Лекция 4
Связь стратегии с решениями более низких уровней
Связи с решениями низких уровней
Логистическая стратегия требует принятия долгосрочных решения, выбора приемов, составления планов и формирования культуры бизнеса с учетом особенностей логистики. Она разрабатывается менеджерами старшего звена, а затем менеджеры более низких уровней анализируют, как стратегия повлияет на их работу. Этот анализ дает ответы на следующие вопросы:
- как выбранная стратегия повлияет на логистическую сеть?
- следует ли поменять складские и транспортные операции?
- изменится ли подход к планированию?
- имеются ли необходимые ресурсы (можем ли получить)?
- имеется ли необходимый персонал (можем ли обучить)?
- как стратегия повлияет на нынешних и потенциальных потребителей?
- как она повлияет на персонал, сооружения, организацию деятельности, технологию?
Итак, логистическая стратегия приводит к более подробным решениям, принимаемым на низших уровнях. В реальной жизни границы между стратегическими, тактическими и операционными решениями могут размываться и быть трудно определимой. Важно понимать, что стратегия ведет к ряду взаимосвязанных решений, принимаемых на разных уровнях. Что понимается под ними и где лежит граница – зависит во многом от удобства рассмотрения.
Трудности реализации
С реализацией стратегии на более детальном уровне часто возникают проблемы, особенно если она плохо проработана. Например, сложно трансформировать концепции вроде «добиться глобального лидерства» в реально выполняемые операции. Во многих случаях это трудно и при удачной стратегии. Например, стратегия достижения высокого качества обслуживания потребителя переводится в цель доставки заказов в течение двух дней. Менеджеры разрабатывают детальные логистические процедуры для этого и обнаруживают, что эта цель просто недостижима или требует высоких затрат.
На этом этапе есть два пути. Первый – если топ-менеджмент продолжает настаивать, что стратегия разработана должным образом и надо просто найти более инновационные способы достижения поставленных целей. Это выглядит жестоко, но топ-менеджеры часто исходят из убеждения, что цели должны быть достаточно трудными для совершенствования организации. Второй - если топ-менеджмент решает, что трудности слишком велики и при постановке нереальных целей допущена ошибка. Это серьезная ситуация, поскольку показывает плохую проработку стратегии и напрасность всей работы.
При разработке логистической стратегии необходимо удостоверится в ее реализуемости, в том что долгосрочные планы приведут к реалистичным тактическим и операционным решениям. В идеале стратегия должна задавать напряженные (чтобы заставить работать организацию на пределе сил), но достижимые (для реальной осуществимости) цели.
Общие проблемы при реализации логистических стратегий таковы:
- проектирующие стратегию лица не отвечают за ее реализацию;
- плохо спроектированные стратегии имеют неправильные цели или плохо сфокусированы;
- стратегию невозможно или очень трудно реализовать должным образом;
- стратегия не учитывает специфики операций (скорее всего она широко не обсуждалась);
- стратегия излишне амбициозная или нереалистична по ряду параметров;
- игнорированы ключевые факторы или подчеркнуты второстепенные;
- люди, от которых зависит реализация, поддерживают стратегию лишь на словах;
- со временем энтузиазм в отношении стратегии ослабевает.
Удивительная общая ошибка – отсутствие системности. Сначала планируется стратегия, а затем начинаю думать, как ее реализовать. Очевидный способ избежать этого – учитывать реализуемость в течение всего процесса и всегда рассматривать практические следствия выбираемых приемов. Это требует широкого участия специалистов в процессе разработки стратегии, особенно тех, кто будует непосредственно заниматься ее реализацией.
Области принятия решений при реализации стратегии
Типы решений
При анализе реализации выделяют два типа стратегических решений. Первый задает правила, которые следует выполнять, а второй показывает, как организация будет добиваться выполнения этих правил на практике. «Быстрая доставка» – это правило, «склады ближе к заказчику» – способ его выполнения. Первый тип связан с целями, второй – с практическими особенностями и реализацией.
Уровни решений в логистике показаны на рисунке ниже.
Структура цепи поставок
В некоторых цепях поставок уровней поставщиков и потребителей немного, в других – очень много, в некоторых цепях материальные потоки просты, в других – чрезвычайно сложны и разветвлены.
У песка для строительства низкая стоимость, он объемен и легко доступен. Как следствие, лучше иметь короткую цепь поставок, чтобы поставщики размещались бы как можно ближе к конечному потребителю. Компьютеры – это компактный дорогой товар, изготавливаемый на специализированных предприятиях, и его можно доставлять по более длинной цепи.
Разные стратегии приводят к разным цепям поставок. Они зависят от типа потребительского спроса, экономической ситуации в стране, развитости логистических услуг, культуры, темпа инноваций, уровня конкуренции, особенностей рынка товаров и финансов.
Структура цепи включает типы посредников (кто будет поставщиком и потребителем), каково будет их число, где будут располагаться склады, какая работа будет выполнятся в логистических центрах, какие потребители будут обслуживаться из каждого центра, виды транспорта, скорость доставки и п. д. На этом этапе ключевым становится выбор протяженности и ширины цепи поставок.
Длина цепи поставок – это число уровней или посредников, через которые материалы проходят от места их производства до места потребления (т. е. длина задается в терминах поставщиков, оптовиков и ритейлеров).
Ширина цепи поставок – это число параллельных маршрутов перемещения продукции (т. е. ширина задается в терминах маршрутов до потребителей).
Оптимальный выбор соотношения длины и ширины определяется тремя ключевыми факторами:
- степень контроля над логистикой, удовлетворяющая компанию;
- качество услуг;
- затраты.
Выбор длинной и узкой цепи приводит к появлению посредников и сокращению затрат, но производитель теряет часть контроля при снижении уровня обслуживания.
При разработке цепей поставок проводятся различные виды анализа: оценка общих затрат на доставку продукции и время выполнения заказа, эффективность цепи поставок, степень удовлетворения потребителей. Чаще всего отыскивается не лучший, а компромиссный вариант, в наибольшей мере соответствующий целям логистической стратегии.
Вообще говоря, в настоящее время наблюдается явно выраженная тенденция к коротким цепям поставки.
Размещение элементов инфраструктуры
В структуру цепи поставок входят участник разных типов: оптовые предприятия, склады, логистические центры и пр. Следующий вопрос, требующий решения – где разместить каждый из этих элементов. Наилучшее размещение зависит от многих факторов. Например, склад может располагаться близко к предприятиям, заказчикам, транспортным структурам или регионам, работа в которых позволяет получить дотации правительства. В любом случае, это размещение оказывает важное влияние на показатели логистики. Если надо обеспечить скорость доставки – надо пользоваться местными складами близко от потребителя, если низкие затраты – концентрировать запасы в крупных централизованных центрах, при значительной доле импорта-экспорта располагать их близи портов и железнодорожных терминалов, при производстве товаров – создавать запас готовой продукции возле производственных предприятий.
Самостоятельность и аутсорсинг
Организации вовсе не нужно владеть всей цепью поставок для получения преимущества интеграции. Поставщики и заказчики (равно как и иные участники оказания услуг) могут иметь взаимные выгоды, работая совместно в рамках стратегических союзов.
Обычная форма партнерства организации в области логистики – ее взаимодействие со специализированной компанией, отвечающей, к примеру, за работу транспорта этой организации. Это обеспечивает более высокую эффективность и привлечение опытных специалистов, занимающихся транспортом, а компания может сконцентрироваться на выполнении ключевых операций. Так же можно создавать партнерства с компаниями, занимающимися складированием, закупкой материалов, грузопереработкой и другими логистическими функциями.
Когда одна компания использует другие компании для управления своей логистикой, это называется привлечением третьей стороны (third party) или контрактной логистикой (contract logistics).
Контрактная логистика – это особое решения проблемы «купить или сделать самому». Иногда логистикой выгодно заниматься самому, иногда – прибегать к услугам специализированных структур, которые обеспечивают лучшее обслуживание потребителей, сокращают затраты и улучшают качество продукции.
Выгоды от привлечения сторонних компаний таковы:
- снижение постоянных издержек, поскольку оплачиваются лишь полученные услуги;
- наличие опытных специализированных поставщиков, применяющих лучшие системы и приемы работы;
- консолидация заказов и получение масштабной выгоды;
- гарантия высокого уровня обслуживания;
- гибкое использование мощностей при спаде и пиках спроса;
- меньший риск от изменения спроса;
- более широкий рынок и использование знаний о местных особенностях;
- удобство выходя на новые рынки.
За это надо платить снижением степени контроля, неспособностью реагировать на возникновение неожиданных обстоятельств, сложность коммуникаций, конфликтность целей, меньший контроль над затратами и пр. Несмотря на это, доля контрактной логистики сегодня все время повышается.
Вспомогательные процессы
Вспомогательные процессы (enabling processes) – это виды деятельности, связанные с цепью поставок и способствующие более эффективной их работе. Например, это надежная обработка информации, так как это способствует оптимальному функционированию логистики.
Мощность цепи поставок
Мощность цепи поставок – это наибольшее количество материала, которое может пройти через нее за заданный промежуток времени. Не все части цепи имеют одинаковую мощность, и потому общая мощность цепи определяется той ее частью, у которой самая низкая мощность. В этом месте цепи возникает узкое место (bottleneck). Единственный способ увеличить мощность цепи поставок – увеличить мощность узкого места. Добавление ресурса в другом месте ни к чему не приведет, лишь увеличит незадействованные участки и снизит коэффициент использования.
Управление изменениями
Неизбежность изменений
В основе проектирования логистической стратегии лежит комбинация внутренних и внешних факторов, которые постоянно изменяются во времени. В самой организации изменения связаны с сотрудниками, целями деятельности, продуктами, планами, процессами, затратами, поставщиками, заказчиками, затратами и пр. Во внешней среде происходит изменение рынков, экономических условий, конкурентной среды, технологиями и пр. Как следствие, логистическая стратегия должна тоже непрерывно эволюционировать. Нельзя раз и навсегда разработать стратегию, а потом лишь заниматься ее реализацией. В стратегию необходимо постоянно вносить коррективы.
По мере развития стратегии приходится вносить коррективы и в операции, и в логистические функции, а это влияет на всех вовлеченных в эти процессы лиц. К сожалению, это вызывает проблемы, поскольку мало кто действительно любит изменения. Изменения требуют больших усилий, заставляют отказаться от старых приемов, овладевать новыми знаниями и навыками, получать новые знания и устанавливать новые отношения. Изменения заставляют нас отказаться от предсказуемого будущего и вступить на территорию неопределенности и риска.
Более гибкие компании получают преимущества, и консервативные соперники снижают сравнительные показатели деятельности.
Типичные сигналы, свидетельствующие о застое организации и ее несоответствии новым требованиям таковы:
- низкий объем продаж и снижение рыночной доли;
- жалобы потребителей на качество и сроки поставок;
- доверие к немногим заказчикам, в основном по долгосрочным контрактам с неизменными ценами;
- устаревшие взгляды и операции;
- плохая дисциплина, текучесть кадров;
- плохие отношения внутри компании и с партнерами;
- негибкость том-менеджеров, отсутствие новых назначений на высшие должности;
- ограниченные контакты менеджеров с заказчиками, низкая степень участия в операциях.
Новое отношение к деятельности не возникает случайно, оно требует тщательно продуманных действий менеджеров, называемых менеджерами по изменениям, change menager).
Переход к новым этапам может быть сложным, и в организациях обычно проходит в несколько этапов.
1. Отрицание – сотрудники не видят необходимости в переменах.
2. Защита – сотрудники оправдывают текущие подходы и критикуют новые.
3. Отказ – начало перехода к новым способам.
4. Адаптация – использование новых способов и признание их выгодности.
5. Интеграция –признание выгодности новых способов и полный переход к ним.
Ключевым здесь является то, что изменениями следует управлять. Сотрудники часто должны выполнять старые операции по новому, и должны быть убеждены в важности и полезности перемен. Этого добиться сложно, и данная часть задачи управления наиболее сложна.
Темпы изменений
Крупные изменения могут оказаться разрушительными для организации, и поэтому чаще предпочитают серии небольших корректив. Такой итеративный подход называется непрерывным совершенствованием (continuous improvement) или kazen. При таком подходе риск снижается, поскольку легко отказаться от любого неудачного усовершенствования. Постоянно наращиваемые изменения создают общую динамику и гарантируют совершенствования всей логистической системы.
Предложения по итеративному совершенствованию в общем виде образуют колесо Деминга (Deming wheel), состоящего из следующих циклов:
1. Планируйте: анализ текущего состояния, сбор информации, обсуждение альтернатив, выработка плана совершенствования.
2. Делайте: реализация плана, сбор данных о показателях деятельности.
3. Поверяйте – анализ показателей с целью понять, удалось ли достичь цели изменений.
4. Действуйте – если да, то новые подходы становятся постоянными, если нет – от них отказываются.
Реинжиниринг бизнесс-процессов
Другой взгляд состоит в том, что небольшие, пусть и непрерывно осуществляемые совершенствования операций – не лучший подход, поскольку при этом занимаются деталями, но не проводят реальных преобразований. Часто способ совершенствования связан с активными и широкими преобразованиями, реализуемыми в драматических условиях. Лучший вариант этого рода известен как реинжиниринго бизнесс-процессов (business process re-engineering, BPR).
Он определяется как фундаментальное изменение мышления и радикальное перепроектирование бизнесс-процессов, позволяющее добиться значительного улучшения важнейших показателей деятельности: затрат, качества, уровня обслуживания и скорости реагирования.
Идея состоит в том, что надо не улучшать существующие операции, а начать с чистого листа. Как бы вы не ремонтировали старый автомобиль, когда-то придется покупать новый.
В основе реинжиниринга лежит несколько взаимосвязанных идей:
1. Цепь поставок должна разрабатываться интегрально, межфункционально и работать без сбоев.
2. Радикальным изменение мышления и перепроектированием цепи поставок должны достигаться крупные улучшения.
3. использование информационных технологий дает совершенно новые решения.
4. Все виды деятельности, не добавляющие ценности, устраняются.
5. Деятельность должна выполняться тогда, когда она наиболее обоснована (например, обработка информации – часть логистики, а не ее функция, и должна постоянно сопровождать выполнение всех операций).
6. Решения должны приниматься там, где они выполняются, и тем, кто будет их выполнять.
7. для вклада в развитие не надо быть экспертом: аутсайдер часто приносит новые идеи.
8. На ситуацию надо смотреть глазами потребителя.
Реинжиниринг не заменяет подход на основании непрерывного совершенствования. Часто ряд крупных усовершенствований реализуется в виде мелких, но постоянно проводимых улучшений.
