"Персональные" проблемы

 

«PC Week»

№48 (26-31.12.2000)

Кадровый вопрос и закадровые проблемы российского

ИТ-рынка

Татьяна Богатова

Активное общение с разработчиками финансово-экономического и делового ПО как-то постепенно приучает к мысли, что с помощью ИТ в принципе можно решить любые проблемы управления, — вопрос только в том, чтобы правильно подобрать программные продукты, грамотно провести реинжиниринг предприятия и квалифицированно внедрить на нем информационную систему. Далее предполагается наступление светлого будущего, не омраченного никакими управленческими заморочками (разумеется, при наличии обученного персонала и современно мыслящего директората). Труднее всего заподозрить в незнании этих азов и неумении использовать все возможности ИТ представителей тех фирм, которые создают и продвигают соответствующее ПО (в том числе и по автоматизации управления кадрами), однако именно от них в последние полгода-год все чаще слышны сетования по поводу нехватки квалифицированных сотрудников (программистов, продавцов, менеджеров и пр.), сложностей управления коллективом, проблем в делегировании полномочий и ответственности, распределении функций и обязанностей, в организации командной работы и еще многого другого. Не нужно особой проницательности, чтобы понять, куда уходят корни этих нехваток и проблем, и тут сама собой всплывает знаменитая фраза о кадрах, которые…

А между тем, увлеченные совершенствованием структуры компании, реинжинирингом, аутсорсингом и консалтингом, рыночными реформами и преодолением кризиса, мы и не заметили, как последний закончился, а проблем не только не стало меньше, но, наоборот, вроде бы даже прибавилось. И уже недостаточно посулить большие деньги, чтобы заполучить классного программиста, — мало того, твой собственный, с нуля выращенный и обученный, вдруг уходит в другое место, хотя ты всячески старался ему во всем потакать…

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

Ситуация с кадрами на отечественном ИТ-рынке сегодня во многих отношениях показательна, и речь об этом велась на прошедшем недавно круглом столе, организованном клубом “Перспективные контакты”. Его ведущий Валерий Оськин собрал интересных собеседников, среди которых были как руководители кадровых служб, так и сотрудники

рекрутинговых компаний, работающие с ИТ-фирмами. Попытка обдумать и оценить положение, на наш взгляд, была весьма плодотворной, хотя, как выяснилось, не только подробно обсудить, но даже назвать все имеющиеся в этой области проблемы в рамках одной встречи оказалось нереально. За кадром осталось многое из того, что связано с кадрами… Здесь с помощью участников круглого стола мы попытаемся лишь вкратце обрисовать самое важное.

Куда девался квалифицированный кадр?..

Валерий Оськин: Та нехватка кадров, которая наблюдается сегодня на ИТ-рынке, имеет целый ряд причин. Одна из них — особенности нашего образования. Да, у нас прекрасные научные и научно-технические школы, они готовят хороших специалистов, знающих свой предмет, но в жизни мы редко имеем дело только лишь со своим любимым предметом — ведь нам приходится работать с людьми (коллегами, клиентами, подчиненными, заказчиками, покупателями и пр.). А этому, увы, не учат ни в одном техническом вузе. И вот на собственных ошибках молодым людям приходится набираться опыта работы в команде, управления коллективом, подбора сотрудников. Хорошо, если человек имеет к этому способности и быстро самообучается, приобретая навыки сотрудничества и управления. Это — о менеджерах.

Теперь о программистах и технических специалистах. Сегодня на рынке нужны, как правило, либо высококвалифицированные “зубры” (они могут стоить свыше 1000 долл.), либо способная молодежь (со стартовой ценой 250—300 долл.), которую можно быстро довести до необходимого уровня; это требует определенных усилий, но позволяет сэкономить на зарплате (во всяком случае, в течение нескольких первых лет). В последнее время чаще приходится делать ставку именно на последний вариант, ибо первый становится все более редким: люди уезжают за границу, ибо тот, кто в России зарабатывает одну тысячу долларов, за границей за ту же работу свободно получит от трех до пяти.

Наконец, очень остро ощущается нехватка продавцов (sales-менеджеров) необходимой квалификации. Этому также не учат ни в одном техническом вузе, а между тем в данном секторе рынка требуются люди со знанием практической психологии, навыками торгового работника и высшим образованием (ведь продавать приходится высокотехнологичные устройства и “интеллектуальные” товары).

Однако недостаток кадров на ИТ-рынке сегодня так заметен не только и не столько из-за миграции программистов или невозможности организовать обучение продавцов (в конце концов, с помощью специальных тренингов можно восполнить отсутствующие у них поначалу навыки). Более серьезной, на мой взгляд, является другая причина — слабая кадровая работа, дефицит квалифицированных кадровиков, или HR-менеджеров (Human Resource Manager), нежелание или неумение задумываться о карьере (своей и своих сотрудников), иными словами — провал именно в этой области.

…а также квалифицированный кадровик?

Ольга Сабинина: Вот уже в течение нескольких лет занимаясь профессионально подбором кадров для компаний рынка ИТ и телекоммуникаций, я могу твердо сказать: для рекрутера нет сложнее позиции, чем поиск HR-менеджера. И вот почему: все абсолютно по-разному понимают, чем же должен заниматься этот человек и как далеко должны простираться его полномочия. Работа с такой заявкой всегда начинается с того, что вместе с руководством фирмы мы пытаемся сформулировать требования к сотруднику, который займет эту позицию. Бывает, что долго и мучительно. Этот консультационный процесс занимает иногда до полугода. Я могу привести конкретный пример (не называя компании), когда каждый из нескольких учредителей, принимавших участие в административном управлении компанией, имел каждый свое видение картины: один говорил, что менеджер по персоналу — это трудовые книжки, другой считал, что HR должен заниматься аттестацией и тренингами сотрудников, ну а последний полагал, что менеджер по персоналу — это человек, который занимается реструктуризацией компании в целом, решая абсолютно все управленческие задачи; прозвучала даже такая фраза: “Я хочу управлять компанией не оперативно, а стратегически, а менеджер по персоналу мне нужен для оперативного управления (персоналом и компанией)”. Нам понадобилось действительно полгода, чтобы сформировать требования к этой позиции, создать адекватное ожидание. И еще два с половиной года для того, чтобы человек, пришедший в эту компанию, действительно мог занять ту нишу, которая всех устраивала, адекватно отвечая задачам, стоявшим перед ним.

Надо сказать, что это действительно непросто, особенно для российских компаний. В каком-то смысле изменить отношение к кадровой работе помог кризис: благодаря ему во многих российских компаниях появились люди, прошедшие школу работы в западной компании, которым не нужно было объяснять важность и функции этой позиции. Сегодня, кажется, и в российских компаниях начинают это понимать.

Мария Черскова: Разумеется, следует помнить о том, что кадровая работа в крупных и малых компаниях имеет свои особенности. Во многих крупных компаниях уже достаточно четко определен круг задач кадровой службы, процедуры, юридические и прочие формальные моменты. Для небольших фирм, где довольно мало сотрудников, кадровые задачи

остаются почти теми же, однако масштаб мероприятий, конечно, меньше: например, сотрудников подбирать надо, но не двадцать человек в месяц, а три; при этом, как и везде, нужны и аттестация, и индивидуальная работа с персоналом.

Утром — миссия, вечером — кадры

Леонид Забежинский: В конце 1992 г. в компании IBS было девять человек, но уже в середине следующего, 1993-го, она начала быстро расти, и нам показалось, что появлявшиеся в связи с этим проблемы удобнее решать с помощью собственной кадровой службы, нежели прибегать к услугам кадровых агентств. Это решение мы тогда приняли, что называется, по интуиции, но оно оказалось верным, помогло начать строить систему — в данном случае систему управления персоналом. К сегодняшнему дню созданы ее базовые элементы, оформлены документально, разработаны процедуры. В определенный момент нам пришлось задуматься о том, чем, в сущности, корпоративная культура нашей компании отличается от всех прочих, сформулировать характерные для нее базовые, концептуальные понятия. Ведь только в этом случае мы можем сказать сотрудникам, какими они должны быть, и начать работать, чтобы они такими стали. Иными словами, нужен кодекс, в котором прописаны миссия фирмы и основы корпоративного бытия, определяющие компетенцию сотрудников, т. е. стандарты рабочего поведения для всего персонала компании. Отсюда становится понятным, что должна представлять собой аттестация: выявление соответствия данных сотрудников тем стандартам, которые определены для их должностных позиций. В кодекс компании IBS входит миссия, 50 основных ценностей фирмы, главные цели и важнейшие свойства сотрудников (компетенции), необходимые для достижения этих целей. Далее нами была разработана методика проведения аттестации, помогающая определить степень соответствия сотрудника его компетенциям и наличие у него дополнительных качеств. А отсюда совершенно естественно вытекает программа его развития. Тех же, кто только пришел в компанию, наличие кодекса, миссии, корпоративной культуры дисциплинирует, заставляет тянуться вверх, и человек уже не может вести себя кое-как, ему уже не хочется выпадать из этого культурного пространства. Сопричастность людей нашей компании порождает чувство команды, понимание того, “куда нам плыть”; вот это — видение всеми перспективы развития — особенно важно для сотрудников крупной компании.

Мария Черскова: Я убеждена, что формулировка миссии и подобные вещи маленькой компании нужны не меньше, чем большой. И здесь не менее, чем результат этой работы, важен сам процесс. Так, по моему опыту, разработка миссии в одной небольшой компании позволила ее руководству очень сильно продвинуться вперед в плане осмысления вопросов: “что происходит? зачем? почему? как и куда двигаться дальше?”.

Итак, кадровые службы. Для чего они нужны?

Наталья Добкина: Собственно говоря, функции кадровых служб (в том числе и на ИТ-рынке) весьма многообразны. В качестве основных направлений здесь можно назвать подбор кадров; обучение и повышение квалификации; аттестацию; разработку систем мотивации сотрудников и построения их карьеры и т. д. Однако роль и значение кадровой службы для компании будет зависеть не только и не столько от численности, а от собственно системы менеджмента и от задач, которые ставит перед собой компания. Если под работой с персоналом понимается не просто учет кадров, а еще и разработка направления, которое (наравне с созданием ПО и продажами) приносит компании прибыль и успех, то это и будет называться цивилизованным управлением людскими ресурсами.

Марина Крылова: Важной, на мой взгляд, является та особенность в работе с кадрами, которая имеется именно в ИТ-секторе. Ведь большая часть людей здесь имеет высокий интеллектуальный потенциал (еще и в силу того, что отрасль эта чрезвычайно динамична, за полтора года в ней все может кардинально измениться). И работающим людям это показывает во многом другие ориентиры. Деньги (зарплата), конечно, играют свою роль, но часто — не определяющую: вы далеко не всегда можете удержать работника большой зарплатой, тут нужны совсем другие способы мотивации, затрагивающие интеллектуальные (например, обучение новым технологиям, стажировки за рубежом), психологические (продвижение по карьерной лестнице, благоприятный климат в коллективе), эмоциональные (забота о бытовых условиях, семье, отдыхе) стороны человеческой натуры. Приходилось слышать и такое: здесь не интересно, работа не творческая, хотя и платят много; вот подзаработаю на квартиру и уйду, пусть буду получать в два раза меньше, но буду заниматься интересной работой, развиваться. Люди здесь преимущественно не рабы денег, а рабы интеллекта, поэтому в кадровых службах западных компаний обычно имеется специальный сотрудник, который занимается программами развития персонала. Да и подбор у них зачастую поставлен более вдумчиво: принимают во внимание не только багаж знаний, но и личные качества человека. Например, если первую позицию занимает молодой менеджер, вполне устраивающий компанию, а претендент на вторую позицию — человек яркий, быстро обучающийся, то его могут не взять, так как в ближайшей перспективе, когда он догонит первого, могут начаться конфликты, недоразумения и пр. И наоборот, случаются ситуации, когда на вторую позицию необходимо взять человека, которому предстоит скорый карьерный рост, и он должен быть готов к этому. Однако для того, чтобы так действовать, чтобы иметь возможность такой ювелирной работы, HR-менеджер должен хорошо представлять стратегию развития компании в целом — не только ее ближайшие цели, но и задачи более отдаленные. Вот здесь и проявляется такая особенность: при грамотной постановке работа с персоналом — это не просто учет кадров, но один из важнейших участков управления компанией, управления развитием бизнеса. Хорошо, что это постепенно начинают понимать и у нас.

Ольга Феоктистова: На мой взгляд, для развития компании практически каждому сотруднику важно иметь навыки руководителя, он должен научиться быть лидером в своем подразделении, чтобы компания могла получить максимальную отдачу от его работы. Для этого можно использовать специальные тренинги (менять местами руководителя и поочередно его подчиненных, рядовых сотрудников). Ведь становясь на место начальника и управляя подразделением, сотрудник учится видеть дальше, соотносить работу своего и других подразделений, понимать конечные цели компании. А научившись этому, он будет и на своем месте работать по-другому, и к компании относиться более заинтересованно. Неравнодушие же каждого сотрудника к состоянию дел в компании и совокупность складывающихся при этом правил и регламентов, выливающаяся в кодекс фирмы (как в IBS), и есть следствие правильной кадровой работы.

Лидеры нужны, особенно в Интернет-технологиях

Марина Крылова: Особенно явной потребность в лидерах представляется сегодня в Интернет-технологиях. И причины тут ясны: сейчас идет острая борьба за первые позиции на этом рынке. Отсюда — и высокие требования к кадрам, и высокие зарплаты. А если сюда добавить и очень высокую динамичность самой отрасли, то становится понятно, почему здесь наибольшее предпочтение отдается молодым людям с хорошей работоспособностью, высокой адаптируемостью и обучаемостью и развитыми лидерскими качествами. Таких много в банковской и биржевой сферах, они очень быстро осваиваются в Интернет-компаниях и хорошо работают.

Мария Черскова: Из особенностей Интернет-технологий вытекают и особенности кадровой работы в компаниях этого сегмента. Поэтому подобрать персонал для них очень непросто: как правило, здесь предъявляются весьма определенные, четко очерченные и высокие требования и выделяются очень сжатые сроки — специалист нужен не вообще и не через полгода, а именно такой и через два дня. Не меньшие сложности представляет собой и поиск HR-менеджера для Интернет-компании: с одной стороны, он должен обладать всеми вышеупомянутыми качествами (а также опытом работы с людьми, знаниями в предметной области и т. д.), а с другой — иметь возраст, сопоставимый с возрастом топ-менеджмента компании (25—35 лет), ведь ему придется тесно работать с руководством. Сочетание всех этих качеств в одном человеке встречается, как нетрудно понять, крайне редко.

Разумеется, на первом заседании круглого стола на эту тему удалось обсудить лишь некоторые из имеющихся проблем состояния кадров и работы с ними на рынке ИТ. Какие-то вопросы прозвучали, какие-то были упомянуты лишь вскользь, а что-то и вовсе осталось за пределами разговора. Однако тема актуальна и животрепещуща, поэтому всех, у кого есть что сказать, мы приглашаем к ее обсуждению. Наиболее интересные письма и рассуждения будут опубликованы, а их авторы приглашены на следующее заседание круглого стола в клуб “Перспективные контакты”.