторимостью, подчеркивая особый климат человеческой среды экономической организации.

Ценности отдельного работника, отражающие его отношение к предмету и процессу своего труда, составляют основу трудовой этики.

Эффективность ценностей организационной культуры определяется наличием у них такого свойства, как раздепяемость. Разделяемость означает признание ценностей в качестве важного ориентира деятельности, установок, определяющих повседневное рабочее существование, всеми участниками организации.

Лидеры. Понятие «ценности» тесно взаимосвязано с понятием «лидерство» и соответственно – «лидеры». Лидеров оргкультуры можно разделить на творцов и персонификаторов.

1.  Творцы.

Фирма сознательно формирует свои ценности «видимой руки», управляющей организацией, лидеров. Таким образом, отношение лидера организации к системе ценностей определяется тем, что он в большей мере является ее создателем.

2.  Персонификаторы.

Данный тип лидеров воплощает собой, своим поведением ценности организационной культуры. Специалисты по организационной культуре Дил и Кеннеди предлагают любопытное описание возможных типов персонификаторов, или «сделанных героев». К ним относятся следующие типы.

2.1. Изгнанник, изгой. Этот тип сделанного героя необходим для стимулирования творческой энергии в организации, для обновления организационной культуры, создания вызова существующим ценностям. Иногда изгнанников называют своеобразными, «хиппи бизнеса». Они весьма эксцентричны, но достаточно высококомпетентны и талантливы, что обеспечивает их выживание в данной культурной среде.

2.2. Герой-компас. Он указывает способ действий, необходимый для организации в данной ситуаций. «Компас» является воплощением оптимального для данного момента способа рабочих действий. Так, организация, которая в настоящее время занята стимулированием маркетинговой деятельности, может создать такой тип «компаса», как «герой сбыта месяца».

2.3. Священная корова воплощает собой и своим рабочим поведением традиционные ценности данной организационной культуры. Выдвижение работника на место «священной коровы» не обусловлено наличием у него особого таланта или высоких трудовых навыков. Главным здесь оказывается максимальное соответствие личности работника и его трудового поведения духу фирмы.

Культурные формы. Реально действующая культура предполагает не только наличие ценностей и лидеров, но также и свое ежедневное, текущее существование в виде конкретных культурных форм. К этим формам можно отнести культурные процедуры (ритуалы), культурные игры, церемонии, культурные коммуникации с использованием особого, присущего только данной организации языка культуры.

Культурные ценности в их широком понимании определяют смысл и направленность хозяйственных действий организации, а ключевой формой осуществления основных видов деятельности фирмы являются культурные процедуры или, как их еще называют, ритуалы организационной культуры, К культурным процедурам тесно примыкают культурные игры и церемонии. Конкретная культурная процедура обусловлена характером хозяйственного элемента, форму которого она составляет. Так, найму работников, разработке стратегических планов, организации деловых переговоров и т. д. соответствуют собственные, специфические культурные процедуры.

Задачи руководства организации в области культурных процедур заключены в том, чтобы, во-первых, наиболее умело поощрять уже сложившиеся, хорошо зарекомендовавшие себя культурные процедуры, во-вторых, отсекать культурные процедуры, препятствующие эффективному рабочему процессу, и, в-третьих, создавать новые культурные процедуры, соответствующие потребностям функционирования и развития организации.

Игры организационной культуры имеют чисто инновационный характер, они предлагают участникам организации поиск принципиально новых способов решения хозяйственных проблем, означают отход от существующей рутинной практики.

В основе культурной игры всегда лежит эксперимент. Игра дает возможность каждому участнику почувствовать себя в новой роли, раскрыть дополнительные грани своего личностного потенциала и попытаться совместить их с целями организации. В игре проявляются как интеллектуальные качества ее участников, помогающие рационально решать проблемы, так и способность «игроков» к интуитивному, образному освоению поставленной задачи.

Культурные церемонии воплощают ценности организации в виде торжественных событий, которые могут иметь как устойчивый, повторяющийся, так и случайный, эпизодический характер. Церемонией, имеющей устойчивый характер, является, например, награждение лидеров производительности (здесь церемонии практически смыкаются с ритуалами признания). Единичные, случайные церемонии обычно связаны с особыми событиями в жизни фирмы, к примеру с празднованием завоевания одного из первых мест в отраслевых или иных экономических рейтингах.

Следующий состав элементов организационной культуры объединяет компоненты, являющиеся способами связи, формами взаимодействия между различными составляющими культурного пространства. Другими словами, здесь объединены элементы, выполняющие коммуникативную функцию по отношению к культурной среде экономической организации. Их соответственно можно определить как культурные коммуникации.

По сравнению с формальными культурные коммуникации являются менее определяемыми и «прозрачными», менее контролируемыми, более гибкими и подвижными и, что важно, более эффективными, а точнее - более результативными. Высокая результативность культурных коммуникаций определяется большей свободой выражения внутренних потребностей работников, кажущимся или действительным их превалированием над внешне навязываемыми ценностями формальной организации. То есть личный интерес более ярко выражен в культурных, чем в формальных, коммуникациях.

Главные составляющие культурных коммуникаций - это культурные сети и язык культуры.

В рамках культурных сетей существуют различные способы передачи информации о ценностях организации - это истории, легенды, аллегории, сплетни и псевдосплетни и т. д. Соответственно различаются между собой и участники каналов культурных коммуникаций. Среди них выделяют «рассказчиков», «священников», «серых кардиналов», «сплетников» и т. д. Понятно, что функции культурных информаторов эти участники выполняют одновременно со своими официальными функциями, и их положение в структуре культурных коммуникаций может не совпадать с занимаемым уровнем в формальной иерархии. Часто работники, занимающие незначительное положение в управленческой пирамиде, оказываются весьма значительными фигурами в культурной сети благодаря опыту и знанию скрытых пружин деятельности фирмы или особому дару общения, или возможности доступа к редкой информации и т. д.

Информация о ценностях, обращающаяся в культурных сетях, приобретает специфическую форму, характерную для данной экономической организации. Другими словами, культурное пространство различных фирм обладает собственным, отличающимся от других языком. В рамках каждого специфического пространства язык культуры унифицирован, то есть существует терминология, единая для всех участников организации. Важнейшей функцией языка культуры является формирование единства и проницаемости организационной среды. Кроме того, наличие собственного языка у организационной культуры позволяет наиболее отчетливо выделить суть разделяемых ценностей организации.

Последний из представленных в структуре организационной культуры элементов - это формы регулирования и управлении культурой.

Речь в первую очередь идет о формировании культурных навыков работников, рассматриваемом как непрерывный, продолжающийся процесс.

Основными формами воспитания и развития культурных навыков являются социализация и индивидуализация. Социализация в контексте организационной культуры рассматривается как адаптация работника (нового работника) к человеческой среде, нормам группового поведения, пространству организации в целом. Существует образное определение, при котором социализация - это отпечаток (запечатление) облика экономической организации на личности работника.

Процесс социализации в некоторых случаях может осуществляться при помощи формальных методов или параллельно с формальными методами, например при профессиональном обучении новых работников. Но в основном он организован на специфических культурных методах, характерных для данного культурного пространства. Поэтому формы социализации существенно отличаются одна от другой в различных организациях.

Часто для целей социализации используют ролевые игры, которые позволяют наилучшим способом вовлечь работников в различные слои внутрифирменного пространства. Многие зарекомендовавшие себя формы социализации в настоящее время используют вновь созданные российские фирмы.

Элемент культурной структуры фирмы социализация нуждается в существенном противовесе, то есть в элементе, имеющем противоположную направленность. Таким элементом является индивидуализация.

Если социализация предполагает влияние культуры организации на личность и поведение работника, то индивидуализация, напротив, это процесс влияния отдельного участника организации на культурную среду и деятельность организации в целом. В процессе индивидуализации происходит изменение культурного и хозяйственного пространства фирмы под воздействием личных потребностей, интересов, уникальных способов рабочего поведения занятых. Индивидуализация находит свое воплощение в постановке работниками острых вопросов, касающихся деятельности фирмы, в проявлении ими личной инициативы при выполнении заданий, активном участии в экспериментах, изменяющих обычную направленность и порядок рабочих действий.

Многообразие организационных культур

Занимаясь планированием организационной культуры, необходимо четко представлять степень ее своеобразия, уметь определять специфику культурной структуры собственной фирмы. Для этого необходимо знать основные признаки, в соответствии с которыми классифицируются культурные пространства фирмы. Специалисты по оргкультуре называют следующие способы выделения ее разновидностей:

-  отнесение культуры к определенному национальному типу;

-  классификация культур по отраслевому признаку;

-  разделение культур на:

-  традиционные и инновационные,

-  сильные и слабые,

-  регулируемые и нерегулируемые,

-  выявленные и скрытые и т. д.

При описании национального своеобразия культур широкое распространение получили классификация национальных культур Хофштеде и модель Клукхольма - Стродбека.

В рамках классификации национальных культур Хофштеде автор выделяет четыре пары альтернативных ценностей национальной деловой культуры:

1. Индивидуализм - коллективизм;

2. Тяготение к равноправию и равномерному распределению власти - тяготение к неравенству и локальной концентрации власти;

3. Стремление избегать ситуации неопределенности (предпочтение жестких стандартов и правил, избежание риска) - принятие ситуаций неопределенности (терпимость, низкая агрессивность, освоение ситуации риска);

4. Мужественность (ориентация на независимость и экономический эффект) - женственность (ориентация на взаимозависимость и социальное равновесие).

Для каждой национальной деловой культуры характерно определенное сочетание перечисленных признаков.

Другим подходом в определении специфики национальных экономических культур является модель Клукхольма-Стродбека. Здесь определено шесть базисных признаков национального разделения культур:

-  отношение к внешней среде. Варианты - порабощенность средой (Средний Восток), гармония со средой (Дальний Восток), доминирование над средой (США, Канада).

-  временная ориентация ценностей, или временной фокус культуры. Варианты - ориентация на прошлое, будущее или настоящее (США - ориентация на настоящее и близкое будущее: «время - деньги», японцы - долгосрочный взгляд, Средний Восток - обращенность в прошлое, традиционное хозяйствование).

-  оценка природы человека. Варианты - это добро, зло, нечто среднее между добром и злом.

-  ориентация жизнедеятельности. Варианты - действовать, то есть трудиться и ждать вознаграждений (США); существовать, то есть жить моментом, получать эмоциональное удовлетворение (Мексика - полуденная сиеста), контролировать, то есть удовлетворять потребности путем отделения себя от объектов воздействия (Франция).

-  фокус ответственности. Варианты персональная ответственность за себя (США); фокус на группе, групповой ответственности, гармонии, лояльности (Япония, Израиль), фокус на принадлежности к определенному уровню иерархии, аристократизм (Великобритания, Франция).

-  концепция рабочего пространства. Варианты открытое, публичное пространство рабочей деятельности (Япония концентрация менеджеров и работников в общем помещении, отсутствие отдельных столов); частное использование рабочего пространства (США отдельные офисы, обсуждения за закрытыми дверями), смешанная ориентация (разделение общего офиса при помощи перегородок).

Вопросы для повторения:

1.  Что такое планирование организационной культуры?

2.  Что лежит в основе организационной культуры?

3.  Сформулируйте основные свойства оргкультуры?

4.  В чем выражается всеобщность организационной культуры?

5.  Кто такие лидеры?

6.  Кто такие персонификаторы?

7.  Что такое лидерство и в чем оно проявляется?

8.  Что такое социализация и индивидуализация?

Практическое занятие № 6

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ДЕЛОВОЙ СРЕДЫ

(рассчитано на 2 аудиторных часа)

Основные вопросы:

1.  Методы прогнозирования деловой среды

2.  Технологическое прогнозирование

3.  Социально-политическое прогнозирование

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Прогнозирование – предвидение развития организации или результата каких-либо действий на основании различных данных.

Прогноз - это результат процесса прогнозирования, выраженный в словесной, математической, графической или другой форме суждения о возможном состоянии фирмы и ее среды в будущий период времени

Как и планирование, прогнозирование - это род предвидения, поскольку имеет дело с получением информации о будущем. Вместе с тем между планированием и прогнозированием существуют серьезные различия.

Известный отечественный футуролог И. Бестужев-Лада разделил прогнозирование и планирование как предсказание и предуказание.

Предсказание, к которому относится прогнозирование, предполагает описание возможных или желательных аспектов, состояний, решений, проблем будущего. Помимо формального, основанного на научных методах прогнозирования к предсказанию относятся предчувствие и предугадывание. Предчувствие - это описание будущего на основе эрудиции, работы подсознания. Предугадывание использует житейский опыт и знание обстоятельств.

Методы прогнозирования деловой среды

Общие методы прогнозирования можно разделить на четыре крупные группы:

1) Методы экспертных оценок;

2) Методы экстраполяции трендов;

3) Методы регрессионного анализа;

4) Методы экономико-математического. моделирования.

Методы экстраполяции трендов и методы регрессионного анализа объединяют в общее понятие «методы анализа временных рядов».

Методы регрессионного анализа и метод экономико-математического моделирования вместе составляют понятие «методы анализа причинных связей».

Методы экспертных оценок

Эта группа методов прогнозирования предполагает учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе как рациональных доводов, так и интуитивного знания.

Экспертные оценки разделяют на индивидуальные и коллективные. К индивидуальным экспертным оценкам относят: сценарии, метод «интервью», аналитические докладные записки.

Сценарий - это описание (картина) будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Как правило, для прогноза ситуации характерно существование определенного количества вероятных вариантов развития. Поэтому прогноз обычно включает в себя несколько сценариев. В большинстве случаев это три сценария: оптимистический, пессимистический и средний - наиболее вероятный, ожидаемый.

Метод «интервью» предполагает беседу организатора прогнозной деятельности с прогнозистом-экспертом, в которой ставятся вопросы о будущем состоянии фирмы и ее среды.

Метод аналитических докладных записок означает самостоятельную работу эксперта над анализом деловой ситуации и возможных путей ее развития.

Коллективные экспертные оценки можно назвать комплексными методами прогнозирования, поскольку они включают:

во-первых, подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок;

во-вторых, статистические методы обработки полученных материалов.

Коллективные экспертные оценки включают: метод «комиссий», метод «мозговых атак», метод Дельфи.

Метод «комиссий» может означать организацию «круглого стола» и других подобных мероприятий, в рамках которой происходит согласование мнений экспертов.

Для метода «мозговых атак» характерны коллективная генерация идей и творческое решение проблем. Мозговая атака представляет собой свободный, неструктурированный процесс генерирования любых идей по избранной теме, которые спонтанно высказываются участниками встречи. Оптимальное число участников -6-12 человек, желательно, чтобы это были люди, имеющие различные профессии и специализации.

Метод Дельфи был разработан известным экспертом из исследовательской корпорации «РЭНД» Олафом Хельмером, математиком по образованию.

Суть метода Дельфи состоит в проведении анкетных опросов специалистов выбранной области знаний (наиболее часто этот метод используется в технологическом прогнозировании, при предсказании открытий и нововведений в области технологии). Полученные анкетные данные подвергаются статистической обработке, в результате которой формируется диапазон мнений экспертов, отражающий их коллективное мнение по избранной проблеме.

Методы экстраполяции трендов

Методы экстраполяции трендов основаны на статистическом наблюдении динамики определенного показателя, определении тенденции (трения) его развития и продолжении этой тенденции для будущего периода. Другими словами, при помощи методов экстраполяции трендов закономерности прошлого развития объекта переносятся в будущее.

Обычно методы экстраполяции трендов применяются в краткосрочном (не более одного года) прогнозировании, когда число изменений в среде минимально. Прогноз создается для каждого конкретного объекта отдельно и последовательно на каждый следующий момент времени. Результаты прогнозирования используются во всех сферах планирования производственной деятельности, включая общее стратегическое планирование, финансовое планирование, планирование производства и управления запасами, маркетинговое планирование и управление торговыми потоками и торговыми операциями.

Наиболее распространенными методами экстраполяции трендов являются метод скользящего среднего и метод экспоненциального сглаживания.

Метод скользящего среднего. Метод исходит из простого предположения, что следующий во времени показатель по своей величине равен средней, рассчитанной за последние три месяца.

Например, если объем продаж составил:

в марте - 270 единиц

в апреле - 260 единиц

в мае - 290 единиц, то

прогноз продаж на июнь = (270 + 260 + 290) / 3 = 273

Метод экспоненциального сглаживания представляет прогноз показателя на будущий период в виде суммы фактического показателя за данный период и прогноза на данный период, взвешенных при помощи специальных коэффициентов.

Методы регрессионного анализа

Регрессионный анализ исследует зависимость определенной величины от другой величины или нескольких других величин.

Регрессионный анализ применяется преимущественно в среднесрочном прогнозировании, а также в долгосрочном прогнозировании.

Для осуществления регрессионного анализа необходимо:

-  наличие ежегодных данных по исследуемым показателям;

-  наличие одноразовых прогнозов, т. е. таких прогнозов, которые не поправляются с поступлением новых данных.

Регрессионный анализ обычно проводится для объектов, имеющих сложную, многофакторную природу, таких как: объем инвестиций, прибыль, объемы продаж и др.

Методы экономико-математического моделирования

Во внутрифирменном прогнозировании используются:

-  модели внутренней среды фирмы, так называемые корпоративные модели;

-  макроэкономические модели, к которым относят эконометрические модели, модели «затраты-выпуск».

Корпоративные модели обычно представляют собою набор формул (уравнений), которые выражают отношения ряда переменных к определенному объекту, например к объему продаж.

Помимо формульных моделей во внутрифирменном планировании могут использоваться матричные модели (модели в виде таблиц), структурно-иерархические модели, описывающие внутреннюю структуру и взаимосвязь в рамках экономической организации.

Большая часть математических моделей имеет форму компьютерных программ. Находясь в процессе выполнения, такие программы позволяют исследовать развитие внутрифирменных взаимосвязей, т. е. придают моделям динамический характер.

К недостаткам применения методов экономико-математического моделирования в рамках прогнозирования будущего экономической организации можно отнести:

-  необходимость серьезных затрат на организацию исследовательской работы и оплату труда специалистов;

-  невозможность охватить в моделях все наиболее существенные тенденции развития;

-  высокую вероятность внезапных изменений, разрушительных событий, существенно снижающих полезный эффект модели.

Технологическое прогнозирование

Технологическое прогнозирование возникло позже экономического. Его необходимость обусловили серьезные сдвиги в технологии, постоянно происходящие в современной экономике.

Технологическое прогнозирование имеет значение в первую очередь для подготовки стратегии исследований и разработок (стратегического плана НИОКР). Здесь технологические прогнозы находят свое выражение в решениях о том, на каких технологиях должна сосредоточиться фирма и от каких технологий отказаться.

При помощи технологических прогнозов формируется объем потенциальных технологий, который позднее, при разработке стратегии НИОКР, подвергнется отбору и селекции.

Технологические прогнозы находят свое применение также в краткосрочном планировании для оценки используемой технологии. Используя технологические прогнозы, можно определить возможности текущей технологии, потолок ее использования и необходимость в срочной смене технологии.

Техническое прогнозирование имеет наиболее важное значение для фирм, которые являются технологическими лидерами в отрасли и нацелены на дальнейший рост. Менее важно участие в технологическом прогнозировании для компаний, ориентированных на выживание. Вместе с тем выживание огромного числа современных российских предприятий связано в первую очередь с переориентацией производства и приспособлением его к рыночному спросу. А такая переориентация практически невозможна без технологической перестройки, перехода к новым, прогрессивным способам производства товаров. Поэтому специалисты по управлению рекомендуют создание технологических прогнозов даже небольшим предприятиям, не имеющим собственных подразделений НИОКР. Источниками информации для них могут стать публикации в специальной литературе, сведения, предоставляемые поставщиками и крупными клиентами, и т. д.

В целом роль технологического прогнозирования гораздо шире, чем только при подготовке стратегии НИОКР. Результаты технологического прогнозирования влияют на формирование новых взглядов в общем управленческом мышлении, оказывают воздействие на подготовку различных функциональных стратегий фирмы.

Как показывает опыт рыночной экономики, технологическое прогнозирование наиболее часто применяется в компьютерной, телекоммуникационной, нефтехимической
, транспортной отраслях.

Технологическое прогнозирование широко использует методы, сложившиеся в общем экономическом прогнозировании, особенно метод подготовки сценариев, метод Дельфи, методы экстраполяции трендов и некоторые другие.

Вместе с тем для технологического прогнозирования характерны некоторые специфические методы, среди них - морфологический анализ, анализ перекрестного влияния.

Большой популярностью у фирм, занимающихся технологическим прогнозированием, пользуются сценарии. Широко известны сценарии, разработанные для фирм» работающих в отраслях: генной инженерии, системы телекоммуникаций, автомобилестроения и т. д.

Анализ перекрестного влияния

Многие технические достижения могут применяться в различных отраслях экономики (например, лазеры или микропроцессоры). Следовательно, эти технологии оказывают влияние на целый ряд хозяйственных сфер и в то же время сами подвергаются воздействию других технологий.

Такие перекрестные влияния могут быть учтены в специальной таблице.

В таблицу заносятся основные явления в сфере технологии, напрямую касающиеся деятельности фирмы. Затем дается первоначальный прогноз их будущего состояния (без учета перекрестного влияния). Далее выявляется перекрестное влияние одних событий на другие. И, наконец, составляется окончательный прогноз, учитывающий возможность перекрестного влияния.

Характер воздействия одного явления в технологии на другое может быть определен как позитивный, нейтральный, негативный. Интенсивность воздействия оценивается по 10-балльной шкале.

Метод анализа перекрестного влияния повышает основательность и точность прогнозов, может применяться в сочетании с методом Дельфи.

Социально-политическое прогнозирование

Социально-политическое прогнозирование - самая молодая отрасль предсказания будущего в рамках внутрифирменного планирования.

В западной экономике возникновение социально-политического прогнозирования было связано с серьезными изменениями в этой сфере жизни. Среди наиболее значимых факторов последнего времени, оказывающих влияние на деятельность фирмы, называют:

-  социальные:

-консьюмеризм (движение в защиту прав потребителей);

-рабочие движения;

-экологизм - движение в защиту окружающей среды;

-  политические

-  законодательство о труде,

-  взаимоотношения правительства и бизнеса.

Для российских экономических организаций социально-политический компонент имеет в настоящее время не меньшее, а, скорее, даже более важное значение.

Современная социально-политическая среда российского предпринимательства крайне изменчива и нуждается в постоянной, кропотливой работе по ее предсказанию, даже если полученные прогнозы не отличаются высокой степенью точности.

Методы социально-политического прогнозирования в большей степени заимствованы из двух ранее возникших отраслей прогнозирования; экономической и технологической. В социально-политическом прогнозировании используются:

-  сценарии;

-  метод перекрестного влияния;

-  метод Дельфи;

-  различные техники маркетинговых исследований в сфере политических и социальных явлений;

-  метод исторических аналогий (один из самых древних методов прогнозирования) и т. д.

Наряду с ними существуют особые техники, разработанные специально для получения социально-политических прогнозов. Среди них - создание профилей общественных ценностей, применение матрицы "вероятность-воздействие".

Общим методом оценки социально-политической среды является анализ приоритетов социального давления, предложенный специалистами "Дженерал Электрик". Иначе этот анализ называют: "социальные потребности - социальные риски.

В заключение отметим некоторые источники ошибок применения методов прогнозирования среды бизнеса и способы их преодоления.

Основными источниками могут быть названы:

1. Простое перенесение (экстраполяция) данных из прошлого в будущее (например, отсутствие у фирмы иных вариантов прогноза, кроме 10% роста продаж).

2. Невозможность точно определить вероятность события и его воздействия на исследуемый объект.

3. Непредвиденные трудности (разрушительные события), влияющие на осуществление плана, например, внезапное увольнение начальника отдела сбыта.

Ошибки первой категории могут быть сужены путем применения методов регрессионного анализа, криволинейного сглаживания и других техник.

Ошибки второй категории частично могут быть преодолены при помощи метода Дельфи, сценариев, моделей, анализа модели жизненного цикла.

В целом точность прогнозирования повышается по мере накопления опыта прогнозирования и отработки его методов.

Вопросы для повторения:

1.  Что такое прогноз?

2.  Перечислить четыре группы методов прогнозирования деловой среды.

3.  Что такое метод экспертных оценок?

4.  С чем суть метода экстраполяции трендов?

5.  Что такое метод регрессионного анализа?

6.  Что такое анализ перекрестного влияния, применяемый в технологическом прогнозировании?

Список используемой литературы:

1. Аксенова, и рекламная деятельность : Конспект лекций / Аксенова, К. А. , . - М. : Приор-издат, 2с. -

2.Новицкий производства на предприятиях: Учебно.- методическое пособие.– М.:Финансы и статистика, 2002. – 392 с.

3. Алексеева, деятельности фирмы : Учебно-методическое пособие / Алексеева, М. М. , . - М. : Финансы и статистика, 2с.

4. Алексеева деятельности фирмы. Учебно-метод. Пособие. М.: «Финансы и статистика» 2003г.