Треугольники консультирования

Треугольники консультирования

Современное управленческое консультирование превратилось в магазин технологий и методов. Молодые консультанты как ученики чародеев охотятся за новыми техниками и приемами, вызнавая, а что сказал или спросил авторитетный коллега у клиента, какую игру предложил, какую матрицу использовал. Клиенты, начиная взаимодействовать с консультантом, выясняют: умеет ли он проводить реинжиниринг, KPI, знаком ли с технологией GROW. Многие консалтинговые компании предлагают меню услуг под лозунгом^ «У нас Вы есть все управленческие инструменты».

Автор настоящей статьи уверен в том, что не бывает универсальных управленческих инструментов. Каждый из них возникает для решения конкретных задач, конкретными людьми в конкретной ситуации. И перенос некоего метода в новые условия для решения другой задачи, другими людьми далеко не всегда оказывается эффективным и не редко приводит к совсем иным результатам.

Весь наш опыт работы и наблюдения за развитием консалтингового рынка в России свидетельствует о том, что, чем больше управление сводится к применению разнородных инструментов, чем больше консультанты под видом консультирования продают в качестве панацеи известные им методы и технологии, тем ниже падает статус профессии консультант по управлению, тем хуже оказывается качество предоставляемых услуг.

На наш взгляд, профессиональное консультирование начинается с диагностики, анализа и понимания клиента, его организации, бизнеса, рынка, профессиональной экспертной оценки сложившейся ситуации не зависимо от того, процессно или экспертно работает консультант.

Понимание, на наш взгляд, важнее воздействия. Клиент в большинстве случаев сам придумает, что делать, если поймет, правильно проанализирует ситуацию. А вот воздействие без понимания – это не просто не эффективно, это непрофессионально и бессовестно.

В данной статье мы пытаемся описать некоторые модели консультативного анализа, которые для нас являются краеугольными камнями профессии. Эти модели позволяют определить, стоит ли консультанту консультировать клиента, его ли это клиент. Они дают возможность задать жанр и тему консультирования. Понять, с чего необходимо начать работу, и в какой последовательности двигаться.

Треугольник первый

Представления об управлении

 

Консультант Клиент

Консультирование – это процесс взаимодействия с клиентом. И, хотя в этом взаимодействии могут затрагиваться самые разные темы, управленческое консультирование предполагает работу, совместную деятельность с клиентом именно в области управления. Но, что понимает каждый из них под управлением?

Каждый консультант где-то и как-то учился. Но в современной науке отсутствует единая теория управления. Существует ряд школ, обычно выделяют: научный менеджмент, административный менеджмент, управление человеческими отношениями, системный менеджмент, ситуационный или случайный менеджмент, количественную или математическую школу управления. Но это только школы, а различные подходы к управлению вообще трудно посчитать и перечислить. То есть, смело можно утверждать, что консультанты понимают управление по-разному, и эти различия принципиальны: они касаются ответа на вопрос, что такое управление, что является главным в управлении.

Клиенты же имеют, как правило, имплицитные представления об управлении, возникшие у них в результате сплава образования, опыта и личностной картины мира. Эти представления очень разнообразны и, иногда, экзотичны и противоречивы. Но эти люди профессионально занимаются управлением и, видимо, оказываются достаточно эффективны, если они смогли создать и возглавить свои организации.

Рассмотрим ряд типовых представлений об управлении, с которыми нам приходилось встречаться у наших бизнесменов и менеджеров.

1.  Организация – это котел управленческих инструментов. Чем больше в организации внедрено управленческих инструментов, тем она лучше, «круче». Для эффективного управления нужно постоянно добавлять, внедрять новые инструменты и технологии. Сторонники такого понимания запрашивают у консультанта самые современные и модные управленческие инструменты. Как правило, в организациях, первые лица которых именно так представляют управление, работало множество консультантов и тренеров, чем они гордятся и о чем с удовольствием рассказывают.

2.  Организация предстает как механизм, часто ассоциируется с часами или машиной. Часы можно заводить, ремонтировать, их детали менять и притирать. Чаще всего такое представление об управлении бывает у людей с инженерным образованием. Они управляют, оптимизируя процессы. Любят с гордостью говорить: «Я управляю не людьми, а процессами». Консультантам здесь обычно предлагается разработать и внедрить корпоративную культуру, принести оптимальную систему мотивации оптимизировать бизнес процессы. Проблемы и сложности в организациях, возглавляемых руководителями с таким представлением об управлении, возникают с сотрудниками, которые не всегда хотят и могут выступать в качестве шестеренок некоего механизма. Проблемы возникают при таком представлении об организации и в случаях резкого изменения рынка, с клиенториентированностью. По команде в едином строю можно навести порядок, задать регламент и выполнять его требования, а вот проявлять не единообразие, а разнообразие, которого часто требуют клиенты, невозможно.

3.  Идеальная организация – это армия. Управление осуществляет штаб, но должно быть единоначалие и строгая иерархия подчинения. Управляю приказами и распоряжениями. Правда, не редко в таких организациях отсутствует написанный и всем обязательно известный устав. В них ценятся проявления «героизма». Все менеджеры стремятся первыми доложить об успешном выполнении приказа «Главное не кто выполнил, а кто доложил». В одной из организаций, возглавляемой руководителем с таким представлением об управлении, был например, издан приказ: «С 14 до 16 часов прекратить прием посетителей и заниматься только стратегическим мышлением». Такие представления оказываются у нас достаточно распространенными и при определенных условиях эффективными.. Подчиненные достаточно быстро приучаются «совершать подвиги и красиво докладывать об успехах». Сложности возникают тогда, когда такое управление применяется в инновационном бизнесе. Уникальные специалисты «капризны и избалованы» и не задерживаются в организациях, выстроенных по такому типу.

4.  Управление — это политика и манипулирование людьми. Сторонники такого понимания управления очень любят читать и цитировать Макиавелли и Карнеги. Считают себя хорошими психологами. Вообще при таком понимании управления уделяется много внимания межличностным отношениям, руководители гордятся, что знают все о личной жизни своих сотрудников. Используется «доктрина человеческих отношений». В организациях, возглавляемых такими лидерами, очень много межличностного влияния, а вот общего менеджмента практически нет.

5.  Управление — это воспитание. Организация предстает как семья, как детище первого лица организации. Руководитель такой организации — строгий, но справедливый отец. Его функция в этой модели, любя наказывать за шалости и ошибки. При такой модели сотрудников не увольняют, а перевоспитывают. Уделяется много внимания «справедливости» и «правильности поведения», соблюдение иерархии и неписаных правил оказывается значительно важнее результатов деятельности.

Такие обыденные представления об управлении существуют независимо от управления как науки. Их носители, если и читают управленческую литературу, то вычитывают из нее лишь подтверждение своих представлений и убеждений. Более того, многие современные преподаватели или консультанты вольно или невольно поддерживают подобные представления. Действительно, «впарить» ИСО, KPI, ERP-систему значительно легче клиенту, представляющему организацию как механизм. А политику и манипулятору легко продать психологическое тестирование сотрудников…

По сути дела уже первое взаимодействие между консультантом и клиентом начинается с диагностики представлений клиента об управлении. Достаточно быстро можно понять, какие они, выслушивая уже первые жалобы клиента и его формулировки того, «как все должно быть».

И далее у консультантов появляется выбор. Одни начинают учить и переучивать клиента, иногда, как это ни странно, такое просвещение принимается, как должное. Другие, поняв «картинку» клиента, ее используют для манипуляции клиентом. Третьи, прояснив представления клиента об управлении, просто принимают решение: «мой или не мой клиент», стоит ли с ним работать. Понятно, что у каждого из этих подходов есть коммерческие и этические составляющие, достоинства и недостатки. Но без диагностики и внятного понимания представлений клиента об управлении профессиональная работа консультанта невозможна.

Идеальный вариант возникает, когда консультант и клиент постоянно на протяжении всей совместной работы сверяют свои представления об управлении. В таких случаях возникает взаимопонимание так необходимое в работе, особенно в тех случаях, когда консультант работает с подчиненными без участия руководителя, а руководитель принимает решения без обсуждения с консультантом.

Впрочем, чаще встречается обратное. Представления об управлении не сверяются, единой картины у клиента и консультанта нет. И консультанты начинают жаловаться на клиентов: те отказываются платить деньги за сделанную работу, принимают решения, сводящие на нет все усилия консультантов.

Второй треугольник

Консультант

Лидер Менеджер

В последние годы стало очень популярно сравнивать менеджеров и лидеров. Во всех серьезных MBA программах слушателей начали обучать лидерству. Совсем недавно этого еще не было – лидерству учили политиков. Причем, базовое отличие лидеров от менеджеров является достаточно простым: менеджер живет по правилам и старается минимизировать свой риск и ответственность, лидер готов нарушать правила, и не боится принимать риск на себя.

Менеджер управляет, используя административные рычаги, имеет формальный статус, задаваемый должностью. Лидер не столько управляет, сколько оказывает влияние за счет высокого неформального авторитета в коллективе. Менеджер, таким образом, олицетворяет определенность, стабильность и порядок в организации. Лидер, конечно, создает некую хаотичность, но ведет к инновациям. По здравому смыслу, вроде, должно быть и то, и другое. Но попробуем спроецировать все это на нашу организационную реальность. Наши организации возникали и развивались как лидерские. Собственник, как правило, основатель современной организации, даже уходя с поста генерального директора, дистанцируясь от оперативного руководства, все равно в структуре управления присутствует, и ни одно важное решение без него не принимается. Наемный менеджер же в наших организациях часто оказывается каким-то ущемленным в правах. Большинство административных рычагов оказывается как раз не в его руках. Обаяние и неформальный статус ему необходимы для заполнения вакуума реальной власти, которой он по факту не обладает, хотя его основная работа: снижение рисков, формализация всего, что можно, стандартизация, регламентация – требуют большой административной власти.

Очевидно, что собственник, учредитель организации может позволить себе рисковать, в конце концов, - это его деньги. А вот наемный менеджер может рисковать лишь в пределах заданной, разрешенной ошибки. В пределах бюджета, который он исполняет. В границах своей компетенции. Тогда лидерские, рискованные решения вполне корректно принимать Совету директоров или мажоритарному собственнику. А наемный менеджер скорее призван минимизировать риски, наводить порядок, обеспечивать стабильность, сопротивляться инновациям до тех пор, пока они ни престают быть импульсивными и неопределенными, ни превращаются с его помощью в конкретные, реалистичные планы и программы.

	Скорость принятия решений	Готовность к изменениям	Готовность принимать на себя ответственность за риск	Стремление к поддержанию стабильности и определенности.	Ожидания
Предприниматель	Высокая	Высокая	Высокая	Не высокое	Оптимистические
Менеджер	Не высокая	Низкая	Низкая	Сильное	Пессимистические

Очевидно, что вышеприведенные характеристики предпринимателей и менеджеров задают конфликт между ними. Менеджеры должны раздражать собственников своей медлительностью и осторожностью. Предприниматели же, с точки зрения менеджеров, авантюристы, импульсивны, непоследовательны и только мешают планомерному развитию организации.

Итак, конфликт между лидерами и менеджерами в нашей стране приобретает форму «войны» предпринимателей и наемных менеджеров. Войны заведомо проигрышной для обеих сторон.

Предприниматель может в любой момент уволить менеджера, не заплатить ему обещанный бонус, регулярно опускать и унижать даже наемного генерального директора. Но и менеджер может в любой момент уволиться и уйти с клиентской базой и другими коммерческими секретами к конкурентам, может начать свой бизнес, может сделать доставить не мало других неприятностей собственнику. То есть они заложники друг у друга и это задает взаимное недоверие и желание как можно меньше контактировать. Как однажды заявили мне мои клиенты, собственники крупного бизнеса: « Мы дали задание HR службе найти нам партнеров-предпринимателей, нам не нужны менеджеры, которых надо постоянно подталкивать и контролировать». Но реальное эффективное управление невозможно без обоих акторов: предпринимателя и наемного менеджера, лидера и управленца.

Какой собственник в России позволит менеджеру серьезно и открыто сопротивляться своим решениям? Какой менеджер в России ни любит творить и рисковать за деньги собственника? Возникает вопрос, а где в этой картинке консультант по управлению?

Консультант может и должен быть агентом изменения, а значит оптимистом: стимулировать и помогать лидеру (или лидерам) придумывать и внедрять инновации, развивать свою организацию. Но все эти бесконечные инновации и изменения требуют вложений и подчас крупных инвестиций, создают хаос в организации. Рискованно опаздывать с изменениями, но изменения не подготовленные, изменения, связанные с фантазиями лидеров, изменения, на проведение которых у собственника и организации не хватает ресурсов, не просто рискованны, а подчас гибельны. И здесь консультант должен быть пессимистом, рассматривать возможность реализации наихудших сценариев, заниматься минимизацией рисков.

На первом этапе все красиво с методами: консультант использует методы проблематизации, стимулирования индивидуального или группового творчества, участвует или модерирует брейнсторминг. А вот затем он, видимо, использует методы сдерживания, торможения, работы с нетерпением и энергетикой собственника, давая менеджерам время доработать идеи, довести их до планов и новых регламентов. Потому что предприниматель, сформулировавший новую, понравившуюся ему идею уже побежал ее реализовывать. А менеджеры, которые, увидев новые риски, испугались и начали тормозить, будут сметены этим ураганом в считанные секунды. Энергичный, быстрый в принятии решений, мотивированный на достижение предприниматель — это несомненный ресурс наших организаций, но всевластный, никого не слушающий собственник — их главный риск. Он часто слишком смел и быстр, слишком интуитивен и приблизителен, не желает признавать никаких ограничений и, в конечном счете, оказывается вынужденным расплачиваться за свою опрометчивость.

Если верить большинству книг по организационному развитию и изменению, консультант по управлению, как Чапаев на лихом коне должен возглавлять атаку на косность и устаревшие привычные решения и действия. Он, конечно же, всегда поддерживает, предлагает, провоцирует и создает условия для инноваций. Такое представление о роли консультанта нравится молодежи и в настоящий момент полностью совпадает с «линией партии и правительства». Но, как при этом быть с ответственностью за вторую часть процесса — за торможение, «удерживание собственника за штаны» до поры до времени, за превращение из творческого инноватора в «зануду-бухгалтера» и администратора? Ведь, не делая эту вторую часть работы, консультант увеличивает риски организации, способствует перекосу в противостоянии и совместной работе лидеров и менеджеров. Нет профессия консультанта по управлению сложнее, чем описано в популярных книжках. Он должен уметь увидеть сам и помочь увидеть клиентам новые возможности, и быть способным при этом вовремя притормозить принятие решений и действия клиентов. Тормозить до тех пор, пока не проведен доскональный и скрупулезный анализ и расчет всех рисков, пока ни появились реальные планы, пока каждый член организации ни увидел и ни понял «свой маневр». Итак, консультант обязан быть творческим человеком и ретроградом одновременно и проявлять эти качества в нужный момент работы.

Еще до заключения контракта консультант обязан понять, что в данный момент важней, необходимей для организации клиента. Может ли организация позволить себе изменение, так уж необходимо это изменение или важнее просто навести элементарный порядок, заняться снижением рисков.

Дихотомия между развитием и наведением порядка, изменением и стабилизацией может казаться мнимой. Организации нужно и то, и другое. Проблема в том, что одновременно двигаться и сохранять неподвижность невозможно. И каждый руководитель обязан задавать приоритеты, выбирать, что в настоящий момент важнее для его организации. А, если он эти приоритеты по каким-то причинам потерял, то на помощь ему должен придти консультант. Первичен, таким образом, не вопрос о том, какой инструмент клиенту продать, даже, если в силу своих представлений об управлении, клиент готов его купить. А понимание того, что необходимо в настоящий момент организации, какая проблема является для нее ключевой. Решать всегда надо именно эту ключевую, приоритетную проблему, добиваясь во взаимодействии с клиентом общего понимания того, что же является в некий момент времени главным для его организации.

В противном случае не надо удивляться, что клиент не находит времени для встреч с консультантом, забывает ему заплатить.

Третий треугольник

Главный риск для клиента

Главный риск для бизнеса Главный риск для организации

Вначале разберемся с понятиями.

Главный риск для клиента. Помимо того, что клиенты являются субъектами управления, чаще всего в России учредителями, отцами основателями организации, они живые люди, личности. И эти личности, как и всякие другие, имеют свои представления о жизни и мире, успехе и неудачах, свои мечты и страхи. Они подвержены депрессиям, синдрому сгорания, стрессу, дауншифтингу, потере смысла жизни. И консультант обязан увидеть и оценить степень такого риска, так как состояние первого лица (или первых лиц) обязательно проявится в управлении, отразится на организации.

Главный риск для бизнеса – вероятность таких изменений Среды, при которых избранная бизнес–модель перестанет быть эффективной.

Главный риск организации – прежде всего, связан с распадом, с центробежными тенденциями: перессорились учредители и не смогли разойтись цивилизованно, ушли к конкурентам ключевые сотрудники, в результате чего не удалось выполнить свои внешние обязательства, и организация в конечном счете потеряла репутацию.

Очевидно, что все эти риски могут быть связаны между собой, а могут быть и совершенно независимыми друг от друга.

Попробуем осознать и что такое главный риск. Во-первых, выявить главный риск можно только в некий момент времени, через какое-то время значимость рисков может измениться, они могут из главных перейти в разряд не актуальных.

Главный риск для клиента – понятие субъективное. Только клиент может определить, что тревожит его больше всего в некий момент времени. Но он не всегда может это сформулировать, более того, иногда, этот риск не осознает. Тревога есть, а с чем она связана, не понятно. И тогда помочь найти и сформулировать причину тревоги должен консультант.

Главный же риск для бизнеса и главный риск для организации в некий момент времени – это понятия объективные. Здесь надо считать и размер ущерба, и вероятность наступления события. Рассмотрим несколько примеров из практики.

Главный бизнес риск

1.  К нам обратился директор крупного предприятия с просьбой провести стратегическое планирование. Завод производил электрооборудование для российских автомобильных заводов. Пришлось объяснить директору, что либо они имеют ресурсы и планируют начать другие бизнесы, либо им не надо проводить собственное стратегическое планирование, а надо просто узнать стратегические планы автозаводов – клиентов, и планы российского правительства по поддержке отечественного автопрома. Стратегия завода при существующем положении была полностью зависимой от 2-ух крупных клиентов и политических решений.

2.  Компания, торгующая компьютерными комплектующими, имела эксклюзивный договор по поставкам продукции одного из ведущих западных вендоров (производителей) в Россию. Компания торговала комплектующими, произведенными разными вендорами, но маржу получала именно за счет эксклюзивных дисконтов
. Таким образом, бизнес компании полностью зависел от того, до каких пор вендор будет считать выгодным, иметь одного эксклюзивного дилера в России. Но, если на этапе зондирования российского рынка, производитель мог считать целесообразным работу с одним дилером, то при принятии решения о массированном выходе на рынок он с высокой вероятностью мог открыть свое представительство и создать свою сеть дилеров в России. То есть реализуемая компанией бизнес-модель была крайне уязвимой и могла быть эффективной только при высоких политических рисках, при высокой неуверенности производителя в том, что его инвестиции будут защищены. Клиенту было рекомендовано инвестировать средства в новые бизнесы, достаточно быстро провести деверсификацию.

3.  В январе 2009 года наша клиентка –владелица сети магазинов продажи одежды класса люкс обратилась за консультацией по поводу своих новых инвестиционных идей. 2008 год был для ее бизнеса очень успешным, а осознания падения продаж на рынке еще не произошло. Пришлось огорчить клиентку, несмотря на безусловную перспективность этих идей, сосредоточиться на разработке программы сокращения расходов. Продумать, какие магазины придется закрыть в связи с падением продаж. Своевременно принятые меры позволили удержать уровень прибыли при общем по рынку снижении продаж и уже в 2010 году вновь начать финансировать инвестиционные проекты.

Главный риск для организации.

Главный риск организации связан с ее зависимостью от своих учредителей и ключевых сотрудников: уход, болезнь или смерть, которых может парализовать организацию. Впрочем, парализовать организацию может и обычный деструктивный конфликт, если в него вовлечены собственники или ключевые сотрудники.

Рассмотрим примеры.

1.  В российском представительстве транснациональной компании зарплаты топ менеджеров отстают от темпов роста российского рынка. Топ менеджеры получили предложения от других компаний, предполагающие вдвое большие зарплаты. Топ менеджеры попросили руководство компании увеличить их зарплаты хотя бы в 1,5 раза. Но годовые бюджеты уже утверждены и изменить их в середине года, никто не может. И компания теряет своих топ менеджеров и принимает вынужденное решение уйти с российского рынка.

2.  В торговой российской компании руководитель ежегодно задает плановые задания по удвоению прибыли. Но норма прибыли на рынке падает, оборотные средства не увеличиваются, а плановое задание на удвоение прибыли остается. Руководители отдела продаж получают бонусы из расчета процента от плановой прибыли. На наш вопрос о том, реально ли выйти на плановые показатели и за счет чего они рассчитывают удвоить прибыль, менеджеры отвечают, что такое увеличение невозможно. На наш вопрос о том, зачем же они принимали нереалистичные обязательства, они отвечают, что пытались возражать, но не были услышаны. На наш вопрос собственнику, знает ли он, что менеджеры уверены, что работают по невыполнимым планам, последовал ответ: «Знаю. Но людям надо ставить высокую планку». Через полгода топ менеджеры перешли из данной компании в конкурирующую с ней фирму. Собственнику вновь пришлось вернуться к операционному управлению компанией.

3.  В одной из компаний при диагностике все менеджеры жаловались на отсутствие стратегии развития, и все считали, что ее должен разработать и задать собственник. Собственник же, со своей стороны, объяснял нам, что не понимает, чего от него требуют менеджеры: «И так все ясно, не понятно, чего они от меня хотят». Пока мы убеждали собственника собрать менеджеров и обсудить видение компании и разработать стратегический план, топ менеджеры подали заявления об уходе.

Личный риск собственника

1.  В 1998 году маленькая инвестиционная компания становится неожиданно для себя мажоритарным владельцем крупного завода. Компания покупала контрольный пакет данного завода для перепродажи банку, занималась обычной спекуляцией ценными бумагами, и вдруг дефолт приводит этот банк к банкротству. Надо что-то делать: искать других покупателей, самим начинать управлять заводом. Владелец инвестиционной компанией становится генеральным директором завода, приводит своих менеджеров-финансистов на руководящие должности, но не может принять окончательное решение: продавать или развивать завод. Он оказывается в сильнейшей депрессии. Все эти годы он был и чувствовал себя лидером команды молодых сильных финансистов, он всегда был успешен, все его решения были эффективными. И теперь он не может простить себе, что не предусмотрел возможность дефолта в августе, ошибся в расчетах, оказался «лузером».

2.  Владелец двух холдингов, пытающийся совмещать владение с управлением, вдруг однажды встречается с собственным маленьким сыном. До этого они практически не встречались. Бизнесмен уходил из дома раньше, чем ребенок просыпался. А приходил уже в слишком позднее время. Но однажды они случайно совпали, и сын назвал отца: «Дядя папа». Бизнесмен вспомнил, что в свое время его отец ради того, чтобы дать своему сыну в маленьком городе достойное образование был вынужден пожертвовать карьерой и поменять профессию. Владелец холдинга вдруг понял, что может потерять свои отношения с сыном и решил изменить структуру управления своими бизнесами. Риск потерять отношения с сыном оказался для него приоритетнее.

3.  Собственник компании, занимавшейся оптовой торговлей электроникой, женился. Сам он был родом из маленького города, воспитывался в учительской семье. А жена оказалась москвичкой, привыкшей к дорогим вещам, и красивой, богатой жизни. Она выходила замуж за бизнесмена, а оказалось, что практически весь свой доход он вкладывает в развитие компании, а себе определил очень скромную зарплату. Жена была возмущена: «Да, у тебя твои дилеры зарабатывают больше тебя». Стремясь не потерять жену, собственник полностью изменил стратегию и корпоративную культуру своей компании.

То, что вызывает основную тревогу собственника в компании, часто оказывается абсолютно не связанным ни с главным бизнес риском, ни с риском организационным. Иногда, речь идет о боязни, потерять лицо, тревоги по поводу своей репутации и самооценки. Нередко личный риск связывается с грузом моральных обязательств, который становится непомерно тяжелым, но клиент не видит пути, как от него освободиться. Наконец, очень часто основная тревога собственника связана совсем не с бизнесом и организацией, а с семьей, общением с детьми с личной жизнью.

Анализ главных рисков компании позволяет определить приоритетность тем консультирования. Нет, конечно же, абстрактно следует работать по всем линиям сразу. Но нередко переживание главного личностного риска приводит клиента к такому высокому уровню тревожности, что он просто оказывается неспособным заниматься другими темами. И пока консультант не поможет ему любым известным ему способом снизить тревогу, клиент своими действиями способен лишь увеличивать риски, принимать деструктивные решения. Часто и бизнес риски не требуют мгновенного реагирования. Традиционно меньшее влияние уделяется организационным рискам. Именно поэтому они чаще всего становятся у нас причиной краха успешных компаний.

Мораль

Данная статья ни в коей мере не является попыткой борьбы с современной тенденцией технологизации и стандартизации на консалтинговом рынке. Автор отдает себе отчет, что такие попытки бессмысленны и бесперспективны. Любая крупная консалтинговая компания не сможет существовать и быть эффективной без технологизации работы своих сотрудников, вне развития специализации и стандартизации. Но консультативные методы воздействия, используемые без предварительной диагностики и анализа, опасны для клиента, ведут к непредсказуемым результатам. А консультант, не владеющий навыками такого анализа, не профессионален.