,
председатель комитета по образованию и науке,
кандидат педагогических наук
О роли первого руководителя в эффективном решении проблем
отрасли образования в г. Перми
Уважаемые коллеги! Разрешите мне поприветствовать аудиторию: руководителей образовательных учреждений: директоров школ, учреждений дополнительного образования детей, заведующих детских садов, руководителей городского и районных органов управления отраслью «Образование», а также гостей, приглашенных на отраслевое совещание, посвященное итогам деятельности образовательного сообщества города Перми. Завершился учебный год, и теперь, уже по традиции, мы подводим его основные итоги.
Основной задачей прошедших двух лет мы считали для себя изменение роли, места, а также содержания и направлений деятельности Городского комитета по образованию и науке в условиях российских процессов модернизации образования. В условиях острой полемики о судьбах современного образования важно помнить об основном предназначении учителя – развитии личности ребенка, при этом принцип «не навреди», перенесенный из врачебной клятвы Гиппократа, весьма актуален и для образования во времена перемен. Традиционно профессиональное сообщество педагогов в своем развитии стремилось к изменениям учебных программ, воспитательных систем, образовательных технологий, повышению уровня квалификации учителей и прочим столь знакомым и значимым для нас составляющим успешной педагогики в системе образования города. Мы все реже говорим об образовании как о системе, и все больше как об отрасли. Основная причина в том, что образование как система, система поэтапного развития ребенка, с ее содержательными концентрами, больше не может существовать без элементов, характеризующих условия размещения столь значимой для общества услуги, реализуемой педагогическим сообществом. Ресурсное наполнение образования как системы, и далее, эффективное управление ими, позволит нам позиционировать отрасль образования среди других отраслей и ведомств городского хозяйства, сохранить при этом стабильность результатов и устойчивость в развитии.
Примером служат преобразования методических центров и кабинетов в единую службу управления персоналом отрасли. И дело не в названии, а широте взгляда на проблему. В первом случае акцент на обезличенную технологию, во втором – на человека-профессионала, обладателя и пользователя этими технологиями в тесном сочетании с его профессиональным ростом, жизненными устоями, уверенностью в завтрашнем дне, вызывающем чувство сопричастности у молодого поколения. Аналогично мы выстраиваем службу по управлению имущественным комплексом, где на смену пресловутым «помпохозам» приходят инженеры–экономисты, способные реально представить варианты оптимизации в управлении школьным хозяйством, с точки зрения «рацио», а это значит - анализа баланса учреждения, налогового и земельного законодательства, энергосбережения, безопасности и лицензирования образовательного учреждения. В кратчайшие сроки качество мышления управленческих команд учреждений и отрасли в целом должно измениться. И поверьте – всем этим стоит заниматься, если мы хотим реально изменить то, что привычно называем качеством образования. Сегодня мы переносим акцент на то, чтобы в целом синхронизировать деятельность «мегаотрасли» по всем ее уровням ответственности и этажам власти в соответствии с намеченными направлениями, зафиксированными в Программе развития образования и утвержденными Пермской городской Думой.
И начинать необходимо с первого руководителя. Именно он – лидер, с ярко выраженной харизмой, или менеджер с талантом организатора, делает имя образовательного учреждения, организуя его деятельность со всех сторон, не исключая из поля зрения ни качество содержания образования, ни условий, в которых это образование осуществляется. И не всегда это определяется подбором семей, обучающих детей в той или иной школе, детском саду. Примером образца российского уровня в этом году стало училище «Уральское подворье», удостоенное премии Президента России. И поэтому, основная задача сегодняшнего совещания – формирование единого понимания сущности деятельности первого руководителя в эффективном решении проблем отрасли.
Итак, современная наука об управлении однозначно трактует понятие эффективной организации, определяет место и роль каждого участника (в нашем случае) образовательного процесса. Мы определялись с вами с понятиями «исполнитель» и «заказчик» образовательной услуги, определяли значимость коллегиальных органов управления, родительских и экспертных советов, делали многое из того, что помогло бы нам «расправить» отрасль, сделать ее структурированной, придать ясность и прозрачность процессам, протекающим внутри. Однако все чаще, мы сталкиваемся с противоречием, связанным с понятием «учредитель». Кто он? Можно ли верить ему и его решениям? Как связан учредитель с городским комитетом по образованию и науке? Не много (не мало) ли прав отдано учредителю? И, наконец, не является ли учредитель и председатель одним лицом с неограниченными полномочиями. Бытует выражение «как учредитель скажет, так и будет». Не секрет, что часто мнение директорского корпуса идет в разрез позиции учредителя. На все эти вопросы есть несколько кратких, но очень емких ответов.
Учредитель это:
· исполнитель политики государства;
· административный орган, вбирающий в себя весь спектр общественного мнения (депутатов, СМИ, поставщиков, родителей, общественных организаций и др.);
· финансовый распорядитель бюджетных средств и собственник имущества;
· управленческий орган, наделенный правом принимать решения.
Все эти функции реализуются учредителем посредством определения целей и задач, форм и методов для отдельно взятого образовательного учреждения. Таким образом, учредитель создает сеть учреждений, оставляя за собой право контроля за исполнением управленческих решений. Общество является непосредственным источником выдвижения требований к отрасли «Образование». Оно формирует и предъявляет к нам так называемый «консолидированный социальный заказ», при этом всегда имеет определенные ожидания от отрасли. Более чем другие учреждения учредитель, в лице ГКОН, участвует в процессах непосредственного общения с заказчиком. Так, например: за учебный год к нам поступило около 30 тысяч обращений граждан и организаций. Это значит, что в день мы отвечаем на более чем сто обращений. Вопросы образования волнуют депутатов. Так, за год было принято 12 решений Пермской городской Думы. Главой города было принято 185 Постановлений по решению проблем, накопившихся в образовании. Все это, плюс информация с мест, аккумулируется Учредителем, именно на этой основе выдвигаются основные направления развития отрасли, принимаются решения, от которых мы все с вами зависим.
И все что не получилось, сказывается, в конце концов, на итогах деятельности всей отрасли. Примером может стать последняя публикация разгневанных родителей на предмет платного устройства детей в детские сады, проблемы безопасности, отсутствие единых критериев успешности ученика при переходе из одного учебного заведения в другое, когда из отличника он может превратиться в двоечника и т. д.
Политика учредителя сегодня не расходится с принципами, общепринятыми в теории управления. Цитирую «…существуют понятия внутренней и внешней эффективности. Внутренне эффективная организация рационально использует все виды ресурсов: трудовых, материальных, финансовых, энергетических, производя при этом товары и услуги с минимальными затратами и высоким качеством. Внешне эффективная организация способна быстро адаптироваться к динамичным внешним условиям, т. е. общая эффективность характеризуется способностью организации "делать нужные вещи".
Таким образом, учредитель - это еще и посредник между внешним миром и внутренне эффективно выстраиваемой организацией. Каждый директор образовательного учреждения, выполняя свои функции, должен соотносится с основными, заданными учредителем, направлениями, цементируя тем самым внутреннюю корпоративную устойчивость. Параллельно этим процессам, первый руководитель должен направлять свои усилия на полное гармоничное сотрудничество с окружающим его социумом, делая «нужные для него (для общества) вещи». В этом и заключается эффективный менеджмент руководителя. Эффективность внешняя и эффективность внутренняя есть двуединый критерий успешности деятельности первого руководителя. Именно по ним он и будет оцениваться учредителем.
Нас часто подвергают критике в чрезмерной централизации отрасли. Мы, дескать, везде выстраиваем пресловутую «вертикаль власти», все замыкаем на центр. Делаем структуру управления чрезмерно громоздкой, неповоротливой, не способной гибко реагировать на изменения.
Парадокс состоит в том, что реально, хотим мы этого или нет, отрасль функционирует и развивается в глобальных процессах, имя которым – децентрализация.
Что такое децентрализация? Буквально, директору отдельно взятого учреждения может показаться, как «удаление от центра». Это ошибочное понимание. Чтобы управление городской системой образования шло в ногу со временем, необходимо его выстраивать с учетом современных требований к управлению организациями.
Действительно, децентрализация подразумевает:
· передачу полномочий;
· индивидуализацию и динамизм человеческого поведения;
· развитие новых технологий, включая информационно-коммуникативные;
· глобализацию спроса и предложения.
Но происходят эти процессы при строгом обеспечении отраслевой сплоченности, точно прописанных регламентах и функциях, ориентации на потребителя; выстраивании открытой корпоративной культуры. Актуальны эти задачи и для образования. Анализ моделей развития образования различных стран показывает: международная перспектива в образовании – децентрализация.
Вот почему одна из главных задач, которая ставилась в прошлом году и продолжает решаться сегодня это - совершенствование структуры управления. В прошлом году структура управления была модифицирована за счет логично выстроенных линейных и функциональных связей. Благодаря этим решениям был устранен внутриотраслевой управленческий разрыв.
Структурная логика по горизонтали задается путем разработки единых по городу стратегических планов и программ по каждой, т. н. содержательной линии, которую возглавляют функциональные руководители (на слайде появляются «горизонтали»): управление содержанием образования, управление персоналом, управление финансами, управление имущественным комплексом, а также орган опеки, куда сегодня передаются функции профилактики социального сиротства в целом. Эти программы определяют единые концептуальные подходы к развитию отрасли.
Условно этими едиными подходами задается «коридор», в пределах которого ОУ могут выстраивать и выстраивают свою самостоятельную деятельность, выбирать свою модель поведения, ту, которая с их точки зрения более эффективна и результативна. Например, главным и необходимым условием реальной самостоятельности образовательных учреждений в условиях децентрализации является наличие собственных минимально достаточных средств, которые руководитель может получать и распределять с учетом потребностей учреждения. Формировать такой фонд стало возможным после внедрения в г. Перми механизма нормативного финансирования школ.
Далее, путь децентрализации – это путь создания коллегиальных форм управления образованием. Их главная функция – участие в решении проблем отрасли, распределении средств, контроль за их эффективным использованием. Прежде всего, это – коллегия директоров образовательных учреждений. В течение года с их непосредственным участием были приняты решения по таким вопросам, как увеличение норматива для 5-ти школ (увеличен норматив для школ № 85, № 000, ПКШ, частично - для музея гимназии № 11, лицея № 1). Коллегия участвовала в принятии решений по размещению муниципального заказа по всем позициям, рассматривала вопрос о процедуре набора в гимназии и школы с углубленным изучением предметов на основе результатов ЕМТ. Главное, что при таком взаимодействии достигается, - это открытость и справедливость в отношении принимаемых решений и распределении средств относительно всех категорий образовательных учреждений. Экспертный совет системы образования города Перми стал органом, включившимся в эти процессы с другой стороны. Экспертный совет, в который входят известные ученые, педагоги, а также представители бизнеса, внимательно отслеживает появление различных инноваций в системе образования, и контролирует их внедрение. На экспертном совете были рассмотрены и утверждены проекты, реализуемые в рамках городской Программы развития: «Муниципальная модель профильного образования», «Невоскресная школа для дошколят», «Портфолио достижений учащихся», прошло утверждение программы новой кадровой политики отрасли и многие другие.
Таким образом, можно констатировать, что создана новая структура управления отраслью, которая за счет включения в управление коллегиальных структур, создает возможности руководителю ОУ выстраивать собственное управление в рамках политики учредителя, что и является примером децентрализации отрасли.
Структура создана и работает в течение года. Разумно по итогам года оценить ее эффективность. А именно:
- эффективность управления по функциям (по содержательным линиям);
- эффективность управления линейных руководителей.
Естественно, что такой анализ не может претендовать на стопроцентную полноту. Однако, то, что у нас наверняка получится, так это определить:
· во-первых, согласованность основных направлений развития отрасли;
· во-вторых, зафиксировать синхронность на уровне отдельных микропроцессов в масштабах макроотрасли;
· в третьих, самим увидеть и сформулировать перспективы настройки функций, как по отрасли, так и внутри отдельного учреждения;
· в четвертых, увидеть более выпукло и конкретно место и роль первого руководителя как лидера, менеджера, организатора.
Начнем с функций управления персоналом. Руководитель отдела - . Это ключевое направление Программы развития до 2005 года, и мы транслируем его как главное в Программе до 2010 года. Приоритет – «защита интересов человека-профессионала в отрасли». На слайде представлены проекты, которые находятся в управлении данного подразделения, разрабатываются, внедряются, а значит, они знакомы и приняты всеми работниками отрасли. Это:
· СОЗДАНИЕ СЛУЖБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
· РАБОТА С МОЛОДЫМИ, РЕЗЕРВ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
· АТТЕСТАЦИЯ
· ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ
· ОЦЕНКА И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
· КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
· СОЦИАЛЬНЫЕ ГАРАНТИИ
· КАДРОВОЕ ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО
С точки зрения функционального руководителя, организующего отрасль «по горизонтали», - все верно. Но по-настоящему эффективно все проекты заработают только при условии, когда их подхватят на местах линейные (первые) руководители на уровне районов и учреждений. Однако «блиц-опрос» районных руководителей показывает, что ими приняты не все направления функционального отдела (может их слишком много), и приоритеты ими расставлены не в той последовательности, как это считает автор проектов – руководитель службы управления персоналом. На первом месте, как более заметный, а значит, значимый проект:
· ОЦЕНКА И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
· СОЗДАНИЕ СЛУЖБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
· СОЦИАЛЬНЫЕ ГАРАНТИИ
· ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ
Менее замеченными пока остаются следующие содержательные линии отраслевого отдела:
· РАБОТА С МОЛОДЫМИ, РЕЗЕРВ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
· АТТЕСТАЦИЯ
· КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
· КАДРОВОЕ ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО
Не нарушая логики, мы проверили реакцию первых руководителей учреждений (директорского корпуса) и обнаружили, что из четырех принятых на районном уровне проектов - два приняты на сто процентов (СОЗДАНИЕ СЛУЖБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ и ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ), и приняты, но не всеми, а значит, нуждаются в дополнительной проработке проекты, связанные с ОЦЕНКОЙ И СТИМУЛИРОВАНИЕМ ТРУДА и СОЦИАЛЬНЫМИ ГАРАНТИЯМИ.
Оставшиеся без особого внимания районных руководителей проекты так же вяло реализуются и на местах. Из четырех проектов осуществляется только один, связанный с АТТЕСТАЦИЕЙ педагогических кадров, однако при этом трудно говорить об успехе в столь значимых для кадровой политики отрасли проектах как:
· РАБОТА С МОЛОДЫМИ, РЕЗЕРВ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
· КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
· КАДРОВОЕ ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО
Несколько примеров того, каким образом конкретно на местах происходит становление службы управления персоналом в отрасли образования.
Ленинский, Свердловский, Дзержинский районы - все школы создали нормативные документы, перераспределили функции, активно включились в новые направления (например, в программу "Пенсия для учителя").
· Разработаны комплексные программы создания служб в Кировском районе: школы № 000, № 27, МУК 6, гимназия № 6. В Ленинском районе - школы № 6, № 28, гимназии № 11, № 17; Мотовилихинский район - школы № 49, № 000, гимназия № 7; Дзержинский - школы № 44, № 72.
· Но все же отмечается, что в Мотовилихинском районе не все учреждения активны в построении службы. В Индустриальном районе - слабое включение в пенсионную программу.
· Качественно прошла подготовка к мероприятию для молодого пополнения отрасли - «Ярмарка вакансий». Все специалисты РОО, особенно Свердловского и Ленинского районов, проявили максимум инициативы. ВСШ № 4, школы № 85, № 94, УДО "Сигнал" смогли полностью закрыть вакансии, приняв активное участие в ярмарке.
· Хорошо организована работа по аттестации педкадров в Свердловском и Ленинском районах. При этом остается много претензий как к оформлению документов, так и к самим аттестуемым в Мотовилихинском и Кировском районах, отдельные случаи в Дзержинском районе.
· Отдельно необходимо остановиться на работе Университетского округа (19 ОУ). Школы считают участие в округе эффективным, курсы - современными, перспективными, направленными на овладение современными знаниями и технологиями. В рамках округа проведено 5 заседаний Совета округа, на которых проходили презентации предлагаемых программ, принимались различные документы и т. д. Был создан Клуб директоров учреждений округа. Всего обучение прошли 114 педагогов по программам математики, русского языка, иностранного языка, экономики и информатики. Проведен мониторинг эффективности обучения педагогов в ВШЭ и результативности обучения учащихся 10-х классов в этих школах с целью дальнейшего использования этих данных в работе на следующий год. Школа № 000, гимназия № 17, школы № 31, № 84 и др. – проявили активное участие во всех программах и показали высокие результаты обучения. Однако руководители РОО опять не считают реализацию этого проекта приоритетным. Информация о работе в округе не представляется в районах. Как результат, школа № 98 имеет много пропусков, результаты обучения невысокие.
· В 2004 – 2005 учебном году после формирования резерва руководителей был создан единый городской банк данных. Из общей базы было выбрано 40 наиболее перспективных кандидатов, и проведена психологическая диагностика. По результатам этой диагностики 30 человек прошли обучение на семинарах «Стратегия делового общения», «Эффективный руководитель». С апреля 2004 года назначение руководителей образовательных учреждений проходит по новой схеме: 1-й контракт заключается сроком на 1 год, второй – на 5 лет, а затем на каждые 3 года. Всего за это время было утверждено на должность 27 человек.
· Система стимулирования организована в трех районах: Дзержинский (17 из 18), Кировский (13 из 16) и Свердловский районы. Во всех районах директора позитивно оценивают новую систему стимулирования, и, главное, наблюдаются существенные сдвиги по всем позициям, а именно: оказание дополнительных образовательных услуг, уменьшение количества непосещающих школу, участие в спортивно-оздоровительных мероприятиях и т. д. С 1-го сентября включаются Индустриальный, Мотовилихинский, Орджоникидзевский районы (директора школ). В Ленинском - заведующие ДОУ, директора школ оцениваются по рейтинговой системе.
· Перспективы управления личными пенсионными накоплениями работников отрасли. Орджоникидзевский и Кировский районы: около 500 педагогов (О) и около 350 (К) приняли решение участвовать в программе дополнительного пенсионного страхования. Ленинский, Мотовилихинский районы - не предоставили данных по участию в пенсионных программах, Индустриальный район: из-за отсутствия достаточного подготовительного этапа очень небольшое количество педагогов решили принять участие в пенсионной программе.
Вывод. Для определения коэффициента эффективности управленческой деятельности отраслевого отдела применим методику, признанную международными экспертами при оценке управленческих проектов. Применив простую формулу двоечного уравнения - 1Х1=1, где первый множитель - эффективность деятельности руководителей районного уровня, второй – эффективность деятельности директорского корпуса, мы получим общую эффективность управленческой деятельности отдела:
№ п/п | Название проекта | Эффективность РОО | Эффек-тивность директоров | Общая эффек- тивность |
1 | ОЦЕНКА И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА | 1 | 0,5 | 0,5 |
2 | СОЗДАНИЕ СЛУЖБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ | 1 | 1 | 1 |
3 | СОЦИАЛЬНЫЕ ГАРАНТИИ | 1 | 0,5 | 0,5 |
4 | ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ | 1 | 1 | 1 |
5 | РАБОТА С МОЛОДЫМИ, РЕЗЕРВ РУКОВОДИТЕЛЕЙ | 0 | 0 | 0 |
6 | АТТЕСТАЦИЯ | 0 | 0,5 | 0 |
7 | КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА | 0 | 0 | 0 |
8 | КАДРОВОЕ ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО | 0 | 0 | 0 |
0, 38 |
В заключении, говоря об оценке деятельности службы управления персоналом, отмечаем, что коэффициент 0.38 показывает не только, а может и не столько эффективность, сколько в цифровом варианте предъявляет как раз то, что измерить подчас бывает очень трудно – человеческое взаимопонимание.
Следующее направление. Содержание образования и технологии. Разрешите кратко, по уже предложенной методике, отнестись к управлению проектами в данной сфере деятельности. Руководитель отдела - . Возглавляет отдел с февраля 2005 года. Как и основное производство в других отраслях, данное направление отвечает за качество содержания, технологий, мониторинга и других составляющих основной деятельности отрасли.
Проекты:
· ЕДИНЫЙ МУНИЦИПАЛЬНЫЙ ТЕСТ
· СОЦИАЛЬНЫЕ ПАСПОРТА ШКОЛ
· КОРРЕКЦИОННОЕ ОБРАЗОВАНИЕ
· ОБРАЗОВАНИЕ ПОВЫШЕННОГО УРОВНЯ
· ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ (ВНЕБЮДЖЕТ)
· ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ (БЮДЖЕТ)
Парадокс, но руководители районного уровня практически только в одной позиции совпали со значимыми для отдела проектами, выделив для себя другие, тоже не менее значимые.
· ПРОФИЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ
· ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
· НЕВОСКРЕСНАЯ ШКОЛА
· КНИГА В ШКОЛУ
· ЕДИНЫЙ МУНИЦИПАЛЬНЫЙ ТЕСТ
Директорский корпус воспринял два проекта (ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ и ЕДИНЫЙ МУНИЦИПАЛЬНЫЙ ТЕСТ) из пяти отмеченных первыми руководителями районов, и остается только догадываться, что из этого получится. Хотя отдел достаточно успешно работает без участия среднего уровня менеджмента по другим пяти проектным линиям.
Особо хотелось бы отметить и заострить общее внимание на том, что именно отдел образования и технологий организует платные образовательные услуги. Акцент, тем самым, в отрасли ставится не на деньгах, которые нужно собрать с родителей, а на предложении дополнительных образовательных программ, о которых следует задуматься руководителям в районах и в учреждениях, а также о формировании устойчивого спроса на них.
Несколько примеров деятельности по данному направлению в масштабах города:
· Организация ЕМТ.
o Индустриальный район отмечен особой организацией: проведены индивидуальные встречи с руководителями, представлены рейтинги. Проанализировали результаты прошлого года. Ввели дополнительные платные услуги в начальной школе по математике, развитию речи, общеразвивающим курсам.
o В итоге системная работа дала результат: Индустриальный район, второй после Ленинского района. Гимназия № 1 показала лучший результат (средний балл) в городе. При этом нет ни одной жалобы от родителей тех, кто не получил сертификат!!! (все дети, не получившие сертификат, остались в «старых» классах).
o Имеется и отрицательный опыт: гимназия № 2, школа № 50. По этим ОУ поступила масса звонков о том, что детей, не получивших сертификат, заставляют либо забрать документы из школы, либо убирают из класса и формируют из них общеобразовательный класс.
· Развитие системы социальных паспортов школ является примером эффективного управления социально неустойчивой группой учащихся, например:
o Учащийся школы № 42 (9класс), обучавшийся по индивидуальной программе в силу стойкой неуспешности, все-таки получил аттестат об основном общем образовании.
o В этом же ОУ учащийся начальной школы, длительное время до этого года не сидевший за партой, переведен в следующий класс.
o В школе № 6 зафиксировано снижение количества детей, состоящих на учете в ОДН.
o Из 20 человек, посещающих группы коррегирующей гимнастики, 15 поправили свое здоровье и участвовали в районных и городских спортивных соревнованиях.
o Два учащихся из малообеспеченных семей, переведенных в прошлом году в следующий класс условно, не только смогли ликвидировать академическую задолженность, но и справились с программой этого учебного года.
o Имеется и отрицательный опыт. Так, по мнению РОО Свердловского района, результативность работы школы № 60 с детьми - социальными дезадаптантами низкая: 14 человек так и не удалось посадить за парту.
· Использование различных повышающих коэффициентов в методике нормативного финансирования позволило, например:
o В школе № 32 (Л.) в течение 2-х лет за счет введения повышающего коэффициента обеспечить психолого-педагогическую поддержку 4г класса компенсирующего обучения. В результате учащиеся смогли не только освоить программу, но и продемонстрировать достаточно высокий уровень знаний по ЕМТ. Так, одна ученица получила золотой сертификат. А в целом по классу средний балл ЕМТ - составил 33. Это соответствует уровню результатов общеобразовательных классов.
o В гимназии 6 (К) средства по повышающему коэффициенту были направлены на доплату учителям только в гимназических классах, на деление класса по группам по математике и русскому языку, на руководство научно-исследовательской деятельностью детей-гимназистов. В результате: по итогам ЕГЭ успеваемость по математике и русскому языку составила 100%, качество более 70%
o Полностью и целенаправленно были израсходованы средства повышающего коэффициента в школе № 12 (С) с углубленным изучением немецкого языка. В результате, все выпускники 11-х классов с углубленным изучением немецкого языка сдавали его как предмет по выбору. При этом на «4 и 5» сдали ЕГЭ более 80 % выпускников, а на 5 – 65 %, в т. ч. единственный в области 100-балльник Антон Ласточкин.
Однако следует заметить, что руководители школ не просчитывают заранее объемы расходования средств по видам расходов. Некоторые директора не знали даже сумму, которая была выделена школе по повышающему коэффициенту. А руководители РОО не инициировали анализ данной проблемы вплоть до проверки соответствующим отделом комитета.
· Что касается организации дополнительных образовательных услуг, то в районах оценивается только объем средств, полученных от родителей. Отделу управления содержанием необходимо перестроиться, и анализировать ассортимент и качество дополнительных услуг; проводить маркетинг, изучая спрос, предлагать учреждениям варианты. Каждый раз прелагать новое за рамками базисного учебного плана.
· В течение всего года мы много говорили о физкультурно–массовой работе, как ключевой, событийно связующей деятельности, способной поддержать, а где-то и полностью представить воспитательную систему образовательного учреждения. Тем более непонятно, что при блиц-опросе руководители районов забыли сказать об этом. Однако результаты деятельности впечатляющие. Несколько примеров:
o В учебном году впервые прошла Спартакиада среди учащихся образовательных учреждений города. В ней приняли участие более 300 тыс. учащихся. Итоги Спартакиады подводились по 2 номинациям: массовость и спортивные достижения.
o В номинации «Массовость» места распределились следующим образом: первое место занял Кировский район, второе – Орджоникидзевский, третье – Дзержинский.
o По спортивным достижениям места распределились так: первое место занял Кировский район, второе - Орджоникидзевский, третье – Мотовилихинский.
o Команды Кировского района выиграли в 5 видах, в чем видится большая заслуга директора школы № 64 Пуниной Светланы Петровны, учителей физкультуры Степанова Сергея Ивановича и Давыдова Владимира Александровича. Команда лыжников базируется в школе № 1, директор .
o Команды Мотовилихинского района заняли 1-е места в трех видах Спартакиады. В СОШ № 000, директор , культивируют волейбол, в СОШ № 49, директор , - баскетбол. Воспитанники педагога Мутагаровой Люции Рифовны принимают активное участие во многих мероприятиях, проводимых Областным и Городским Центрами спорта.
o Индустриальный район лидирует в баскетболе и волейболе, среди девушек, и настольном теннисе. Большая заслуга директора Лицея № 3, Штефана Владимира Александровича, в достижениях учащихся. Он прилагает значительные усилия для развития материально-спортивной базы. Под руководством Букиной Стелы Юрьевны лицеисты - постоянные призеры областной эстафеты «Звезда». Воспитанник Пермяковой Натальи Владимировны, учителя физической культуры высшей категории лицея № 4 (директор - ), Наймушин Илья второй год подряд выигрывает областную и российскую Олимпиаду по физической культуре.
o СОШ № 000 Орджоникидзевского района (директор ) в микрорайоне «Голованово» является центром культурной и спортивно-массовой работы. Члены спортивного актива под руководством Сторожевой Елены Ивановны проводят Военно-спортивные и патриотические игры для старшеклассников. По итогам учебного года проходит грандиозное шествие с флагами и транспарантами, в котором принимают участие все учащиеся микрорайона.
o В МОУ СОШ № 76 Свердловского района директором Сюлиной Натальей Ивановной введено 4 урока физической культуры. Большое внимание уделяется плаванию, лыжному спорту, легкой атлетике. В профильном классе по разделу школьной программы «баскетбол» ведет занятия учитель высшей категории . Её участники приглашены на международный фестиваль в Москву
o На базе СОШ № 9, директор - , базируется спортивная школа «Урал-Грейт-Юниор». В учебном процессе учащиеся постигают профессиональный баскетбол под руководством учителя физкультуры высшей категории Кельсина Владимира Никаноровича.
o В специальной школе № 85, директор , на уроках физкультуры учащиеся с 5 по 11 классы профессионально занимаются футболом. Они являются победителями города Перми в этом виде спорта.
o В учебном году прошла IX городская Спартакиада среди воспитанников детских домов и коррекционных школ-интернатов. В ней приняли участие 17 команд из 21 ОУ с общим количество участников 420 человек. Наиболее активное участие в этой Спартакиаде приняли школы-интернаты №№ 6, 10, 20, 54 и детские дома №№ 1, 7.
Необходимо отметить, что важным моментом, не только для учреждений дополнительного образования детей, но и для всей городской системы образования, стало введение именного сертификата обучающегося. Это можно рассматривать как явный индикатор процесса децентрализации. И название ему – ваучеризация, как бы ни печален был предыдущий исторический опыт, но определение доли бюджета для каждого ребенка в зависимости от его выбора и способностей – инструмент в высшей степени актуальный и прогрессивный в управленческих решениях любого уровня. Слаженно работали на поставленную задачу руководители и специалисты Кировского и Орджоникидзевского отделов образования: и , и . Все УДОД Кировского района отлично справились с поставленными задачами. Сработали как директора учреждений, так и специалисты, работающие с Программой. Возникшие проблемы помог разрешить начальник отдела информационно-аналитического центра . Больше проблем возникло в Мотовилихинском и Индустриальном районах. Предполагаем, что, прежде всего, это связано с большими объемами работы. Кроме того, на первом этапе внедрения ИСО, неоперативно поработали общеобразовательные учреждения. Вопиющий факт: в школе № 85 на конец учебного года в справочник детей внесены лишь 3 ребенка! Впервые были разделены два понятия: количество детей, обучающихся в УДОД, и количество посещений кружков и секций, что является одним из главных результатов реализации программы персонифицированного учета. По данным на конец 2003/2004 учебного года 62 тысячи посещений приходились на 41 тысячу обучающихся. По результатам государственной статистической отчетности учреждений дополнительного образования детей на 01.01.2005 года в них зафиксировано 52413 посещений. За счет средств бюджета обучаются 46002 ребенка. Кроме того, 5689 детей обучаются на платной основе. ИСО явился не только механизмом нормирования и контроля за количеством обучающихся в УДОД (уже сегодня это привело к плановому финансированию УДОД без дефицита по фонду оплаты труда), но и фактически, основанием для внедрения полной методики нормативного финансирования учреждений в 2005 году по всем затратам на одного обучающегося.
Вышепредставленная организационная деятельность способствовала и результатам, которые завоевали учащиеся учреждений дополнительного образования спортивной направленности в учебном году на Чемпионатах Мира и Европы: 10 первых мест, 9 призовых; на Чемпионатах и первенствах России 20 первых мест и 24 призовых.
ДЮСШ № 2 «Каратэ-до» - директором, , постоянно расширяется стадион, построены трибуны, «аллея славы учащихся». Его воспитанники (Здерка Андрей, Ханецкий Евгений, Гирь Татьяна) – призеры мировых первенств. Воспитанники тренера Перетяко Ильи Владимировича – Вотяков Максим, Матвиенко Дима, Койков Никита победители в командном первенстве чемпионата мира. За истекший период подготовлено 650 победителей и призеров региональных и областных соревнований, завоёвано 108 медалей на Чемпионатах и Кубках Мира и Европы. Педагогический коллектив школы взрастил собственные кадры, используя преемственность поколений. 14 воспитанников обучаются в педагогических вузах и в скором времени вольются в ряды педагогов города.
Воспитанники СДЮШОР «Киокушинкай» - Дерендяев Алексей, Дашкевич Даниил, Баженов Павел - победители и призеры Чемпионата Мира в Японии в 2005 году.
Основным событием этого года были 2-е Зимние спортивные игры учащихся России, победителями и призерами которых стали фигуристы СДЮШОР «Орленок» Красильникова Ксения и Безматерных Константин тренера Тюковой Валентины Федоровны и Бородулин Артем, воспитанник Патласовой Екатерины Борисовны.
Третьякова Ксения, воспитанница «СДЮШОР ориентирования» (тренер ), стала бронзовым призером в спортивном ориентировании.
Воспитанница «ДЮСШ плавания» на базе СОШ № 000 Фролова Полина на Чемпионате России в Москве выполнила норматив «мастера спорта международного класса» по плаванию в ластах.
Высоки спортивные достижения и у воспитанников педагога Пухарева Вениамина Николаевича школы-интерната № 10 (директор ). Носуленко Артем завоевал «золото» на дистанциях 1500 и 3000 метров на Всероссийских специальных олимпийских соревнованиях в городе Омске, включен в основной состав сборной команды России для участия в Европейских Играх-2006 в Италии и Мировых Играх-2007 в Китае.
СДЮШОР «Олимпийские ракетки» - директор . На Спартакиаде учащихся Приволжского федерального округа по бадминтону Аня Липинская заняла первое место (тренер Александра Васильевна Коновалова), вошла в сборную команду и в скором времени будет защищать честь Приволжского федерального округа на соревнованиях в Челябинске.
Воспитанница «Олимпийских ракеток» Екатерина Онанина в учебном году заняла III место на Чемпионате России (тренер ).
Главное, чего мы добивались – это стабилизации условий функционирования УДО. При этом мастера сделали свое дело.
№ п/п | Название | Эффективность РОО | Эффективность директоров | Общая эффективность |
1 | ПРОФИЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ | 1,0 | 0,0 | 0,0 |
2 | ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ | 1,0 | 0,0 | 0,0 |
3 | НЕВОСКРЕСНАЯ ШКОЛА | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
4 | КНИГА В ШКОЛУ | 1,0 | 0,0 | 0,0 |
5 | ЕДИНЫЙ МУНИЦИПАЛЬНЫЙ ТЕСТ | 1,0 | 1,0 | 1,0 |
6 | СОЦИАЛЬНЫЕ ПАСПОРТА ШКОЛ | 0,0 | 0,5 | 0,0 |
7 | КОРРЕКЦИОННОЕ ОБРАЗОВАНИЕ | 0,0 | 0,5 | 0,0 |
8 | ОБРАЗОВАНИЕ ПОВЫШЕННОГО УРОВНЯ | 0,0 | 0,5 | 0,0 |
9 | ОБРАЗОВАНИЕ ПОВЫШЕННОГО УРОВНЯ | 0,0 | 0,5 | 0,0 |
10 | ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ (ВНЕБЮДЖЕТ) | 0,0 | 0,5 | 0,0 |
11 | ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ (БЮДЖЕТ) | 0,0 | 0,5 | 0,0 |
0,09 |
Таким образом, мы являемся свидетелями становления данной сферы деятельности отрасли. Коэффициент 0,09 ясно этому свидетельствует. Очевидна необходимость большей концентрации усилий на выстраивание общей политики. Одновременно с этим, мы являемся свидетелями мощных перспектив данного направления, о которых будет сказано позже.
Управление имущественным комплексом и материально–технической базой отрасли. Наконец сформировавшееся, самое молодое комплексное направление деятельности отрасли. Оно объединяет в себя, казалось бы, очень разноплановые объекты деятельности. Однако у всего этого разнообразия есть один общий критерий – все они отвечают за условия. Цели в данном направлении деятельности будут считаться достигнутыми, если образование, которое мы даем детям, будет организовано в соответствующих всем нормам условиях. Руководитель данного направления - возглавила весь комплекс два месяца назад, выделив для себя в качестве приоритетных следующие проекты:
o ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ
o МУНИЦИПАЛЬНЫЙ ЗАКАЗ НА РЕМОНТ, ОБОРУДОВАНИЕ
o ОПТИМИЗАЦИЯ ИМУЩЕСТВЕННОГО КОМПЛЕКСА
o ОТКРЫТИЕ НОВОЙ СЕТИ 13 ДОУ
o БЕЗОПАСНОСТЬ УЧРЕЖДЕНИЙ
o ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРАВОВОГО СТАТУСА УЧРЕЖДЕНИЙ
Руководители районных отделов образования не совсем сориентировались в изменениях в сфере имущественного комплекса и МТБ. И в этом их можно понять, ведь это, несомненно, самый сложный комплекс проблем, который вот уже десятки лет «напрягает» всех думающих профессионалов: от заместителя по АХЧ учреждения до Главы города и выше. Векторы главных направлений несколько разошлись и неодинаково выстроены приоритеты. На первое место начальники РОО ставят проекты:
o ОПТИМИЗАЦИЯ ИМУЩЕСТВЕННОГО КОМПЛЕКСА
o ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МУ АХССО
o ЭНЕРГОРЕСУРСОСБЕРЕЖЕНИЕ
Я думаю, в ближайшие 3-5 лет все придет в норму и в этих вопросах, и если мы за это время еще не отремонтируем все учреждения отрасли, то хотя бы системное понимание процессов воцарится в наших головах. Ну а пока приходится свидетельствовать – директорский корпус также чувствует себя растерянно. С одной стороны, принимаются подходы по энергосбережению и активность МУ «АХССО», с другой - им непонятно, почему энергосбережение как проект приостановлен в этом году, а созданное недавно учреждение «АХССО» не оправдало надежд районных руководителей. И конечно, традиционное неприятие процессов директорами процессов оптимизации. Наверное, этому есть свои причины.
Разрешите привести вам несколько актуальных примеров:
· Ситуация с лицензированием типична для учреждений всех районов в связи с общей тенденцией ужесточения требований МЧС и Роспотребнадзора. Однако ряд учреждений, целевым образом направившие внебюджетные средства, получили лицензии. Заведующие МДОУ № 80 Свердловского района , № 000 В, а также директора ряда школ, лицеев и гимназий.
· Настоящие качества управленцев продемонстрировали директора детских садов в Индустриальном, Кировском, Орджоникидзевском районах. Ими были проведены встречи с педагогическими коллективами, родителями, в результате чего удалось урегулировать имеющиеся проблемы по поставке овощей в период обвального скачка цен, не выходя за рамки отпущенного бюджета и не нарушая в очередной раз итоги конкурсов. В ДОУ №№ 000, 334 Кировского района достигается полное исполнение денежных и натуральных норм питания за счет правильного формирования десятидневного меню. Отрицательный момент представлен в ДОУ № 94 Ленинского района, где отсутствует перспективное меню, в результате чего не представляется возможным выполнить денежные и натуральные нормы питания и спланировать завоз продуктов с поставщиками.
· Что касается рационального использования имущественного комплекса, то, как положительный факт, при выстраивании взаимных интересов, мы оцениваем передачу свободных площадей при низкой наполняемости школы № 000 Свердловского района в аренду НОУ «Школа развития личности».
· Однако меры, принятые в Дзержинском РОО по урегулированию имущественных отношений с арендаторами в ряде ОУ, не представляются правомерными, выявлено большое количество нарушений в использовании имущественных комплексов.
· Школа № 000 Мотовилихинского района – при передаче в аренду помещений пищеблока директор не обеспечил эффективное взаимодействие с арендатором, в результате чего допущена порча имущества (разбиты стекла в столовой, другие нарушения).
· Неэффективно используется ресурс помещений в школе № 10 Свердловского района, № 72 Дзержинского района: имеются свободные площади, которые не используются под размещения в них дополнительного образования.
· Школой № 29 Дзержинского района в результате неэффективного управления имущественным комплексом допущено незаконное использование помещений, порча муниципального имущества арендатором.
· В школе № 36 Свердловского района состояние помещений в большей степени не соответствует гигиеническим, противопожарным требованиям, имеются факты самовольного использования муниципального имущества.
· Неэффективно используется ресурс имущественного комплекса в ЦДТ «Юность» Дзержинского района: часть территории, используемая ранее под автодром для обучения детей, передана под автостоянку, помещения бывших мастерских переданы в аренду автосервису, то есть имущественный комплекс используется не по назначению, отсутствуют правовые основания получения средств от аренды, не производятся капитальные вложения в ремонт помещений, что приводит к их обветшанию.
· Однако существуют и положительные примеры. В лицее № 3 Индустриального района реализован проект по восстановлению теплицы и хоккейной площадки, в результате чего здание теплицы начало функционировать и эффективно использоваться, а школьники получили возможность заниматься хоккеем.
· Гимназия № 8 Кировского района, организовав в своей структуре столовую и предоставляя платные образовательные услуги, смогла привлечь порядка 1,2 млн. рублей.
· Школа № 7 Ленинского района произвела текущий ремонт помещений на сумму 817 тыс. рублей.
· Школой № 84 Дзержинского района на развитие имущественного комплекса направлено около 300 тыс. рублей из внебюджетных источников.
· Реализация за отчетный период 7 инвестиционных соглашений с иными хозяйствующими субъектами в части использования имущественных комплексов ОУ позволила отрасли «Образование» достичь следующих результатов:
o Передается в муниципальную собственность на баланс МОУ ДОД «ДД(ю)Т» новый объект, помещения тренажерного зала в жилом здании;
o произведена замена системы канализации и водоснабжения МДОУ «Детский сад № 1»;
o осуществлен ремонт здания МОУ «СОШ № 85»;
o проведен ремонт овощной ямы МОУ «Начальная школа – детский сад № 000»;
o благоустроена площадка МОУ «СОШ № 84»;
o произведен ремонт актового зала МОУ «Гимназия № 1»;
o оборудована спортивная площадка и возведено ограждение МОУ «СОШ № 000»;
o cумма привлеченных внебюджетных средств по данным соглашениям составила более 7 млн. руб. Начата работа по выполнению новых инвестиционных контрактов, что позволит получить 5 новых объектов с учетом потребности отрасли (здание начальной школы в Дзержинском районе, спортивные залы в Индустриальном, Ленинском, Свердловском районах, здание школы в Ленинском районе).
Примеры побед и поражений отдельных учреждений внутри единой отрасли можно было бы продолжать. Однако эти примеры свидетельствуют не о системном, а скорее бессистемном подходе в решении проблем имущественного комплекса, связанных с поиском ресурсов, отсутствием единой системы мониторинга и оценки, поощрения инициативных и наказания нерадивых управленцев. И это подтверждается общим коэффициентом эффективности направления – 0,09.
Название | Эффективность РОО | Эффективность директоров | Общая эффективность |
ОПТИМИЗАЦИЯ ИМУЩЕСТВЕННОГО КОМПЛЕКСА | 1,0 | 0,5 | 0,5 |
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МУ «АХССО» | 0,0 | 0,5 | 0,0 |
ЭНЕРГОРЕСУРСОСБЕРЕЖЕНИЕ | 0,5 | 0,5 | 0,3 |
МУНИЦИПАЛЬНЫЙ ЗАКАЗ | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ УЧРЕЖДЕНИЙ | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
ОТКРЫТИЕ НОВОЙ СЕТИ 13 ДОУ | 0,0 | 0,5 | 0,0 |
БЕЗОПАСНОСТЬ УЧРЕЖДЕНИЙ | 0,0 | 0,5 | 0,0 |
ПРАВОВОЙ СТАТУС УЧРЕЖДЕНИЙ | 0,0 | 0,5 | 0,0 |
0,09 |
И завершающий блок, пожалуй, самый важный в определении эффективности деятельности отрасли, в которой объем средств, выделяемых на ее функционирование и развитие, составляет более 40% всего бюджета города – это отдел экономии и финансов - начальник . Вот уже два года как оптимизация коснулась непосредственно ее деятельности. Я имею в виду успешно осуществившийся проект нормативно–подушевого финансирования по ФОТ во всех без исключения учреждениях города Перми. Проекты и функции, за которые данный отдел несет ответственность, это:
o НОРМАТИВНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ В БЮДЖЕТЕ ОТРАСЛИ
o РАЦИОНАЛЬНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ БЮДЖЕТНЫХ РЕСУРСОВ
o ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННАЯ ДИСЦИПЛИНА УЧРЕЖДЕНИЙ
Как и при анализе деятельности других направлений, наблюдается рассогласованность в определении приоритетов и направлений деятельности финансово-экономического блока с мнением в районных отделах. Однако еще раз позволю себе заметить, что подобная синхронизация проводится впервые. Начальники РОО выделяют:
o НОРМАТИВНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ В БЮДЖЕТЕ ОТРАСЛИ
o ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ (ВНЕБЮДЖЕТ)
Еще раз при этом повторяю, что данный отдел не организует, а участвует в размещении дополнительного образования за рамками бюджета в учреждениях. Но приятно отметить, что директорский корпус в основном принимает данные направления деятельности.
Динамика роста объема привлеченных внебюджетных средств, в целом по отрасли, выглядит следующим образом: всего привлечено целевых средств на 373.145 тысяч рублей. Рост составляет 318%. Особо ценным является тот факт, что из них 155.600 тысяч рублей привлечено за счет продажи услуг и размещения дополнительного заказа от населения. Рост составил - 558%. А теперь представьте, что совместное решение Думы и объединенного городского Совета родителей позволит нам хотя бы 10% превратить в долевое финансирование строительства жилья. 15.5 миллиона рублей в год позволят отрасли строить до 1000 квадратных метров недорого жилья. Это уже реально сделает отрасль привлекательной, а профессию учитель столь долгожданно любимой.
Отсутствие до конца оформленной политики привлечения внебюджетных средств в отрасль, тем не менее, не мешает учреждениям улучшать условия и тем самым повышать качество основного образования.
В 2004 году было приобретено
· 525 единиц компьютерной техники
· 166 единиц теле-видео аппаратуры и музыкальных инструментов
· 115 единиц технологического оборудования
· 1088 единиц офисной и школьной мебели
· 3 единицы транспортных средств
На капитальный и текущий ремонт зданий и сооружений в 2004 году образовательными учреждениями было направлено 14.706 тысяч рублей.
Общая сумма расходов на материальное содержание образовательных учреждений за счет дополнительных источников финансирования составит в 2005 году 270.993 тысячи рублей (планируемый образовательными учреждениями объем), или 30 % от запланированных расходов на данные цели в бюджете 2005 года.
При этом с сожалением приходится констатировать непоследовательность решений управленцев разного уровня в решении вопросов рационального использования бюджетных ресурсов и контроля за хозяйственной дисциплиной в отрасли.
Конкретно хотелось бы остановиться на положительных тенденциях в управлении затратами в условиях нормативного финансирования. Задача была сформулирована таким образом, что, получив норматив на ученика – директора изыскивают пути оптимизации общих издержек. Для этого они должны были рационально подойти к планированию фонда оплаты труда, отказаться от избыточных функций, часов, ставок, тем самым перераспределить фонд на доплаты и надбавки учителям, а также, где это необходимо и принято управляющими советами учреждений, на фонды материального обеспечения. Анализируя состояние дел по этому вопросу, мы констатируем рост денежных поступлений, выделенный в условный профицит с 32 до 38 миллионов рублей. При этом очевидно, что большая его часть действительно спланирована в качестве доплат и надбавок (72%) сотрудникам учреждений. На уровне прошлого года остался объем средств, перераспределенный в фонд материального обеспечения (10 млн). Соответственно, по районам мы видим, что лучше данная работа организована в Свердловском и Кировском районах. Пока не сложилась система работы в учреждениях Мотовилихинского района.
Вот несколько примеров:
· Общеобразовательная школа № 19 Кировского района на приобретение и ремонт оборудования в бюджете 2005 года запланировали расходы в объеме 325 тысяч рублей. При этом в штатное расписание были введены дополнительные ставки учебно-вспомогательного персонала в количестве 12 единиц, а фонд материального стимулирования работников учреждения составил 350 тысяч рублей, что на 150 тысяч рублей превышает объемы 2004 года.
· Образовательными учреждениями Свердловского района на улучшение МТБ было направлено 4.484 тысячи рублей:
· общеобразовательная школа № 000 и ФМШ № 9 направили 675 тысяч рублей на приобретение оборудования, фонд материального стимулирования работников составил 673 тысячи рублей, что на 530 тысяч рублей превышает фонд стимулирования прошлого года
Рациональность использования бюджетных средств, а также прозрачность их распределения во многом обеспечивается переходом на казначейскую систему исполнения бюджета. С 1 сентября 2004 года начался переход образовательных учреждений на казначейскую систему. Сегодня 289 учреждений Свердловского, Индустриального, Дзержинского и Мотовилихинского районов переведены на казначейство. Не надо пугаться этого процесса. Напротив, считаем что, данная система является одним из основных рычагов воздействия на эффективное и целевое расходование бюджетных средств.
· Как пример, только в 2004 году по образовательным учреждениям Свердловского района был предотвращен рост несанкционированной кредиторской задолженности на сумму 609 тысяч рублей.
· С 1 июля на казначейское исполнение бюджета перейдут 85 образовательных учреждений Ленинского и Орджоникидзевского районов.
Вместе с этим, я еще раз обращаю внимание первых руководителей на усиление функций контроля за финансово-хозяйственной деятельностью. Примером слабого контроля со стороны РОО Дзержинского района являются многочисленные нарушениям финансовой дисциплины в учреждениях: школы №№ 25, 31 – факты нецелевого использования бюджетных средств свыше 263 тысяч рублей, в д/с № 000 проверка КРО зафиксировала завышение стоимости выполненных работ, обнаружены факты искажения бухгалтерской отчетности, большое количество нарушений в организации внебюджетной деятельности. Три письменных обращения родителей по кадетской школе (поборы), ДОУ № 000 - нарушение организации внебюджетных поступлений (М).
Меньше всего хотелось бы иметь нареканий, связанных именно с финансово-хозяйственным направлением деятельности. Для этого, опять-таки, важна согласованность действий, выбор приоритетов, достижение единых целей по отрасли.
Название | Эффективность РОО | Эффективность директоров | Общая эффективность |
НОРМАТИВНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ В БЮДЖЕТЕ | 1,0 | 1,0 | 1,0 |
ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ (ВНЕБЮДЖЕТ) | 0,5 | 0,5 | 0,3 |
РАЦИОНАЛЬНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ БЮДЖЕТА | 0,0 | 0,5 | 0,0 |
ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННАЯ ДИСЦИПЛИНА | 0,0 | 0,5 | 0,0 |
0,31 |
В итоге, коэффициент эффективности управленческого взаимодействия - 0,31.
Следующее направление - опека и попечительство. Служба профилактики социального сиротства.
2005 год стал первым годом стабильного функционирования в условиях новой муниципальной модели организации работы по опеке и попечительству в отношении несовершеннолетних лиц, когда данная деятельность в структуре органа местного самоуправления осуществлялась только комитетом по образованию и науке администрации г. Перми.
· За 2005 год издано 1896 постановлений в отношении несовершеннолетних лиц, обеспечивающих гарантии соблюдения жилищных, имущественных и личных неимущественных прав 2308 несовершеннолетних граждан г. Перми. Можно отметить высокое качество подготовки проектов постановлений в Индустриальном, Орджоникидзевском, Ленинском, Мотовилихинском районах.
· За 2005 год посторонними гражданами было усыновлено 98 детей, что на 72% выше показателя за аналогичный период прошлого года.
· Передано под опеку (попечительство) – 180 (+21%), возвращено родителям – 82 (+28%), устроено в приемные семьи – 6 (+41%), в семьи патронатных воспитателей – 59 (+68%).
· Продолжился рост патронатных и опекунских семей. В 161 патронатной семье воспитывается 283 ребенка, в семьях опекунов (попечителей) 2411 детей.
· В Дзержинском районе более 70% выявленных детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, устраиваются в семьи.
· В Индустриальном и Мотовилихинском районах более 50% воспитанников государственных учреждений реализовали право жить и воспитываться в профессиональных замещающих семьях.
· Вместе с тем, требуют срочного решения проблемы несогласованности и разобщенности в действиях данных специалистов в Кировском районе, что послужило причиной несвоевременной постановки на первичный учет десятков несовершеннолетних, оставшихся без попечения родителей. Данное нарушение прав детей отмечено в представлении Прокуратуры Кировского района города Перми, поступившем в адрес комитета в июне 2005 года.
Представления Прокуратуры Дзержинского района города Перми (а их в этом году было 3) свидетельствуют о том, что в образовательных учреждениях Дзержинского района не выстроена действенная система профилактики семейного неблагополучия, социального сиротства и детской безнадзорности.
С целью предупреждения социального сиротства в Перми создается Городская социально-психологическая служба помощи семье. Основным инструментом деятельности данной службы станет организация семейного патроната.
Эта проблема актуальна еще и потому, что в учреждениях для детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, из 1049 детей только 195 являются сиротами. Остальные 854 – социальные сироты, которые, как правило, пришли из неблагополучных семей.
Создание Городской социально-психологической службы позволит нам широко применить опыт квалифицированных работников в области семейной психологии, социальной педагогики и других специалистов для профессиональной работы с семьей.
Таким образом, общеотраслевой коэффициент эффективности управленческой согласованности действий среди первых руководителей всех уровней - 0.2. Я думаю, вы и сами оцените этот результат как низкий. Примеров в доказательство этому я привел достаточно. Вероятно, эта рассогласованность в определении приоритетов первыми руководителями различных уровней и объясняет более чем сдержанное движение по созданию Управляющих советов школ.
В чем причина несогласованности? Почему нет согласия между первыми руководителями?
Ответ очевиден. Самая главная причина неосознание себя частью единой отрасли с общей политикой, общими интересами, и стратегиями. Как следствие – чрезмерная обособленность учреждений и потеря значимых внутриотраслевых связей. Очень мало совместных проектов, способных воодушевить работников отрасли и продемонстрировать населению готовность решать их проблемы, прежде всего.
Определяя роль и место первого руководителя учреждения, разрешите представить вам схему, определяющую полномочия и ответственность отрасли перед заказчиком – жителями Перми. Мы, отраслевики, реализуем на выделенные нам средства образовательную услугу во всех ее проявлениях. После чего по результатам исполнения муниципального заказа одни учреждения хвалят, а другие критикуют. Цикл замкнулся. Так, все мы, вся отрасль взаимодействует с социумом. Назовем это взаимодействие регулярным или первичным. Параллельно действует еще один цикл или т. н. вторичное или прямое взаимодействие, когда социум, жители города «доразмещают» заказ относительно собственных потребностей. В этом случае они выходят со своими нуждами к директорам учреждений. От того, насколько профессионально подготовлен руководитель, и проходит данное вторичное взаимодействие. Самый отрицательный и непрофессиональный результат порождает жалобы, где ключевым является слово «поборы». Самый правильный и положительный результат выльется в потребность получения от школы дополнительных услуг и необязательно за деньги родителей, это может быть и прямая целевая дотация из бюджета. Все зависит от социального статуса семьи, желаний и способностей ребенка и способности директора разглядеть в каждом прямом обращении - клиента отрасли и ответить на спрос предложением.
Вот как это может выглядеть уже в ближайшее время, когда на уровне комитета мы введем «коэффициент выравнивания». Социум уже поделил все учреждения города на «бренды», «центры», «окраины». Мы с вами это только можем констатировать в своих полуофициальных классификациях. Директора учреждений также неофициально классифицировали семьи, которые приводят детей в учреждения. Самая простая классификация касается уровня доходов или положения родителей, а также способности и потребности ребенка достигать определенных академических высот. Представленная таблица показывает возможные стратегии размещения дополнительного социального заказа в виде услуги, источником которой являются либо родители, либо целевая дотация из бюджета.
А сейчас позвольте мне кратко определить основные направления развития отрасли на период 2года.
