Управление АПК

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации Департамент научно-технологической политики и образования Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Красноярский государственный аграрный университет» Хакасский филиал

Кафедра экономики и управления

УПРАВЛЕНИЕ АПК

Курс лекций

Абакан 2011

Содержание

Модуль 1. Основы теории управления ………………………………………..	3
Модуль 2. Организация управления в агропромышленных формированиях	37
Модуль 3. Хозяйственный механизм и методы управления.………………..	63
Модуль 4. Технология управления по видам деятельности в предприятиях и организациях АПК……………………………………………………………	70
Модуль 5. Организация и оценка труда работников управления АПК……..	106
Модуль 6. Техника и эффективность управления агропромышленным производством ………………………………………………………………….	120

Модуль 1. Основы теории управления

Тема 1. Сущность и содержание управления в АПК. Предмет и методы науки управления Под управлением понимают процесс воздействия на любую сис­тему, обеспечивающий поддержание ее в определенном состоя­нии или перевод в новое состояние в соответствии с присущими данной системе объективными законами и конкретными целями. Управление присуще всем видам человеческой деятельности. Оно присутствует в труде каждого индивида. Прежде чем начать трудовой процесс, человек продумывает его: выдвигает цели, оп­ределяет последовательность действий, прогнозирует результаты и в соответствии с этим организует труд, то есть управляет своей деятельностью. Однако у отдельного человека формирование цели и ее осу­ществление представляют единый процесс, внешнего управляю­щего воздействия не требуется, нет необходимости выделять уп­равление в особую трудовую функцию. Управление как самосто­ятельный вид деятельности возникает тогда, когда трудовой про­цесс осуществляется на началах кооперации. По мере того как простой труд заменяется сложным и появляется его кооператив­ная форма, при которой не одно, а несколько лиц совместно уча­ствуют в одном и том же или разных, но связанных между собой процессах труда, возникает объективная необходимость в согла­совании их деятельности. Управление должно обеспечивать согласованное и эффектив­ное взаимодействие всех совместно работающих. Это предполага­ет постановку целей, взаимоувязку их со средствами, планирова­ние общественного труда, выработку стратегии, организацию ра­боты каждого участника и всей кооперации, создание материаль­ных условий для достижения целей, контроль за фактическим течением производственного процесса, анализ и выработку мер, обеспечивающих дальнейшее развитие системы. Производство в целом как система предполагает управление средствами труда и управление работниками. Первый вид управления — это процесс непосредственного воз­действия человека с помощью средств труда на предмет труда (землю, технику и др.) в целях получения материальных благ и ус­луг, то есть само производство. При этом работник выступает как субъект управления, а средства труда — как его объект. Согласование действий работников, управляющих средствами труда, объединенных в группы, коллективы (объект управления), требует, в свою очередь, управления со стороны других работни­ков, составляющих управленческий аппарат (субъект управления). Этот вид управления — наиболее сложная область человеческой практики. Для управленческих работников процесс управления — непосредственная профессиональная обязанность. Предметами их труда служат информация, связи, отношения, то есть сам процесс воздействия на объект во всем его многообразии. Объект — это от­дельные липа или коллективы работников, а также определенные процессы (природные, материальные, финансовые, трудовые, весь потенциал предприятия, объединения, отрасли или народно­го хозяйства в целом). Продуктом управления является упорядо­ченность системы. Однако приведенное деление на два вида управления в извес­тной мере условно, так как трудовой процесс есть единство фун­кций, посредством которых осуществляются создание продукта и управление им. Через совокупность функций управления осуще­ствляется воздействие на изменения, происходящие в объекте. Будучи наиболее активным элементом производственного про­цесса, управление неразрывно связано с ним, его содержание должно соответствовать требованиям и основным закономернос­тям производства. Так, в соответствии с непрерывностью или цикличностью производства процесс управления также должен быть непрерывным или цикличным, отвечать его структуре и за­кономерностям. На ранних стадиях развития общества ремесленник, а затем ка­питалист представляли одновременно и руководителя, и инжене­ра, и мастера, и продавца. В таком качестве сегодня нередко выс­тупает фермер. С ростом размеров кооперирующейся ячейки, уг­лублением разделения труда и его специализацией не только воз­растает объем функций управления, происходит их дифферен­циация, выделяются все новые их виды и т. д., но и появляется объективная необходимость в органах управления, которые затем расчленяются на специализированные звенья (группы, секторы, отделы). В них заняты работники, имеющие специальную подго­товку и выполняющие специфические функции по технической и технологической подготовке производства, оперативному управ­лению и контролю, финансовой и бухгалтерской деятельности и т. д. С разделением общественного труда соответственно происхо­дит его разделение в управлении, растет численность работников, занятых в этой сфере. Эффективность управленческого труда неразрывно связана с эффективностью производства. Следовательно, затраты на управлении относятся ко всей совокупной деятельности, а оплата труда этой категории работников должна зависеть от конечных резуль­татов. В той мере, в какой работники управления выполняют функции, вытекающие из непосредственных потребностей производ­ства, затраты на него необходимы. Между работниками, занятыми непосредственно и производ­ственном процессе и управлении, возникают отношения управле­ния. Отношения управления представляют собой сложную сово­купность связей и взаимодействий между отдельными работника­ми, структурными подразделениями и в коллективе как целостной системе в ходе реализации управляющих воздействий. В структуре управления отражается организация совместной деятельности участников производства. По сути, отношения управления — производственные, эконо­мические, так как управление как особая функция возникает и развивается под непосредственным воздействием производства, а управленческая деятельность направлена на обеспечение потреб­ностей людей. Отношения управления выступают в качестве про­изводных от первичных видов общественных отношений: эконо­мических, социально-политических и духовных. Содержание, ха­рактер, масштабы их проявления и механизм функционирования определяются непосредственно производственными отношения­ми. Под влиянием последних происходит развитие отношений уп­равления, в них отражается движение общественного производ­ства. Вместе с тем управленческие отношения субъективны, по­скольку на них оказывают активное влияние различного рода по­буждения, интересы человека. Субъекты управленческих отношений — это отдельные люди и коллективы, целенаправленно воздействующие на объект управ­ления. При этом возникают волевые (организационные) отноше­ния, которые отражают определенные экономические интересы. Волевые отношения не следует смешивать с волюнтаризмом — проявлением таких управленческих действий, которые не вытека­ют из объективных законов. Кооперирующаяся ячейка только тог­да в полной мере добьется эффективности, когда волевые отноше­ния в виде управленческих решений будут соответствовать объек­тивным естественным и экономическим законам. Задача субъекта управления и состоит в том, чтобы, познав объективные законы, осознанно, в строгом соответствии с ними воздействовать на управляемый объект. Однако в практи­ческой деятельности работники аппарата управления нередко допускают грубые отклонения от требований объективных за­конов ^закономерностей функционирования производства, что приводило в прошлом и приводит в настоящем к резкому сни­жению эффективности из-за недоиспользования производ­ственного потенциала. Следовательно, эффективность управления определяется тем, насколько правильно понимается и как на деле обеспечивается взаимодействие управленческой деятельности и объективных за­кономерностей развития общественного производства. Разные стороны отношений управления взаимосвязаны и взаимодейству­ют. Так, волевые отношения, будучи зависимыми от уровня раз­вития производительных сил и экономических отношений, в свою очередь, могут тормозить их совершенствование или способство­вать ему. Только учитывая всю совокупность объективных и субъективных сторон взаимоотношений, возникающих в процессе управления, управленческий аппарат может достичь необходимой эффективности. Управление присуще любому способу производства, однако его характер, цели и содержание в решающей мере определяются формой собственности на средства производства, господствующи­ми производственными отношениями, подчиняются экономичес­ким законам, действующим в данном обществе. В настоящее время обобществление производства, концентра­ция и централизация капитала достигли такого уровня, при ко­тором возникает объективная необходимость в государственно-монополистическом регулировании. Реальное обобществление, происходящее в производстве, и кооперация в масштабах всего общества должны осуществляться в рамках действительно обще­ственного управления. Регулирующая роль государства усилива­ется во всех развитых странах. С организационно-технической стороны управление характе­ризуется как объективно необходимая функция, порождаемая кооперацией труда и уровнем развития производительных сил, формальная структура процесса получения и преобразования ин­формации, применения технических средств, вычислительной техники и экономико-математических методов и т. д. Именно с этой стороны и проявляются общие признаки, свойственные всем видам управления производством. В этом смысле управле­ние носит всеобщий характер, и, следовательно, опыт управле­ния развитых стран должен всесторонне изучаться, а лучшие дос­тижения следует широко использовать в процессе совершенство­вания управления в России. Это относится к использованию в управлении вычислительной техники и экономико-математичес­ких методов, маркетинга, социально-психологических методов подготовки кадров, методов регулирования рыночных отноше­ний и т. д. Управлять обществом научно — значит познавать обществен­ные закономерности и на этой основе направлять (планировать, организовывать, регулировать, координировать и контролировать) его развитие к определенной цели, проводить политику, основан­ную на строгом учете объективных возможностей, которыми рас­полагает общество. Сельскохозяйственное производство как объект управления обла­дает рядом специфических особенностей, которые оказывают существенное влияние на функции и структуру органов, методы и стиль руководства, организацию труда работников аппарата управления и т. д. Земля в сельском хозяйстве является не только объектом труда, как в других отраслях народного хозяйства, но и предметом труда, основным средством производства. Этим обусловливаются терри­ториальная рассредоточенность производства, населенных пунк­тов, построение органов управления в основном по территориально - производственному принципу. Непосредственное управление из единого центра практически невозможно. Территориальная рассредоточенность производства и удален­ность структурных подразделений от центра, растянутость комму­никаций затрудняют сбор и переработку информации, что ведет к запаздыванию принятия оперативных решений, а, следовательно, требует расширения самостоятельности, как самих предприятий, так и внутрихозяйственных подразделений, особенно в области оперативной хозяйственной деятельности. Экономическое воспроизводство в сельском хозяйстве тесно переплетается с естественным, что ставит его в большую зави­симость от природно-климатических условий. Последние по зо­нам страны значительно различаются. Производство может быть эффективным, если эти особенности полно учитываются. Этот подход реализуется в зональных системах ведения хозяй­ства. Производственные циклы, их продолжительность в значительной степени связаны с естественными биологическими процессами. Сезонность производства, резкие колебания в использовании ма­териальных, трудовых, финансовых и иных ресурсов по периодам года требуют от управленческих работников изыскания путей вы­равнивания их использования, особенно рабочей силы. Этим выз­вана также неравная напряженность труда управленческих работ­ников в разные периоды. Многообразие форм собственности и хозяйствования обусловли­вает формирование присущих им органов управления при одно­временном развитии горизонтальных координационных связей для решения общих вопросов на территории, где эти хозяйства расположены (общие сервисные службы, социальная и культурно-бытовая сфера и т. д.). Значительную роль в решении продоволь­ственной проблемы играют личные (подсобные) хозяйства кол­хозников, рабочих и служащих, развитию которых следует всемер­но способствовать на планомерной основе. Имеются и другие особенности, определяющие специфику организации управления в АПК: различия между, городом и дерев­ней, традиции, обычаи населения и др. Современный уровень развития производства и экономики требует дальнейшего углубления знаний в области управления об­щественным производством. Опора на науку — один из главных факторов эффективности управления, улучшения функциониро­вания всех звеньев народного хозяйства. Практические потребно­сти, накопленный опыт и сведения в этой области человеческой практики позволили выделить соответствующую отрасль знания в самостоятельную науку управления. Основаниями для выделения науки из общей массы знаний служат наличие предмета, отличного от предметов сложившихся наук, методологии и методой познания явлений, а также задач, которые относятся только к данной науке и могут быть исследова­ны во всей полноте только ею. При определении предмета науки следует исходить из анализа управления как особой функции, которая возникла из потребнос­тей производства, осуществляемого в крупных масштабах, при­званной обеспечить единство и согласованность действий, целе­направленность работы коллектива при той или иной форме коо­перации, регулировать и контролировать меру труда и т. д. Следо­вательно, предметом науки управления является не само производство, а специфические отношения, возникающие в про­цессе воздействия на объект управления при переводе его из одно­го состояния в другое, то есть отношения управления производ­ством. В процессе воздействия на объект управление призвано обеспе­чить оптимальные условия для эффективного его функционирова­ния, при которых достигались бы высокие конечные результаты при минимуме затрат на единицу продукции или услуг. Задача на­уки управления состоит в том, чтобы раскрыть закономерности, принципы и методы эффективного функционирования управляю­щей системы, ее функции и структуру, формы организации труда работников управления и т. д. Тема 2. Законы, закономерности и принципы Процесс управле­ния любыми социально-экономическими системами, в конечном счете, сводится к управлению поведением людей, мотивацией и стимулированием их деятельности. Всем сферам производства как объектам управления присущи некоторые общие черты, например закономерности и принципы управления. Наиболее общими закономерностями управления являются: - пропорциональность, оптимальная соотносительность частей системы; - ритмичность, непрерывность движения производственных фондов в кругообороте и обороте; - оптимальное сочетание централизации и децентрализации; - оптимальная звенность системы управления. Пропорциональность, оптимальная соотносительность частей системы состоит в том, что управляющая система должна обеспечивать сопряженность развития всех частей производства, а также пропорциональность как внутри основного и вспомогательного производства, так и между структурными подразделениями, в составе технических средств, рабочей силы. Обеспечение ритмичности и непрерывности движения производственных фондов – важнейшая задача управляющей системы с/х предприятия. Оперативное сочетание централизации и децентрализации в с/х производстве передача нижестоящим звеньям прав на самостоятельное решение тех вопросов, по которым они полнее осведомлены и которые они смогут более оперативно и с учетом конкретных обстоятельств и факторов решать. Оптимальная звенность системы управления – это наиболее целесообразная дифференциация структурных подразделений, объекта и субъекта управления, их взаимосвязь в соответствии с отраслевой, производственной и технологической спецификой АПК. Под принципами управления понимают основные руководящие положения, правила, базирующиеся на действии объективных законов и закономерностей, которыми руководствуются люди в управленческой деятельности и при построении системы управления. В системе принципов управления производством выделяют организационно-экономические (общие) и организационно-технические (частные). Организационно-экономические принципы по отношению к организационно-техническим выступают как объективные, определяющие. Они носят всеобщий характер. К организационно-экономическим принципам относят: Принцип разделения и кооперации, Принцип главного звена, Принцип эффективности и оптимальности, Принцип конкретности и оперативности, Принцип единоначалия и коллегиальности, Принцип подбора и расстановки кадров, Материальное и моральное стимулирование, Принцип научности. К организационно-техническим принципам управления относятся: Территориальный принцип управления, Отраслевой (цеховой) принцип, Комбинированный принцип. С изменением условий производства происходят и определенные изменения в принципах управления, в первую очередь в формах и методах их осуществления. Тема 3. Формирование и функционирование систем управления Процесс производства характеризуется единством двух систем: управляемой и управляющей (объекта и субъекта управления). Управляемая система (объект управления) представляет собой со­вокупность различных элементов, обеспечивающих создание ма­териальных и нематериальных ценностей. К объектам управления можно отнести физических и юридических лиц, социально-эко­номические системы и процессы. Управляющая система (субъект управления) — это совокупность различных органов управления и отдельных работников, которые осуществляют целенаправленное, властное воздействие на управляемую систему. Процесс управле­ния любыми социально-экономическими системами, в конечном счете, сводится к управлению поведением людей, мотивацией и стимулированием их деятельности. Структура — это расположение элементов и подсистем внут­ри системы. Применительно к сельскохозяйственным предприятиям целесообразно выделять производственную и организацион­ную структуру предприятия и структуру управления. Производственная структура определяется специализацией хо­зяйства, сочетанием отраслей и видов деятельности в нем. Организационная структура — это совокупность подразделений основного, дополнительного и обслуживающего назначения. К ним относятся отделения, цеха, производственные участки, бригады, звенья, ремонтные мастерские, энергетическое, складское и жи­лищно-коммунальное хозяйство, строительный цех, подсобные цеха и промыслы и т. д. Структура управления — это совокупность звеньев и отдельных работников управления, порядок их соподчиненности и взаимо­связи по вертикали и горизонтали. Она фиксируется в схемах струк­туры управления, штатном расписании, положениях о структур­ных подразделениях, должностных инструкциях. Структура управ­ления по вертикали расчленяется на ступени, а по горизонтали — на звенья. Звено управления — это самостоятельное подразделение в струк­туре, которое выполняет одну или несколько функций. К звеньям относятся отделы, службы, группы (агрономический, планово-экономический и др.). Ступень управления — это совокупность однородных звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления, от­ражающей последовательность их подчинения снизу доверху. В хо­зяйствах к низшей ступени относится управление бригадой, к высшей — аппарат управления хозяйством во главе с руководите­лем. Промежуточное положение занимает ступень управления от­делением, цехом и т. д. Между звеньями управления всех уровней устанавливаются связи инспекционного, консультационного или методического характера. В зависимости от характера взаимосвязей и отношений структура управления может быть линейной, функциональной и линейно-функциональной (комбинированной). При линейной структуре управления каждый работник аппара­та управления выполняет непосредственно все функции руковод­ства данным объектом производства, а исполнитель по всем воп­росам подчиняется одному вышестоящему лицу, распоряжения которого обязательны к исполнению. При таком соподчинении обеспечивается принцип единоначалия. Функциональная структура предполагает организационное де­ление по функциям управления. При этой структуре выделяют специальные функциональные звенья, которые руководят дея­тельностью всех работников в рамках своей компетенции (по планированию, агрономии, зоотехнии и т. д.), а исполнитель по определенным вопросам подчиняется соответствующим спе­циалистам. В процессе развития производства происходило постепенное слияние линейной и функциональной структур управления. В ре­зультате образовалась линейно-функциональная структура, которая соединяет преимущества обеих. Такая структура предполагает со­четание линейного подчинения (по административным вопросам) с консультационным обслуживанием со стороны функциональ­ных служб. В системе управления необходимо различать следующие основные моменты: организацию управления, управленческий процесс, инструменты управления, стиль управленческой работы. Организация управления складывается из организационных подразделений в области управления и их взаимосвязей с подчиненными подразделениями и между собой. Управленческий процесс представляет собой последовательность взаимосвязанных актов управленческой деятельности. В управленческом процессе отражается единство управленческой и исполнительской деятельности. Инструменты управления. Предметом труда в управлении является информация. Некоторые типы управленческой информации – это целевые комплексы, которые непосредственно выступают как инструмент. Стиль управленческой работы связан с личными качествами работников аппарата управления (их опыт, навыки, профессиональные знания и т. д.). Стиль управленческой работы не может быть учтен в проекте, поэтому вопросу подбора руководящих кадров следует уделять большее внимание. Структура управления создается в соответствии с разделением труда между работниками сферы управления путем определения их задач и вытекающих из них полномочий и ответственности. Комплекс задач, полномочий и ответственности образует область компетенции отдельных работников управленческой сферы, на основе которой возникают отношения подчиненности в управлении. Тема 4. Функции управления сельскохозяйственным производством В процессе выбора и реализации, целей ведущая роль принадле­жит функциям управления. Именно функции определяют цели и содержание работы аппарата управления предприятия. Слово «функция» означает «обязанность, круг деятельности, назначение, роль». Функции управления можно определить как относительно обособленные направления управленческой деятель­ности, которые позволяют осуществить определенное воздействие на управляемый объект для достижения цели, стоящей перед си­стемой управления. Функция управления должна иметь четко выраженное содер­жание, разработанный механизм ее осуществления и определен­ную структуру, в рамках которой происходит ее организацион­ное обособление. Под содержанием понимаются действия, кото­рые должны осуществляться в рамках конкретной функции. Так, в составе функции выделяют отдельные части: подфункции (рабо­ты), которые, в свою очередь, подразделяются на операции и элементы. Характер производства и его потребности определяют необхо­димость в той или иной функции, а также состав функций управ­ления предприятием. В свою очередь, функция определяет необ­ходимость в соответствующем звене управления, а все функции управления — в соответствующем аппарате управления. В зависимости от признаков, положенных в основу классифи­кации, выделяют различные функции управления. Так, по принад­лежности к объекту выделяют: управление бригадой, отделени­ем, предприятием. По видам деятельности различают управление административное, экономическое, социальное и т. д. В организа­ционно-техническом плане наиболее важным является подразделе­ние функций на общие (универсальные) и на конкретные (спе­цифические). Общие функции выражают сущность управления, они пригодны для любого процесса управления, существуют в каждой управляющей системе и на каждом уровне. К общим функциям относятся: планирование, организация, координация (регулиро­вание, распорядительство), контроль. Только всей совокупностью этих функций реализуется цель, достижению которой подчинено функционирование предприятия. Планирование — это первая, исходная функция управления. Она предшествует выполнению всех других функций. Она призвана сформировать цели и задачи объекта управления, пути, средства и методы их достижения. Назначение организации как функции управления — сформи­ровать управляющие и управляемые системы, а также связи и от­ношения между ними таким образом, чтобы было обеспечено достижение цели. Координирование (регулирование, распорядительство) заклю­чается в постоянном согласовании различных процессов управле­ния, действий различных исполнителей во времени и простран­стве при достижении цели. Основное назначение — воспроизведе­ние упорядоченности системы в непрерывно меняющихся усло­виях на новом уровне. Контроль заключается в непрерывном наблюдении (учете), ана­лизе и оценке реального хода производственного процесса, сопо­ставлении его с установленными требованиями в программе, при­нятых решениях и в выявлении необходимых действий в новом цикле управления. Выделение конкретных функций связано с разделением управ­ленческого труда. В сельскохозяйственных предприятиях они вы­текают из структуры производства, его дифференцированное™ во времени (подготовка, производство, реализация продукции). К конкретным функциям работников управления относят: об­щее (линейное) руководство; оперативное управление; управле­ние технической и технологической подготовкой производства; планово-экономической деятельностью; бухгалтерским учетом, отчетностью и финансами; строительством и реконструкцией; материально-техническим снабжением и сбытом продукции; тру­довыми ресурсами и социальным развитием коллектива; приро­допользованием и охраной окружающей среды; охраной труда и техникой безопасности и др. В результате научно-технического прогресса и развития про­изводства происходит выделение новых функций управления, та­ких, как коммерческая деятельность, маркетинг, аудит, внеш­неэкономическая деятельность, информационное обеспечение и др. Функции управления играют определяющую роль в формиро­вании структуры управления. Этот процесс заключается в выделе­нии и организационном закреплении тех или иных функций за соответствующими звеньями (отделами, секторами) или отдель­ными работниками управления. Тема 5. Системы и структуры управления производством в АПК Действующие на предприятиях АПК структуры управления ха­рактеризуются большим разнообразием. Среди них по признаку иерархичности (ступенчатости) выделяют 2-, 3-, 4-ступенчатые и т. д., а также комбинации этих структур управления. В небольших и средних по размеру предприятиях структуру управления целесообразно строить по 2-ступенчатой схеме: руко­водитель предприятия — бригадир. Это обеспечивает повышение оперативности, качества, надежности функционирования аппа­рата управления и снижение затрат на его содержание. На крупных предприятиях неизбежно выделение промежуточ­ных подразделений (отделений, цехов), через которые осуществ­ляется руководство первичными производственными подразделе­ниями. Соответственно и структура управления в таких хозяйствах 3-ступенчатая: руководитель предприятия — управляющий — бри­гадир. 4-ступенчатая структура управления используется в различно­го рода агропромышленных объединениях. В зависимости от особенностей построения и принципов орга­низации производства в предприятии выделяют бригадную, отде­ленческую, цеховую и комбинированную структуры управления. Бригадная (2-ступенчатая) структура управления — наиболее простая и экономичная, находит применение в небольших и сред­них по размеру специализированных хозяйствах. Может быть по­строена как на территориальных принципах (комплексные брига­ды), так и на отраслевых. Отделенческая (территориальная) структура управления харак­теризуется производственно-территориальным принципом орга­низации производства. Она типична для крупных хозяйств с мно­гоотраслевой специализацией и значительной территориальной разобщенностью производства. Руководство производством про­дукции растениеводства и животноводства на обособленной тер­ритории (отделение, производственный участок) осуществляет управляющий, который выступает как последующее звено между бригадирами и администрацией предприятия. Отделенческая струк­тура является 3-ступенчатой. Для нее характерна линейно-функциональная система отношений, при которой руководители об­щехозяйственных функциональных служб (планово-экономиче­ской, агрономической и др.) реализуют свои полномочия через управляющих и специалистов отделений. Цеховая (отраслевая) структура управления предполагает со­здание крупных цехов, в состав которых входят однородные, спе­циализирующиеся на производстве отдельных видов продукции или выполнении определенных работ (услуг) подразделения, не­зависимо от их территориального расположения. Цеховая структу­ра является, как правило, 3-ступенчатой. Цехи возглавляют глав­ные (старшие) специалисты, которые одновременно выступают в роли линейных и функциональных руководителей. Комбинированная структура может сочетать сразу несколько ти­пов структур управления: бригадную, отделенческую и цеховую в различных вариантах и комбинациях. Широко применяется в хо­зяйствах, где имеются многоотраслевые подразделения с органи­зацией производства по территориальному принципу и лизированные (цехи, бригады), организованные на отраслевых принципах. Недостатком рассмотренных структур управления является их слабая восприимчивость и приспособляемость к рыночным отношениям и конкуренции. Эта и другие проблемы устраняются с внедрением адаптивных структур управления, которые более при­способлены к смене внешних условий. К таким структурам отно­сятся программно-целевая и матричная структуры. Программно-целевая структура характеризуется организацией в рамках существующей структуры управления временных твор­ческих коллективов для выполнения определенных программ или решения конкретных проблем. Руководитель программы все свое внимание сосредотачивает на решении поставленной задачи в указанный срок с заданным уровнем качества. По завершении проекта группы распускаются. Матричная структура — это современный эффективный тип структуры управления, который создается путем совмещения ли­нейной и программно-целевой структур. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление отдельными сферами деятельности предприятия (производством, сбытом, снаб­жением). В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами, проектами, темами. При этой структуре руководитель программы наделяется так называемыми проектными полномочиями. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной програм­ме. Линейные же руководители, которым непосредственно под­чинены работники, решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Адаптивные структуры с успехом могут применяться в предприятиях АПК при разработке и выполнении сложных проектов и программ. Тема 6. Развитие науки и практики управления в развитых странах и Российской Федерации Становление и развитие науки управления общественным про­изводством были довольно длительными. Хотя само управление возникло в глубокой древности, идея управления как научной дисциплины, профессии, области исследований относительно нова. Менеджмент был признан самостоятельной областью дея­тельности только в XX в. Первые доктрины, посвященные теории и практике государственного управления, связаны с именами ан­тичных философов (Платона, Аристотеля, Цицерона), последую­щие — с классиками буржуазной политической экономии Адамом Смитом и Давидом Рикардо. Тем не менее родоначальником соб­ственно науки управления обычно считают . Необходимость в управлении появилась одновременно с фор­мированием человеческого общества, как только люди стали объе­диняться для совместного труда. В книге Клода Джорджа-младше­го «История управленческой мысли» есть глава под названием «Управленческий континуум». В ней описано развитие управле­ния с 3000 г. до н. э., когда шумеры изобрели клинопись (тем са­мым открыв возможность регистрации событий) вплоть до 50-х го­дов XX в., когда психология и наука о поведении человека заняли особое место в практике менеджмента. Впервые за проблемы управления взялись на Древнем Востоке. Уже египтяне осознали необходимость планирования, организа­ции деятельности людей, контроля за ее результатами, а также по­ставили вопрос о децентрализации управления. Принцип универ­сальности управления сформулировал за 400 лет до н. э. Сократ, а его младший современник Ксенофонт считал управление особым видом искусства. Сократ рассматривал его как особую область дея­тельности (управление государством, трудом, торговлей, войска­ми), требующую одного и того же — поставить необходимого чело­века на нужное место и добиться выполнения сделанных указа­ний. Тогда же персидский царь Кир выдвинул идею о необходимо­сти специальных исследований причин, побуждающих людей к действию, то есть мотивации. Он рассматривал также проблему обработки управленческой информации и подготовки планов. Платон впервые четко сформулировал принцип специализации в управлении. В 325 г. до н. э. Александр Македонский для военных нужд создал первый штаб. С начала новой эры христианство энер­гично проводило принцип единоначалия. И последним словом ан­тичного мира в этой области было введение римским императором Диоклецианом в 284 г. н. э. принципа делегирования полномочий. Заслугой древних римлян является введение строгой иерархии (служебной лестницы) в управлении государством. В литературе Древней Индии можно найти ряд интересных со­ображений о хозяйстве и управлении. Применительно к управле­нию исследуются понятия верного и неверного, законного и неза­конного, пользы и вреда и др. В 1310 г. итальянец Лука Пачоли изобрел систему двойной за­писи — основу современной бухгалтерии. Мощный толчок развитию управления производством дала промышленная революция XVIII в., ознаменовавшая переход к крупным предприятиям. А. Смит и Д. Рикардо уделяли значитель­ное внимание вопросам управления в новых условиях — разделе­нию труда на фабрике, организации производственного контроля и др. Значительное внимание управлению трудом на крупной фаб­рике уделяли социалисты-утописты, в частности Роберт Оуэн. Он впервые обратил внимание на то, что мы сегодня называем «чело­веческим фактором». На своей текстильной фабрике он провел смелый эксперимент, в ходе которого на предприятии было орга­низовано питание рабочих, в заводском поселке построена новая школа и проведено благоустройство территории. Оуэну принадле­жит и попытка использовать для повышения производительности труда моральные стимулы; учитывая естественное желание чело­века быть не хуже остальных, он организовал соревнование на производстве; у лучших рабочих на станках появлялись красные ленты, у средних — зеленые, у плохих — желтые. Реформы Роберта Оуэна, феноменально новаторские для его времени, открывали новые аспекты человеческого поведения и роли руководителя. Но, несмотря на то что его фабрика была ис­ключительно прибыльной, тогда у него не оказалось последовате­лей. Настоящий взрыв интереса к управлению был отмечен в начале XX в. — после выхода в свет работ , Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта (1861—1919). Во второй половине XIX в., после победы промышленной революции на Западе, рыночные отношения захватили сферы жизни общества. Развитие большого бизнеса требовало использования знаний во многих областях — инженерных наук, математики, психологии, социологии и др. От управляющих впервые потребовался высокий профессионализм, компетентность, умение согласовать свою деятельность с услож­няющимся законодательством. Постепенно складывается отно­шение к руководству предприятием как к науке и искусству, кото­рым надо учиться. Развитие управления как научной дисциплины привело к появ­лению различных концепций, что связано с успехами в развитии других наук и их применению в бизнесе. Процессный подход рассматривает управление как непрерывный ряд взаимосвязанных управленческих функций. В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов (люди, подразделения, задачи и технологии), которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меня­ющейся внешней среды. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Посколь­ку имеется множество факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует какого-то одного («лучшего») способа управления. Самым эффективным всегда оказывается ме­тод, который более всего соответствует сложившейся ситуации. Различные школы управленческой мысли складывались и по­лучали популярность в разное время. Первой появилась школа на­учного управления; ее расцвет приходится на конец XIX — первые два десятилетия XX в. Позднее, в 20 — 50-е годы получила разви­тие административная школа, а параллельно с ней (30—50-е годы) — школа «человеческих отношений». С середины XX в. по­лучают развитие поведенческие науки и количественный подход в управлении. Однако надо иметь в виду, что данная хронология весьма условна, поскольку перечисленные школы перенимали многое друг у друга в вопросах теории и практики и в каждой из них используются элементы других доктрин. Становление школы научного управления связано с работами «Управление фабрикой» (1903 г.), «Принципы науч­ного управления» (1911 г.), «Показания перед специальной комис­сией конгресса» (1912 г.). Фрэнк и Лилия Гилбрет изобрели при­бор, названный микрохронометром; он использовался в сочета­нии с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие дви­жения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них. Генри Гантт разработал своеоб­разный график, на котором каждый рабочий мог видеть результа­ты своего труда и размер своего заработка за любое время. На гра­фике отражались также временные связи между разделами произ­водственной программы и ход выполнения задания. Он лег в осно­ву оперативного планирования производственного процесса в рамках предприятия, а также моделей сетевого планирования, ко­торые были разработаны позднее. Подобно тому, как технологи­ческие операции расчленяются на элементы и микроэлементы, считал Гантт, должны быть расчленены и операции управления. предложил отказаться от общепринятых в его вре­мя форм управления, основанных только на личном опыте и зна­ниях, и призывал перейти к «конденсированию» массы традици­онных знаний, сводя их в единую науку путем классификации, систематизации и приведения к общим правилам, формулам, за­конам. По его мнению, работа каждого человека в компании долж­на планироваться по меньшей мере на день вперед и каждый заня­тый должен иметь максимально полные инструкции, детально объясняющие поставленную задачу, а также средства и методы ее выполнения. Тейлор впервые попытался разложить на составные элементы не только физический труд, но и организацию произ­водства. В этом ему, несомненно, помогли исследования Гилбретов и Гантта. Тейлор провозгласил необходимость разделения тру­да непосредственно в сфере управления, а также сотрудничества между администрацией и рабочими при практическом внедрении научно разработанной системы организации труда. Школа научного управления сыграла большую роль в деле ра­ционализации и стимулирования производства на уровне пред­приятия. Другим важным направлением стала разработка принципов организации административной деятельности. Иными словами, наряду с вопросами управления на уровне предприятия или цеха начинается исследование более общих принципов организации. Эта проблематика непосредственно связана с именем Анри Файоля (1841—1925), которого иногда называют «отцом научного ме­неджмента». Он много лет руководил большой французской ком­панией по добыче угля и обобщил свой опыт в книге «Общее и про­мышленное управление», вышедшей в 1916 г. Главное внимание Файоль уделял управлению персоналом, прежде всего административными кадрами. Он отмечал, что уп­равлять-значит вести предприятие к его цели, извлекая макси­мальные возможности из всех имеющихся в распоряжении ресур­сов. Работу предприятия Файоль сводил к следующим видам дея­тельности: технической (технологический процесс); коммерчес­кой (закупки, продажа, обмен); финансовой (поиски денежных средств и эффективное их использование); защитной (защита соб­ственности и личности): бухгалтерской (инвентаризация, издерж­ки, статистика); административной (воздействие на работников). Управлять, согласно Файолю, означает: 1)предвидеть — изучать будущее и устанавливать программу действий; 2)организовывать — строить двойной организм предприятия, материальный и социальный; 3)распоряжаться — приводить в действие персонал предприя­тия; 4)согласовывать — связывать и объединять, сочетать все дей­ствия и усилия; 5)контролировать — наблюдать, чтобы все происходило сооб­разно установленным правилам и отданным распоряжениям. Эта классификация функций до сих пор лежит в основе науки управления. Основу файолевской «административной теории» образуют знаменитые 14 принципов, применимых, по мнению автора, ко всем без исключения сферам административной деятельности: 1)разделение труда; 2)полномочия и ответственность; 3)дисциплина; 4)единоначалие; 5) единство направления (одна цель должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя); 6)подчиненность личных интересов общим; 7)вознаграждение персонала; 8)централизация; 9)скалярная цепь (линия власти сверху вниз); 10)порядок; 11)справедливость; 12)стабильность рабочего места для персонала; 13)инициатива; 14)корпоративный дух. Эти принципы не потеряли своего значения и в наше время. Исключительное значение А. Файоль придавал «штабной» ра­боте, считая, что кроме оказания помощи в переписке и прочих текущих делах, осуществления связи и контроля «штабные специ­алисты» призваны заниматься разработкой планов и внесением усовершенствований во все сферы деятельности организации. Но при этом сотрудники «штаба» должны быть освобождены от вся­кой ответственности за ведение дел, то есть стоять в стороне от ли­нейной системы управления. «Штаб» должен быть органом мыш­ления, изучения, наблюдения, и главная его функция — подготов­ка под административным воздействием к будущему и выявление возможных усовершенствований. Важное место во взглядах Файоля занимала концепция органи­зационного планирования. Он рассматривал планирование как элементарное условие успешной организации управления. Административная, или классическая, школа управления свя­зана не только с идеями А. Файоля; к ней обычно относят также Линдалла Урвика, Лютера Гьюлика, Джеймса Муни, X. Эмерсона, Марка Вебера и др. Выдающуюся роль в развитии идей Тейлора и формировании классической школы управления сыграл американец X. Эмерсон. Его книга «Двенадцать принципов производительности», опубли­кованная в 1911 г., получила всемирную известность и неоднок­ратно переиздавалась (в том числе и в СССР). Им был поставлен вопрос о научной организации управления в самом широком смысле. Он требовал рационального управления не только отдель­ными предприятиями, но и всеми отраслями экономики страны. Двенадцать принципов Эмерсона — это: 1) правильно выбранные и отчетливо поставленные идеалы или цели; 2) здравый смысл; 3) компетентная консультация; 4)дисциплина; 5)справедливое отношение к персоналу; 6)быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет; 7)диспетчеризация как способ избежать ошибок в будущем; 8)нормы и расписания; 9)нормализация условий; 10)нормирование операций; 11)письменно зафиксированные стандартные инструкции; 12)вознаграждение за производительность. Говоря о роли этих принципов, он отмечал, что даже в руках посредственных людей они оказываются сильнее бессистемных акций гения. При современной организации производства и пло­хой руководитель принесет лишь небольшой вред, используя их. Эту мысль разделял и Г. Форд: «Нет ничего опаснее, чем говорить о «гении организации» и делать на него ставку; текущие деловые вопросы должны разрешаться системой, а не гениями». Гьюлик и Урвик большое внимание уделяли «принципу делеги­рования», то есть способности руководителя передавать свои пол­номочия и ответственность подчиненным. Максимально возмож­ное делегирование ответственности является, по их мнению, важ­нейшим условием эффективной работы высших управляющих. Кроме того, они отмечали необходимость соблюдения таких прин­ципов, как «сопоставимость ответственности и власти» и «диапа­зон контроля». Урвик утверждает, что «на всех уровнях власть и ответственность должны быть совпадающими и равными». Смысл «диапазона контроля» заключается в том, что необходимы опреде­ленные ограничения числа лиц, непосредственно подчиненных одному руководителю. Согласно Урвику, «ни один руководитель не может непосредственно контролировать более чем пять или са­мое большее шесть подчиненных, работа которых взаимосвязана». Проблема контроля остается и по сей день одной из наиболее крупных в теории организации. Грейкунас ввел даже особую мате­матическую формулу для определения факторов, детерминирую­щих объем области контроля. Согласно его расчетам введение каждого нового сотрудника в сферу подчинения данному началь­нику примерно удваивает число потенциальных отношений. Од­нако, отсутствие эмпирических проверок его формулы не дает пока возможности дать по ней какое-либо категорическое заклю­чение. В более поздних изысканиях учитывались данные о реаль­ных возможностях и способностях человека. Так, было установле­но, что число людей, которым управляющий может уделять внима­ние, ограничено. Первоначально эта цифра определялась как бы на глазок (5—6 человек), затем появились более точные критерии. Дэвис определяет число подчиненных при физической деятельно­сти в 30 человек, при умственном труде — от 3 до 8. Но сейчас все больше авторов склоняются к числу 7+2. Видимо, не следует забы­вать закон «магической семерки» («семь пядей во лбу», «семеро од­ного не ждут», «семь дней в неделе», «семь цветов радуги», «семь бед — один ответ» и т. д.). К более поздним представителям классической (администра­тивной) школы относится известный немецкий социолог Макс Вебер, разработавший «идеальный тип» административной орга­низации, обозначенной им термином «бюрократия». По сути, это социологическая концепция рационализации коллективной дея­тельности. Работа организации, по мнению Вебера, должна регу­лироваться системой стандартов (общих правил), обеспечиваю­щих единообразие в осуществлении каждого задания независимо от числа привлеченных лиц. Интересуясь лишь формальной орга­низацией бюрократии, автор не обращает внимания на нефор­мальные отношения, складывающиеся в любой организации, хотя они необходимы для ее нормальной деятельности. Веберовская концепция организации исходит из предпосылки, что всякое отступление от формальной структуры снижает эффек­тивность администрирования. В настоящее время большинство специалистов придерживаются противоположного взгляда, хотя бюрократическая форма организации по-прежнему господствует в деловой практике. Классическая школа управления подвергалась и подвергается критике за ее ограниченность, игнорирование человеческого фак­тора, за то, что организация в ней рассматривается лишь в «чистом виде», безотносительно к людям. Но тем самым она дала стимул развитию других школ. Ее явные недостатки (упрощенное пред­ставление о мотивах человеческого поведения, стандартизирован­ное отношение к людям, как к машинам) вызвали к жизни доктри­ну «человеческих отношений». Появление ее во многом было обя­зано успехам психологии и науки о поведении (бихевиоризма). Основы школы «человеческих отношений» в управлении зало­жили Мери Паркер Фоллет (1868—1933) и Элтон Мэйо (1880— 1949) из Гарварда. Они рекомендовали предпринимателям обра­щать особое внимание на характер взаимоотношений админист­рации и рабочих, проводить специальные мероприятия для фор­мирования здорового психологического климата на производстве, доказывали, что чувства, настроения, убеждения и личные взаи­моотношения рабочих не менее важны для роста прибыли, чем ра­циональное размещение оборудования. Э. Мэйо известен своими исследованиями в области «социоло­гии производственных отношений», а также экспериментами, по­лучившими название «хоторнских». Целью этих экспериментов, проводившихся непосредственно на заводе «Уэстерн Электрик» в Хоторне, было изучение «социальной организации внутри трудо­вых групп». Главный вывод, к которому пришел Э. Мэйо, — то, что решающее влияние на производительность труда рабочего оказывают не материальные, а главным образом психологические и социальные факторы. Эта идея отстаивалась и в более ранних работах М. Фоллетт. Значительное место в них занимала проблема конфликтов в организации. В частности, она выдвинула идею «конструктивного конфликта» как нормального процесса деятель­ности организации. Наиболее видный из последователей Э. Мэйо — Д. Макгрегор; в книге «Человеческая сторона предприятия» (1960 г.) он доказы­вал, что деспотический режим на производстве устарел. Почти все предприниматели, отмечал он, исходят из того, что человек по природе ленив, что его надо подгонять, грозить ему наказанием и лишениями. Но это не так! Людям нравится интересная работа, они хотят самостоятельности, участия в решениях, рады призна­нию их заслуг; при надлежащем обращении они охотно проявляют инициативу и изобретательность. Доктрина «человеческих отношений» вскрыла важность не­формальных факторов в деятельности организации; расцвет ее пришелся на 40—60-е годы. Вместе с тем эта теория подвергалась и серьезной критике. Например, американский специалист по пси­хическим заболеваниям промышленных рабочих Ф. Герцберг в книгах «Стимулирование труда» и «Труд и природа человека» кри­тиковал Э. Мэйо за невнимание к содержанию труда. Он и его сто­ронники доказывали, что для того, чтобы преодолеть отчуждение рабочих, мало изменить психологический климат на производ­стве — прежде всего, нужно отказаться от дробности в разделении труда, упразднить конвейер, обогатить труд. Практика показала, что доведенное до крайности разделение труда не всегда дает эф­фект. Герцберг советовал разнообразить операции, выполняемые работниками, устранять отдельные виды контроля, поручать каж­дой группе рабочих изготавливать не отдельную деталь, а по воз­можности все изделие, периодически переводить рабочих с одной операции на другую, заменять мастеров-надсмотрщиков нефор­мальными лидерами бригад, чаще советоваться с рабочими. Доктрину «человеческих отношений» обвиняли и в том, что она имеет дело лишь с непосредственными факторами производства и игнорирует внешнюю среду, рассматривает работу как статичный процесс, почти не подвергающийся изменениям во времени. Управленческая школа «социальных систем» возникла как сво­еобразное отражение методологического кризиса классической теории и доктрины «человеческих отношений». Формирование ее тесно связано с прогрессирующим усложнением общественного производства и возникновением супергигантских корпораций в 60—70-е годы. Данная доктрина рассматривает организацию как комплекс­ную систему, включающую ряд частных подсистем, таких, как ин­дивид, формальная структура, неформальная структура, статусы и роли, физическое окружение. В совокупности они и образуют организационную систему. Сложность структуры, естественно, выдвигает на первый план задачу изучения взаимодействия подсистем. Соответственно цен­тральным методологическим понятием данной школы оказывает­ся понятие «связи» или «связующих процессов». Выделяют три ос­новных связующих процесса: коммуникация, равновесие и при­нятие решения. Наиболее видным представителем школы социальных систем является Честер Барнард (1887—1961), сочетавший теоретические исследования с активной административной работой в промыш­ленных фирмах. На основе «системного подхода» Барнард стре­мился создать целостную теорию организации управления. Он за­нимался мотивацией поведения людей в организациях, формаль­ной и неформальной организацией, принципами передачи ин­формации в организационных системах, системами принятия решений и т. п. Значительный вклад в развитие данного направления внес Гер­берт Саймон, лауреат Нобелевской премии. Его главные труды — «Административное поведение» (1947 г.), «Новая наука управлен­ческих решений» (1960 г.) и др. Он пришел к выводу, что появле­ние компьютеров и новых методов принятия решений ведет к ре-Централизации, то есть к восстановлению и дальнейшему развитию централизации и иерархичности руководства. Саймон указывает, что применение эконом и ко-математических методов и компьютерной техники существенно изменяет ситуацию с делеги­рованием ответственности и децентрализацией, позволяя нахо­дить и передавать по управленческой иерархии более рациональ­ные, лучше скоординированные и быстрее поступающие решения проблем среднего уровня, пересекающие границы между подраз­делениями, чем это было возможно при традиционных методах управления. Теоретической базой школы стала общая теория систем, кото­рая была определена как «наука о целостности». Особенно боль­шое внимание уделялось открытым системам, поскольку боль­шинство организаций являются таковыми. Открытая система не­прерывно обменивается информацией с внешней средой. В дан­ной концепции менеджмента организацию рассматривают как непрерывно изменяющуюся систему в отличие от подхода школы человеческих отношений, практически не допускавшей подобных изменений. Школы научного управления и человеческих отноше­ний искали объяснение поведению членов организации в основ­ном во внутриорганизационных рамках, не привлекая внешние факторы. Четвертая основная школы менеджмента называется эмпири­ческой. Она определяет управление как изучение практического опыта, иногда с целью его обобщения, но чаще всего — просто для того, чтобы облегчить передачу его практикам и студентам. Представители эмпирической школы, как правило, сочетают теоретические исследования с практической деятельностью в ка­честве консультантов по управлению и управляющих; среди них имеются специалисты разных направлений. Представители этой школы пытаются синтезировать основные идеи классической школы и школы человеческих отношений. Доктрину эмпирической школы принято именовать менедже­ризмом, хотя под последним нередко понимается вся американс­кая теория научного управления (научного менеджмента). При всем разнообразии взглядов, развиваемых в рамках эмпирической школы, ее сторонников характеризует откровенно прагматичес­кая ориентация, хотя менеджеристы и сознают, что в современную эпоху теория может подсказать практике управления новые и весьма эффективные методы работы. Большинство сторонников данной концепции разграничивают понятия «научный менеджмент» (научное управление) и наука ме­неджмента (наука управления). Первый рассматривается как практика управления на научной основе, базу которой и составля­ет «наука управления». «Сейчас невозможно управлять производством, руководству­ясь только навыками, традицией, здравым смыслом и купеческим нюхом. «Эра одного человека», «Наполеонов промышленности» окончилась. Маленький Цезарь стал анахронизмом. Единоличное высшее управление— это главный тормоз в развитии бизнеса», — говорит видный представитель эмпирической школы П. Друкер. Он утверждал также, что если руководителем какого-либо нового дела является узкий специалист, претендующий на личный вклад в инженерное или научное решение проблемы, то создается явная опасность для эффективной работы всего коллектива. В 60-е годы получил большую популярность поведенческий (бихевиористский) подход к управлению. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении (прежде всего данных психологии и социологии) всегда будет спо­собствовать лучшей работе как отдельного человека, так и органи­зации в целом. Поведенческие дисциплины (включая инженер­ную психологию, психологию управления, служебную этику, пси­хофизиологию, эргономику и др.) предлагают всевозможные спо­собы воздействия на людей, с тем, чтобы побудить их работать с наибольшей отдачей. Одно из новейших течений американской теории управления так называемая «Новая школа», которая характеризуется стремлением внедрить в менеджмент методы и аппарат точных наук. Количественный подход к управлению стал развиваться с 50-х годов. Ключевой идеей здесь стала замена словесного, описатель­ного анализа математическими моделями, символами и количе­ственными характеристиками. Привлекается аппарат исследова­ния операций, сетевых графиков, регрессионных моделей, теории массового обслуживания, имитационных игр и др. Подводя итог, заметим, что каждое из названных научных на­правлений внесло положительный вклад в формирование и разви­тие науки управления. Так, представители школы Тейлора разра­ботали методы научного анализа для определения лучших спосо­бов выполнения производственных задач, отбора и обучения ра­ботников, обеспечения их ресурсами, материального стиму­лирования работников, четко отделили планирование деятельнос­ти от ее осуществления. Классическая школа предложила четкую систематизацию функций управления. Школы «человеческих от­ношений», эмпирическая и поведенческих наук разработали при­емы управления на базе межличностных отношений, практичес­кого опыта, достижений наук о человеческом поведении. Иссле­дователи «новой школы» раскрыли возможности многочисленных количественных методов для использования в управленческой де­ятельности. За последние 20—25 лет методы управления изменились на всех уровнях больше, чем за предыдущие 100—150. Произошла револю­ция в технических средствах управления, что позволило заметно расширить круг решаемых проблем. Меняется и сам характер про­изводства; идет процесс его концентрации не только внутри от­дельных стран, но и в мировом масштабе (глобализация). Небыва­лыми темпами растет образовательный уровень рабочей силы, массовый характер приобретают подготовка и переподготовка вы­сококвалифицированных специалистов. Развитие информатики позволяет создавать информационные системы, которые собира­ют, обрабатывают, доставляют и оценивают многочисленные све­дения, дающие возможность активно воздействовать на ход про­исходящих процессов в общественной жизни предприятий, от­дельных регионов и в целом мире. В условиях рыночных отношений многообразными способами воздействия на спрос занимается теперь особая наука — марке­тинг. До уровня «науки» возвысился даже промышленный шпио­наж, равно как и борьба с ним. Появились специалисты по хище­нию информации, взлому компьютерных систем и распростране­нию дезинформации. Проблематика науки управления сейчас столь же широка, как и практика современных корпораций, охватывающих все стороны об­щественной жизни. Появляются новые концепции: «организации поведения», «гибкого управления человеческими ресурсами», «сис­темного подхода и использования рабочей силы», «концепции чело­веческого капитала» и др. Круг вопросов, решаемых этими теориями, очень широк и охватывает как организационно-технические и тех­нико-экономические, так и психофизиологические и социально-психологические аспекты организации труда и управления. В последние десятилетия пересмотр управленческих постула­тов был вызван необходимостью разрешения многих противоре­чий. В их числе — исчерпание возможностей экстенсивного роста, энергетический кризис, обострение конкурентной борьбы на международной арене, падение темпов роста производительности труда и др. Ресурсосбережение, ориентация на потребительский спрос и качество стали основополагающими идеями новой фило­софии менеджмента. В современных условиях управленческие нововведения в зна­чительной мере связаны с поиском возможностей максимально эффективно использовать творческий потенциал работников. Речь идет не просто о частичных усовершенствованиях организа­ции и условий труда, а о коренных изменениях в системе произ­водства, включая условия найма, повышения квалификации, организацию рабочего времени, материальное стимулирование, взаимоотношения администрации и профсоюзов и даже отноше­ния собственности. Современные работники уделяют все большее внимание ценностям, не связанным непосредственно с их рабо­той; они стремятся, прежде всего, к разнообразной и интересной деятельности. Учитывая сложность и многообразие трудовой мотивации, со­временный менеджмент вынужден решать новые задачи, в том числе: переориентация управленческих механизмов на конечные ре­зультаты трудового процесса, групповые задания, реализация но­вовведений; разработка альтернативных вариантов организации, гибких ре­жимов трудовой деятельности; активизация новаторской деятельности; долговременное стимулирование (планирование карьеры) ключевых групп работников; формирование нового хозяйственного мышления персонала фирмы, выработка у него предпринимательского стиля работы. На эволюцию механизмов управления серьезное влияние ока­зывают изменения рыночных условий. Происходящие здесь про­цессы исключительно сложны. Это и бум мелкого и среднего пред­принимательства с его особой ролью в ускорении научно-техни­ческого прогресса, и новые формы вмешательства государства, приводящие к модификации экономических связей и отношений, и усиление ориентации на индивидуального потребителя, и повы­шение роли неценовых параметров конкуренции, таких, как но­визна, качество, миниатюрность изделий, и т. д. Динамизм научно-технического развития и рыночных условий требует активной работы менеджмента. Эта работа все меньше связывается с традиционными исполнительными функциями, все больше — с реализацией лидерства на основе предвидения, с ком­плексным подходом к реорганизациям, с ориентацией на эффек­тивность в широком смысле слова. Сегодня в центре реорганиза­ции должна быть проблема оптимального сочетания централиза­ции и децентрализации, управления и планирования, интеграции НИОКР и производства, поиска и завоевания новых рынков. В концепциях совершенствования управления в корпорациях на первый план все более явно выходит человеческий фактор. Зна­ния, умение, трудовые навыки, инициатива и предприимчивость персонала фирмы становятся важнейшим стратегическим ресур­сом, более значимым, чем финансы и производственный аппарат. Деловые круги ищут новые возможности приспособления к про­исходящим изменениям, причем не только приспособления, но и «управления изменениями». «Новое стратегическое мышление» все более увязывается с глобализацией бизнеса, в конечном счете — с переходом общества к новой модели экономического роста. Примитивно понимаемая конкуренция (оттеснить и разорить соперника) уступает место новой логике; в современной динамич­ной хозяйственной жизни выигрывают те, кому удается наладить наиболее эффективные кооперационные связи. Совместные предприятия позволяют быстрее реализовать новые идеи, объеди­нять передовые технологии и ресурсы в создании сложных конку­рентоспособных систем. Нельзя не отметить и поворот бизнеса к управлению на базе «организационной культуры» как системы ценностей, разделяе­мых персоналом фирм и связанных с конечными целями развития корпорации. Например, президент компании «Кока-кола» Р. Энрико включает в это понятие: установление высоких стандартов деятельности (начиная с самого себя); обеспечение гибкого лидер­ства с акцентом на личные контакты; поддержку индивидуальной инициативы; помощь другим в достижении успеха; создание ат­мосферы всеобщей вовлеченности в дела фирмы. В практике управления последнего времени отчетливо просмат­ривается все более тесное переплетение различных традиционных моделей управления (американской, японской и западноевропейс­кой), в чем также проявляется процесс глобализации современного менеджмента. Однако практика передовых компаний показывает, что чужой опыт нельзя копировать механически. Рассмотрим под­робнее некоторые особенности этих управленческих традиций. В США был разработан ряд подходов к организации управле­ния — формальный, произвольный и директивный. При формаль­ном подходе права и обязанности каждого работника строго очер­чены, поощряется аккуратность и пунктуальность. Но при этом возрастает жесткость системы управления, ее малоподвижность, практически исключается необходимая маневренность, оператив­ность и инициатива в управлении. Произвольный подход устраня­ет такую жесткость, но зато многие вопросы фактически пускают­ся на самотек. При директивном подходе основное внимание уде­ляется указаниям сверху, строгому контролю, отчетности, системе взысканий. Американцы различают две главные формы организации управ­ления: централизованную и децентрализованную. Мелкие организа­ции (фирмы), как правило, управляются централизованно, круп­ные—децентрализовано. Децентрализация сопровождается рас­средоточением всего объема полномочий и ответственности между несколькими или многими администраторами вместо одного или не­скольких, что облетает контроль за работой, повышает чувство от­ветственности, развивает инициативу управленческих работников. Большое значение при организации управления придается раз­граничению функций центральных и линейных служб. Считается необходимым поддерживать одинаковый статус для работников этих служб одного ранга, например, в оплате труда. Важно не до­пускать перегрузки линейных звеньев управления во имя удовлет­ворения нужд центра. Функции центральных служб носят обслу­живающий характер. Центр — это совет, содействие, организация, планирование, координация, общее руководство, контроль. Ли­нейная служба — это действие. Ныне деятельность любой фирмы, начиная с мелких и кончая гигантскими концернами, по утверждению американских специа­листов, зиждется на трех китах: производство, исследования и сбыт. Поэтому не случайно организационная структура фирмы строится с запасом, в предвидении дальнейшего роста. Важнейшим инструментом управления персоналом в амери­канской практике является аттестация работников. Она тесно свя­зана с отбором наемного персонала, программами подготовки, продвижением по службе и пересмотром ставок оплаты труда. Как правило, интервал между официально проводимыми аттестация­ми в промышленности США составляет 6 мес. для рабочих и млад­ших служащих и 1 год для специалистов, управляющих и мастеров. Сейчас многих руководителей и специалистов привлекает японский опыт управления производством. В этой стране эффек­тивность использования достижений НТП, включая сферу управ­ления, очень высока. Здесь сформировался достаточно развитой механизм государственного регулирования экономикой через це­лую систему рычагов, таких, как индикативное (рекомендатель­ное) планирование, межхозяйственное кооперирование, управле­ние инвестиционным процессом, научно-техническая политика, финансово-кредитное регулирование, и т. д. В накопленном Японией управленческом опыте тесно перепле­таются национальные и современные формы организации труда и управления. Здесь традиционно развито предпочтение групповых ценностей перед индивидуальными, отождествление интересов индивидуума с интересами группы. Японца больше, чем амери­канца, волнует вопрос, а что скажут о нем люди. С детства воспи­тывается почтение к старшим, отношение к труду как к макси­мальной отдаче всех сил и способностей. В Японии уделяется большое внимание вовлечению в процесс подготовки решения как можно большего числа лиц, имеющих от­ношение к данной проблеме и располагающих необходимой ин­формацией и опытом, что позволяет добиваться принятия доста­точно обоснованных решений и эффективной их реализации. У японцев вообще не ставится вопрос о задержке между решением и его исполнением, между изобретением и внедрением, если это идет на пользу дела. Использование коллективного интеллекта лежит в основе японской системы принятия решений. Персонал японских пред­приятий отличает высокий уровень образования, трудолюбие, прилежание. В основе этого — принятые в обществе этические нормы, традиционная система ценностей. В послевоенный период повышение качества японских товаров было выдвинуто как одна из важнейших общенациональных задач. Для этого были созданы единая государственная система стандар­тов на промышленную продукцию, общефирменные системы все­общего контроля качества. В японской системе управления производством особое значе­ние придается управлению трудовыми ресурсами, использованию человеческих возможностей. Помимо широко распространенного «пожизненного найма» для этого используются и такие формы стимулирования, как продвижение по службе и увеличение зарп­латы на основе стажа работы, постоянное повышение квалифика­ции работников, использование средств морально-психологичес­кого и материального воздействия, метод последовательной «пе­ремены мест» для молодых управляющих. Согласно установлен­ному в компаниях порядку ни один из работников не несет едино­личной ответственности за какой-либо вопрос; она распрост­раняется на всю группу. Идеальный управляющий в Японии должен быть «несколько некомпетентным» с профессиональной точки зрения, но очень компетентным в вопросах снятия «трений» между сотрудниками, а также обладать еще одним качеством — охотно принимать на себя ответственность за ошибки и даже провалы его подчиненных. Качество в японском понимании не сводится к качеству про­дукции; оно многоаспектно. Это — качество труда, обслуживания, информации, качество технологических процессов, систем управ­ления, трудовых ресурсов (рабочих, инженеров, управляющих), трудовая этика; это также качество функционирования отделов и служб предприятия, качество курса высшего руководства и т. д. В японской концепции всеобщего контроля качества, учитывающей все эти аспекты, особый упор делается на качество труда персона­ла всех уровней с максимальным раскрытием его творческого по­тенциала. В системе управления большую роль играют «кружки качества», которые являются организационной формой решения проблем непосредственными исполнителями. Здесь рассматриваются та­кие вопросы, как уменьшение брака, совершенствование техноло­гических процессов, модернизация оборудования, снижение из­держек производства, повышение квалификации и обучение пер­сонала, техника безопасности, организация труда, трудовая дис­циплина, и др. Важная особенность японских методов управления — близость руководителей всех звеньев управления к работникам первой ли­нии производства (рабочим). На японских предприятиях служа­щие, инженеры и рабочие обедают в одной столовой, там же чаще всего обедает и руководство фирмы. Инженеры и рабочие работа­ют вместе, в тесном личном контакте. Фирма организует коллек­тивный отдых, в котором принимают участие все сотрудники без различий их статуса. Спецификой японской системы обучения и подготовки кадров является целенаправленное социальное воспитание. Важная роль отводится неформальным контактам и общению работников во внеслужебное время. Фирмы готовят специальные кадры воспита­телей и организаторов. Ответственными за «воспитание во внеслу­жебное время» чаще всего бывают вице-президент или члены со­вета директоров. О различиях в американских и японских методах управления в современных условиях многое сказано президентом всемирно из­вестной компании «Sony» Акимо Морита в книге «Сделано в Япо­нии» (русский перевод — М.: «Прогресс», 1993). Он пишет, что са­мая важная задача японского менеджера — установить нормаль­ные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба. В Японии, отмечает А. Морита, практически нет возможностей укрыться или уклониться от уплаты налогов. Сегодня заработная плата представителей высшего руководства компаний редко пре­вышает более чем в 7—8 раз зарплату только что поступившего на предприятие ученика. Компании не практикуют и разнообразных выплат управляющим в огромных размерах. В США более 500 тыс. юристов, а в Японии только 17 тыс., и их число увеличивается лишь на 300 человек в год. В то же время в Японии в 4 раза больше инженеров на 10 тыс. человек населения. Поскольку у американцев много юристов, пишет А. Морита, они должны найти себе дело; иногда они создают его сами. В США все судятся со всеми. Ситуация, когда юрист получает гонорар в зависимости от исхода дела, вызывает в Японии осуждение, в США же это — обычное явление. У американцев никто никому не доверяет, бизнесмены часто не доверяют даже своим коллегам; не­редки случаи, когда управляющих арестовывают за экономичес­кие преступления. В Японии человек, который занимал руководя­щий пост и был отмечен доверием, покрывает себя позором, если обманывает это доверие. Для японского управляющего на первом или на одном из пер­вых мест стоит вопрос обеспечения занятости и улучшения усло­вий жизни рабочих. Получение прибыли, напротив, никогда не за­нимает первого места в списке задач. Большинство американских управляющих, как отмечает Морита, ставят на первое место рост дивидендов или годовой прибыли. В большинстве стран Западной Европы, как и в США, одна из исходных посылок управления — приоритет индивидуализма над коллективными подходами. Она определяет поведение, как менед­жеров, так и наемных работников. В отличие от Японии в компаниях ФРГ большое значение отво­дится принципу делегирования ответственности. Каждое звено управления, а также отдельный работник имеют область ответ­ственности, то есть круг основных задач, которые нужно решать самостоятельно. Большинство немецких фирм оказывают финан­совую помощь своим работникам для приобретения имущества, организации отдыха и т. п. Но в Германии не практикуются взаи­моотношения фирмы и работников, рассчитанные на длительный найм, а также долговременные программы служебного продвиже­ния. В Англии существует принцип «это не моя работа», применяе­мый, когда работник считает, что ему предлагают выполнять функции, не оговоренные условиями контракта. Вместе с тем на анг­лийских фирмах утвердилась практика создания консультативных комитетов рабочих и менеджеров, которые обсуждают широкий круг вопросов. Во Франции важное значение придают новшествам в управле­нии информационными потоками: ставка делается на максималь­но широкое распространение внутри фирмы информации о раз­ных сторонах ее деятельности; тем самым ликвидируется инфор­мационная монополия менеджеров как одна из важнейших основ их авторитарной власти. Современные тенденции в теории и практике управления за ру­бежом теснейшим образом связаны с особенностями акционер­ной формы организации бизнеса. В частности, наблюдается пере­ход акционерной собственности от физических лиц к юридичес­ким, широкое распространение получает взаимная акционерная собственность, отмечается падение роли дивидендов и новый ме­ханизм формирования курсов акций. Все это ускоряет процесс от­деления собственности от управления. По-прежнему изыскиваются способы привлечения акционеров к управлению. Один из них, принятый в США, — собственность наемных работников. Основная идея здесь достаточно проста — компания создает «доверительный фонд», в котором каждый ра­ботник имеет свой индивидуальный счет. Доверительная соб­ственность, или управление имуществом по доверенности, — это хорошо известный инструмент, предназначенный для управления капиталовложениями доверителей. Затем компания вносит в этот фонд свои новые акции или деньги для покупки существующих акций. Работники могут получить свои акции только тогда, когда выходят на пенсию или покидают компанию по другим причинам. Поначалу многие думали, что обладание собственностью заста­вит людей работать более упорно и приведет к улучшению общих результатов. Исследования, однако, показали, что подобная схема способствует заметным улучшениям лишь тогда, когда сопровож­дается подлинным участием работников в повседневном приня­тии решений. Это отнюдь не означает, что все они голосуют по всем вопросам, в большинстве из которых они не разбираются; от них ждут неординарных предложений именно по предметам их компетенции. Весь спектр современных подходов к осуществлению процесса управления подразделяют на несколько видов: стратегическое планирование и управление «по целям». В его основе — конечные результаты, которых должна достичь фирма, отдельные подразделения, руководители и рядовые сотрудники; управление «по отклонениям» — система деятельности, осно­ванная на выявлении и доведении до сведения каждого руководи­теля только той информации, которая обязательно требует его личного внимания; управление «по ситуации», с учетом изменений внутренних и внешних факторов; «опережающее» управление, призванное не реагировать на си­туацию задним числом, а управлять ею в условиях неопределенно­сти. Решение проблем в условиях неопределенности с помощью «опережающего» метода происходит путем разработки комплекс­ного набора стандартных рабочих процедур. Делается попытка предусмотреть все реакции и сократить до минимума самостоя­тельность отдельных лиц. При таком подходе вся тяжесть ответ­ственности перекладывается на высших руководителей — наибо­лее знающих, опытных и ответственных людей, в результате на­грузка на них резко возрастает. Кроме того, они должны обладать настоящим даром предвидения. Каждый из перечисленных подходов имеет не только плюсы, но и минусы. Например, П. Друкер высказывал опасение, что ру­ководители, используя систему управления по отклонениям, мо­гут недооценить значение отдельных исключений, приняв их за обычный нюанс, который может быть устранен за счет уточнения методов оценки, более тщательного планирования и более строго­го контроля. Он отмечает и другие потенциальные подводные кам­ни этого метода: развивает у руководителей слишком формализованный подход к делу; часто строится на недостаточно надежных данных; требует создания особой системы учета и отчетности; предполагает нереалистичную стабильность деловой жизни; при отсутствии значительных отклонений от нормы порождает у руководителя обманчивое чувство безопасности; практически не позволяет учесть опасные колебания ряда важ­ных факторов, таких, например, как поведение персонала; отнюдь не освобождает руководителя от необходимости обдумывать про­блемы по существу и принимать решения. При всех перечисленных недостатках управление по отклоне­ниям обладает одним огромным достоинством — благодаря ему большинство наиболее трудоемких процессов принятия решений приобретает профилактический характер. П. Друкер отмечает, что при внедрении этого метода нужно действовать систематически, избегать подражательства, высвобождающееся время использо­вать на творческую работу, а не на что попало. Развитие отечественной управленческой мысли неразрывно связано с формированием многонационального Российского го­сударства. Проводимые многими русскими царями реформы не могли осуществляться без реализации определенных управленчес­ких концепций. Особое значение в этом плане имели реформы Петра I, а в царствования Екатерины II и Александра I — меропри­ятия, разработанные Татищевым и Сперанским; они затрагивали вопросы управления торговлей, финансами, другие отрасли госу­дарственного управления. Сперанский первый предложил создать в России двухпалатный парламент с Государственной Думой. Крупнейшими российскими реформаторами считаются также и . был министром финансов (1892—1903) и премьер-министром (1905—1906), подготовил замечательный «Конспект лекций о народном и государственном хозяйстве». Эти лекции на­чинаются с главы о человеческих потребностях и заканчиваются главой о потреблении. Специальную лекцию Витте посвящает за­кону спроса и предложения в процессе ценообразования; много места он уделяет и торговле. Витте хорошо понимал, что «всякая торговля... спекулятивна. Торговец покупает товар, чтобы продать его затем дороже. Спекуляция — риск торговца». Витте требует разработки системы торгового права; эту задачу начинал решать еще , но в конце XIX в. процесс был еще далек от завершения. Знаток своего дела, он с трудом «пробил» вопрос о строитель­стве Транссибирской магистрали, смог найти и использовать раз­нообразные источники инвестирования. На строительстве дороги он предложил организовать труд работников и специалистов мето­дом подряда. При Витте была создана эффективная система госу­дарственного регулирования иностранных инвестиций; прибыль из страны практически не вывозилась, а снова вкладывалась в дело, либо на эти деньги покупались русские товары: экзотические в то время на Западе икра и водка, ячмень для пивоварения и др. Характерно, что при переходе к нэпу, то есть к более или менее нормальной экономической жизни, вынужден был фактически возродить программу Витте по привлечению иност­ранного капитала. гордился тем, что у него работают знающие и дело­вые люди: «Я имел счастье, — отмечал он, — вообще, где бы я ни служил, приглашать талантливых сотрудников, что, по моему мне­нию, составляет одну из самых главных и необходимых достоинств администраторов по крупным делам, а по государственным в осо­бенности. Лица, которые не могут выбирать людей, не имеют нюха к людям, которые не могут оценить их способностей и недостат­ков, мне кажется, не могли бы быть хорошими администраторами и управлять большим делом». Преемником по активной модернизации России был . Он приобрел известность на двух попри­щах — как министр внутренних дел, давший целую доктрину борь­бы с революцией («успокоение»), и как премьер-министр с 1906 по 1911 г проводивший крестьянскую реформу, названную его име­нем. До этого он был губернатором в Гродно, часто ездил в Прус­сию и уже в молодости стал поклонником хуторского хозяйства Прибалтики, потом служил саратовским губернатором. Родом из крупных помещиков, он был современным человеком, окончил физико-математический факультет Петербургского университета. Столыпин был волевым и смелым правителем; он трагически по­гиб от пули террориста. Столыпин мечтал сблизить Россию и Запад путем превращения русского крестьянина в фермера-частника; для этого надо было разрушить сельскую общину. Задумано было так: если разрешить свободный выход из общины с наделом, то произойдет быстрое расслоение крестьян, богатые скупят все наделы и станут ферме­рами, а остальные — батраками. При проведении реформы поощрялся выход из общины и пере­селение безземельных в Сибирь, давались даже небольшие ссуды. Однако, несмотря на серьезную работу по проведению реформы, она до конца так и не была реализована. Община в России начала XX в. устояла и стала одним из факторов, способствовавших двум революциям 1917 г. Развитие управленческой мысли в России связано не только с деятелями государственного уровня. В 1912 г. отечественными предпринимателями было выработано «Семь принципов ведения дел в России»: 1.Уважай власть. Во всем должен быть порядок. 2.Будь честен и правдив. 3.Уважай право частной собственности. 4.Люби и уважай человека. 5.Будь верен слову. «Единожды солгавший, кто тебе поверит». 6.Живи по средствам. Не зарывайся. 7. Будь целеустремленным. Никакая цель не может затмить моральные ценности. Большой вклад в исследование проблем управления как до ре­волюции, так и после нее внесли ученые, государственные и хо­зяйственные деятели. Среди них М. Туган-Барановский, ­данов, , О. Ерманский, , ­нов, и многие другие. Особая роль в становлении и развитии советской системы управления принадлежала В. И. Ле­нину и . Общая теория систем — сравнительно молодая наука. Основы ее в начале XX в. заложил русский ученый (1873— 1928), профессор МГУ, основатель и директор первого в мире Ин­ститута переливания крови, организатор Пролетарского универ­ситета. В годы первой мировой войны он написал книгу «Всеоб­щая организационная наука», в которой на основе единой концеп­ции описывалось строение и выводились закономерности организационных систем различной природы. Свою теорию назвал организационной наукой или тектологией. Им были введены и обоснованы понятия «управляющая и управ­ляемая системы», «обратная связь» и др., без которых немыслима современная наука управления. (1882—1941) в 20-е годы разработал идею «узкой базы». Смысл ее в том, что узким местом, с «расшифровки» кото­рого надо начинать совершенствование производства, является организация труда отдельного человека — от директора до рядово­го рабочего. Не потеряли своего значения его известные 16 правил («Как надо работать»). создал школу научной органи­зации труда (НОТ), возглавив Центральный институт труда (ЦИТ). Его методы на I Международном конгрессе по НОТ в Пра­ге (1924 г.) получили всеобщее признание. Значительный вклад в развитие науки управления принадле­жит (1881—1940). Его книга «Принципы орга­низации» получила в свое время широкую известность. Кержен­цев исходил из того, что в организационной деятельности людей в различных областях существует много общего. На этой основе им был выделен и раскрыт ряд общеорганизационных призна­ков, таких, как выработка плана, руководство организацией его выполнения, учет, контроль, четкое распределение задач, прав, обязанностей и ответственности внутри организации. Он отме­чал: «Плохой работник чаще всего от того, что ему дали не его дело». Основателем и первым директором Казанского института на­учной организации труда был , который пред­принял попытку упорядочить управленческую терминологию. Он отмечал, что в теории и практике управления слишком много тер­минов, вносящих путаницу. В частности, интересны его суждения о соотношении понятий «управление», «планирование», «коорди­нация», «регулирование», «контроль» и др. (1886—1953) — директор Государственного института техники управления (ИТУ) при РКИ СССР с коллекти­вом ученых ставили перед собой задачу найти максимально целе­сообразные технические приемы планирования, учета и организа­ции, построения аппарата управления как единого и нераздельно­го комплекса. Крупный специалист в области финансовых проблем, (1893—1937) считал основным звеном системы управления хозяйственный план. Методы управления он подразделял на две группы: экономические и административные. Широкое использо­вание товарно-денежных отношений необходимо, по его мнению, при регулировании всех фаз воспроизводства в соответствии с об­щим хозяйственным планом. подверг тщательному анализу линейное и функ­циональное построение организационных структур, что позволи­ло ему выявить достоинства и недостатки каждого из них. Наилуч­шей он считал интегрированную (комбинированную) структуру В. Куйбышеву (1888—1935) принадлежит разработка вопро­сов о порядке делегирования полномочий вышестоящих органов управления промышленностью нижестоящим, о правовом регули­ровании производственных отношений, о дифференцированном подходе к формированию структуры управления народным хозяй­ством, о расширении самостоятельности органов управления на местах, проблемах хозрасчета и др. Теорию хозяйственного механизма разрабатывали также вид­ные теоретики марксизма и В. Базаров. В середине XX в. трудами ученых разных стран была создана кибернетика — особая наука об управлении сложными системами разной природы. Особую роль в ее становлении сыграл Р. Винер (США), которого считают отцом кибернетики, а в нашей стране — академики , и др. Их главная заслу­га—раскрытие неразрывной связи управления с процессами це­ленаправленной переработки информации. В конце 30-х годов 25-летний ленинградский математик (1912—1986), ставший впоследствии лауреатом Нобелевской премии и академиком, открыл новую область при­кладной математики — линейное программирование. Это дало ему возможность обосновать стандартные методы оптимального распределения производственных ресурсов, решать сложные пла­новые задачи. К концу второй мировой войны оформилась в качестве само­стоятельной научной дисциплины новая ветвь прикладной мате­матики, получившая полувоенное название «исследование опера­ций». Она поставила перед собой задачу количественного обосно­вания решений, принимаемых в различных областях целенаправ­ленной человеческой деятельности: в военном деле, медицине, экономике и др. Применительно к экономической деятельности она вскоре получила название «экономико-математические мето­ды»; большой вклад в их развитие в нашей стране внес проф. . В трудные годы Великой Отечественной войны управленческая мысль в СССР продолжала развиваться. Новые идеи выдвигали руководители государства, военные и хозяйственные руководите­ли. В военное время усилилась централизация управления, воз­росли ответственность кадров за соблюдение государственной и плановой дисциплины и вместе с тем их самостоятельность и ини­циатива при выполнении установленных заданий. Стремительно менялась обстановка на фронтах, требовалось принимать быстрые и гибкие решения, в связи с чем были внесены определенные кор­рективы в плановое руководство экономикой. Квартальные, ме­сячные и декадные народнохозяйственные планы стали основной формой планирования. Большие заслуги в совершенствовании системы планирования в эту эпоху принадлежат ­кому. В 60-е и последующие годы отечественная наука управления продолжала свое развитие с учетом новых требований. Во многих вузах были открыты специальные кафедры управления. Готови­лись и издавались учебники, монографии и статьи не только науч­ными работниками, но и практиками. Широкую известность получили исследования по проблемам управления академиков , , -кова и др., учебники коллектива авторов Московского института управления им. Орджоникидзе под руководством его ректора . Не стояли в стороне и экономисты-аграрники. Большая работа по совершенствованию хозяйственного механизма проводилась в НИИ и сельскохозяйственных институтах. В частности, многое было сделано учеными Всероссийского НИИ организации труда и управления под руководством профессора . Были изданы учебники коллективом авторов кафедры управления ТСХА под руководством академиков и , профессорами (УСХА) и (ВНИЭСХ). В данной главе мы сделали попытку показать широкое разнооб­разие направлений теории управления. Заметим, что зарубежные исследователи в свое время многое заимствовали из разработок отечественных специалистов особенно в сфере планирования и ряде других. Изучая европейских и американских авторов, мы по­рой не задумываемся об этом. В 20-е годы в СССР велась упорная борьба по вопросам совер­шенствования хозяйственного механизма; в результате к концу десятилетия был сформирован командно-административный хо­зяйственный механизм. Позднее, в 60—70-е годы была сделана попытка изменить его путем возрождения стоимостных катего­рий, товарно-денежных отношений и частичной самостоятель­ности предприятий. Но отсутствие комплексного подхода при проведении реформ, нежелание перестраивать верхние этажи системы управления не позволили получить ожидаемых резуль­татов.

Модуль 2. Организация управления в агропромышленных формированиях

Тема 1. Структуры и функции органов управления АПК на разных уровнях Основная задача агропромышленного комплекса — достиже­ние устойчивого роста сельскохозяйственного производства, на­дежное обеспечение внутреннего рынка продуктами питания и сельскохозяйственным сырьем, объединение усилий всех его от­раслей для получения высоких конечных результатов. АПК тради­ционно делится на три сферы: первая включает отрасли, произво­дящие средства производства для сельского хозяйства и перерабатывающей промышленности, осуществляющие их производ­ственное обслуживание; вторая — отрасли сельского хозяйства (растениеводство и животноводство); третья — заготовку, хране­ние, переработку и реализацию продукции, произведенной сельскохозяйственного сырья. В решении основной задачи АПК страны немаловажная принадлежит государственным и хозяйственным органам управления. В системе органов государственного управления выделяют органы общей компетенции (Правительство РФ, администрации субъектов Федерации); функциональные органы (Министерство финансов РФ, Министерство экономики РФ, Центральный РФ, Министерство юстиции РФ и др.); органы отраслевой компетенции (Министерство сельского хозяйства и продовольствия другие министерства и ведомства). Органы общей компетенции осуществляют руководство все отраслями народного хозяйства в соответствии с Конституция РФ, федеральным и региональным законодательствами. Функциональные органы координируют деятельность отраслевых органов в соответствии с возложенными на них функциями управления. Государственное руководство агропромышленным производством возложено на Министерство сельского хозяйства; продовольствия РФ (МСХП РФ). Для реализации возложенных на них задач и функций opганов государственного управления АПК используют определенные меры экономического регулирования, включая бюджетные ассигнования на развитие отдельных отраслей и сфер предпринимательства, налоговую политику и др. МСХП РФ имеет определенную структуру управления, положенную в целом незначительным изменениям. Основные структурные подразделения министерства — департаменты (главы управления) по различным видам деятельности (экономики и программно-целевого планирования, финансового регулирования растениеводства, животноводства и племенного дела, ветеринарии, механизации и электрификации, химизации и защиты растений, инвестиционной политики, внешних связей и др.). В сое департаментов и главных управлений имеются управления и отделы, а также такие организации, как Государственная инспекция надзору за техническим состоянием машин и оборудования (Гостехнадзор; работает на правах самостоятельного управления). Научно-технический совет. Государственные органы управления АПК в областях называются по-разному — департаментами, комитетами, управлениями сельского хозяйства. В областных и краевых управления обычно имеются отделы растениеводства, животноводства и племенного дела, механизации и электрификации, инвестиций, финансового регулирования, ветеринарии и госветинспекции, подготовки кадров, госинспекции по закупкам и качеству продовольствия; гостехнадзора и др. Штатная численность работников области управлений сельского хозяйства чаще всего колеблется от 70-100 человек; финансируются они за счет областного бюджета. Например, комитет по сельскому хозяйству Ленинградской области состоит из трех основных комплексов: производственно-предпринимательского, финансово-экономического и государ­ственных контрольных служб. В составе комплексов функциони­руют 15 основных структурных подразделений (земледелия, жи­вотноводства, механизации и энергетики, инвестиций и строительства, ветеринарии с государственной ветинспекцией, финансовой и налоговой политики, фермерских хозяйств и лич­ных подворий и др.), охватывающие все сферы управления. В работе областного комитета особое место занимают вопросы государственной поддержки сельскохозяйственных товаропроиз­водителей, содействия развитию кооперации и формированию рыночной инфраструктуры, внедрения новых технологий и техни­ки. Наряду с государственно-распорядительными и контрольны­ми функциями развиваются информационно-консультационные и информационно-аналитические направления деятельности, ориентированные на рыночные потребности производителей и потребителей продукции сельского хозяйства. Для реализации этих и других направлений в управлении были созданы информа­ционно-консультационный центр, служба ценового мониторинга, группа реформирования и реорганизации несостоятельных хо­зяйств и областной центр агропромышленного предприниматель­ства. Как орган государственной власти комитет формирует свою региональную политику через систему законодательных и распо­рядительных актов Правительства Ленинградской области. В административных районах функционируют районные уп­равления сельского хозяйства, в которые обычно входит группа специалистов (агрономы, зоотехники, инженеры, экономисты, юрист и др.) численностью 8—15 человек. Возглавляет ее началь­ник управления, который одновременно является одним из замес­тителей главы районной администрации. Областные (краевые) и районные органы управления АПК осу­ществляют свою деятельность на основе положений, утвержден­ных администрациями областей (краев) и районов. В Примерном положении об управлении сельского хозяйства и продовольствия района, подготовленном МСХП РФ, отмечается, что управление сельского хозяйства и продовольствия района яв­ляется органом исполнительной власти, осуществляющим госу­дарственное управление и координацию деятельности в отраслях сельского хозяйства, пищевой и перерабатывающей промышлен­ности, а также в других отраслях и сферах деятельности районного АПК. Райсельхозуправление работает во взаимодействии с други­ми органами исполнительной власти, а также с негосударственны­ми коммерческими организациями, действующими в соответ­ствии с законодательством РФ. К числу основных задач райсельхозуправления относятся: регулирование и координация развития сельского хозяйства, пищевой и перерабатывающей промышленности в целях эффективности производства, качества и конкурентоспособности продукции, формирования производственной и социальной инфраструктуры; освоение достижений научно-технического прогресса в а промышленном производстве, осуществление государственно - технической, технологической, инновационной, инвестиционной политики, информационно-консультационное обеспечение пре приятии, организаций и учреждений АПК района; содействие развитию рыночных отношений, маркетинга, в видов предпринимательской деятельности, допускаемых действующим законодательством, формированию продовольственного технического рынков, агропромышленной кооперации и интеграции, проведению аграрных и земельных преобразований; создание равных организационно-экономических, финансовых и правовых условий для всех отраслей АПК; поддержка социальных гарантий работников АПК: разработка и контроль за выполнением предприятиями и организациями АПК района мероприятий по охране окружающей среды и природных ресурсов, обеспечение экологически безопасно развития сельского хозяйства. Примерным положением определены и основные задачи работы сельхозуправления. В частности, оно обосновывает объем необходимых капитальных вложений на безвозвратной основе, государственных кредитов, дотаций и компенсаций, льготного налогообложения, других форм финансовой и материальной поддержки разрабатывает условия и нормативы их выделения хозяйствующим субъектам; распределяет выделенные государственные ресурсы и помощь в соответствии с установленными условиями нормативами; контролирует целевое и рациональное их использование; осуществляет часть функций маркетинга, содействует формированию стабильного рынка сбыта продукции и т. д. Для координации действий различных отраслей и выработки оптимальных согласованных решений при райсельхозуправле обычно создается совет агропромышленного комплекса района, функционирующий как общественная организация. В состав совета входят начальник райсельхозуправления, его заместителя специалисты, руководители государственных сельскохозяйственных служб, руководители и специалисты предприятий, организаций, учреждений АПК, представители крестьянских (фермере хозяйств, научно-исследовательских учреждений и др. Важную роль в системе АПК страны играют различные хозяйственные и научные учреждения, которые призваны содействовать успешному развитию аграрного сектора. В России имеет достаточно мощная система агросервисного обеспечения на федеральном и региональном уровнях. К ним относятся предприятия организации агроснаба, агрохимического обслуживания, строительства и обслуживания мелиоративных систем. К хозяйственным органам управления на федеральном и региональном уровнях от­водятся различного рода объединения, акционерные общества и ассоциации, в состав которых входят предприятия и организации по производству продукции и его обслуживанию. Особое место в системе АПК занимают научные учреждения, действующие под руководством МСХП РФ и Российской академии сельскохозяй­ственных наук (РАСХН). Тема 2. Общие основы управления организационно-правовыми формами хозяйствования в АПК В настоящее время система государственного управления сель­ским хозяйством и другими отраслями АПК России охватывает несколько территориальных уровней: федеральный, региональный (субъекты РФ), районный и уровень предприятия. В системе ор­ганов государственного управления АПК на федеральном уров­не выделяют: органы общей компетенции (Правительство РФ); функциональные органы (Министерство экономики РФ, Ми­нистерство финансов РФ и др.); органы отраслевой компетенции (Министерство сельского хозяйства РФ, другие министерства и ведомства). Эти органы управления должны проводить единую государственную политику развития АПК страны. Центральным органом управления АПК на территории России является Мини­стерство сельского хозяйства РФ (МСХ РФ). В состав МСХ РФ входят: министерства сельского хозяйства республик в составе России; управления (департаменты) сельского хозяйства краев областей и автономных образований; комитеты продовольствия городов Москвы и Санкт-Петербурга; районные управления (от­делы) сельского хозяйства. Основными задачами органов управления системы МСХ РФ являются: формирование нормативно-правовой базы АПК; созда­ние благоприятных условий для эффективного развития сельско­го хозяйства и других отраслей АПК; проведение аграрной рефор­мы; финансовая поддержка отраслей и предприятий АПК; содей­ствие развитию аграрной науки и распространение передовых тех­нологий и новых методов хозяйствования; организация подготов­ки кадров; организация внешнеэкономических связей; выполне­ние контрольно-надзорных функций. Для реализации этих задач в структуре управления МСХ РФ сформированы соответствующие подразделения. Основным струк­турным подразделением МСХ РФ являются департаменты по раз­личным видам деятельности. В структуре МСХ РФ создано 18 де­партаментов, в том числе: экономики и финансов; растениевод­ства; животноводства и племенного дела; пищевой и перерабаты­вающей промышленности; регулирования продовольственных рынков и качества продукции; науки и технического прогресса; кадровой политики; правового обеспечения; взаимодействия с регионами; внешних связей и др. Кроме департаментов в структу­ре МСХ РФ функционируют 8 управлений и 2 отдела, в том числе управления развитием предпринимательства, фермерства и коо­перации; бухгалтерского учета и отчетности; информатики, ана­лиза, прогнозирования; лесного хозяйства; химизации и защиты растений; контрольно-ревизионное и др. В целом органы управления АПК на федеральном уровне при­званы обеспечивать реализацию системы функций: нормотворческих (формирование нормативно-правовой базы АПК); анали­тических (анализ состояния и тенденций развития отраслей АПК); координационных (регулирование межотраслевых и меж­региональных связей); научного обеспечения АПК (организа­ция исследований и внедрения достижений НТП); кадровых (организация сети центров обучения кадров); контрольно-за­претительных (надзор в области ветеринарии, химизации и за­щиты растений, использования земель, экологии, охраны тру­да и т. д.). Органы управления АПК в областях и краях имеют разные названия — департаменты, комитеты, управления сельского хо­зяйства. Областные (краевые) органы управления АПК осуществляют свою деятельность на основе положений, утвержденных администрациями областей (краев). Финансируются они за счет областного бюджета. Штатная численность работников област­ных управлений сельского хозяйства устанавливается, как пра­вило, исходя из финансовых возможностей местного бюджета, и колеблется от 70 до 100 чел. В областных (краевых) управлениях обычно создаются отделы растениеводства, животноводства и племенного дела, механизации и электрификации, инвестиций, финансового регулирования, ветеринарии и госветинспекции, подготовки кадров, госинспекции по закупкам и качеству про­дукции, гостехнадзора и др. Аппарат управления областного (краевого) уровня выполняет следующие основные функции: разработку стратегии развития сельского хозяйства и других от­раслей АПК на территории данного региона; структурную перестройку агропромышленного производства в регионе, формирование рыночных отношений, развитие предпри­нимательства и маркетинга; содействие интеграции науки, образования и производства в регионе; продовольственное обеспечение населения региона и другие функции. На уровне административного региона в настоящее время функ­ционируют районные управления сельского хозяйства, которые осуществляют свою деятельность на основе положения, утверж­денного администрацией района. Аппарат управления численно­стью 8—15 чел. включает группы специалистов — агрономов, зоо­техников, инженеров, экономистов, юриста и др. Возглавляет аппарат начальник управления, который одновременно является одним из заместителей главы районной администрации. Основными задачами государственного управления АПК (в том числе управления сельского хозяйства) на районном уровне яв­ляются: координация на территории района развития предприятий и организаций сельского хозяйства, перерабатывающей промыш­ленности, агросервиса, рыночной инфраструктуры, социальной сферы; пропаганда и освоение достижений научно-технического про­гресса, информационно-консультационное обслуживание товаро­производителей; содействие развитию рыночных отношений, предприниматель­ской деятельности, формированию продовольственного и техни­ческого рынков, агропромышленной кооперации и интеграции, проведению аграрных и земельных преобразований; создание равных организационно-экономических, финансовых и правовых условий для всех отраслей АПК района; государственное инспектирование и контроль за выполнением предприятиями и организациями АПК района мероприятий по охране окружающей среды и природных ресурсов, обеспечением технически и экологически безопасного сельского хозяйства; защита интересов сельскохозяйственных товаропроизводителей, перерабатывающих, агросервисных и других предприятий АПК района в органах управления вышестоящих уровней. Для координации работы предприятий различных отраслей АПК при районном управлении сельского хозяйства, как прави­ло, создается совет АПК района, в состав которого входят на­чальник райсельхозуправления, его заместители и специалисты, а также руководители и специалисты служб предприятий и учреж­дений АПК района, которые вырабатывают оптимальные согла­сованные решения по наиболее важным вопросам развития АПК района. Основным, первичным территориальным уровнем управления агропромышленным производством является уровень предприя­тия. Большая часть предприятий занята производством и перера­боткой сельскохозяйственной продукции. Деятельность остальных связана с материально-техническим снабжением, ремонтом, тех­ническим обслуживанием сельскохозяйственных предприятий, а также строительством и обслуживанием производственных объек­тов, мелиоративных систем и др. В результате проведенных в последние годы преобразований в АПК страны создано большое разнообразие организационно-пра­вовых форм предприятий, в том числе государственных предпри­ятий, различных хозяйственных товариществ и обществ, кресть­янских (фермерских) хозяйств и их ассоциаций. Система управле­ния в различных организационно-правовых формах предприятий в общем, виде определяется нормами Гражданского кодекса РФ (ГК РФ) и конкретизируется в федеральных законах, таких как: Закон об акционерных обществах, Закон о производственных кооперативах, Закон о крестьянских (фермерских) хозяйствах и др. Несмотря на большое разнообразие форм предприятий АПК, можно выделить 3 их основные группы, имеющие наиболее прин­ципиальные отличия в управлении. Это: 1) государственные предприятия; 2) предприятия, основанные на долевой и совместной соб­ственности с демократичными формами управления (АО, ООО, ПК и др.); 3) предприятия, основанные на долевой собственности, но с недемократичными формами управления (товарищества на вере). Субъектом управления государственными предприятиями вы­ступает государство ­нительные органы субъектов РФ. Деятельность государственных унитарных предприятий на пра­ве хозяйственного ведения регламентируется собственником (упол­номоченным органом) по следующим направлениям: назначению на должность руководителей; заключению с ними контрактов; утверждению устава предприятия; осуществлению контрольно-ин­спекционных функций за результатами их деятельности. По ос­тальным вопросам такое предприятие функционирует и управ­ляется аналогично другим предприятиям. По отношению к феде­ральным казенным предприятиям собственник (государство) осу­ществляет прямое управление по всем вопросам их деятельности (назначает и снимает руководителей, устанавливает плановые за­дания, осуществляет оперативное управление хозяйственной и финансовой деятельностью и др.). Предприятия, основанные на долевой или совместной собствен­ности (АО, ООО, ПК и др.) имеют много общего в подходах к построению управления. Оно осуществляется на нескольких уров­нях и должно обеспечивать соблюдение демократических прин­ципов. Принципиальную структуру рассмотрим на примере сель­скохозяйственного производственного кооператива. Высшим органом управления кооперативом является общее со­брание его членов или собрание уполномоченных. Оно принимает устав, вносит в него изменения и дополнения, избирает членов наблюдательного совета и членов правления, рассматривает и ре­шает наиболее важные вопросы развития хозяйства. Основной за­дачей наблюдательного совета является контроль за деятельно­стью правления кооператива. Исполнительным органом кооператива выступает правление, подотчетное общему собранию и наблюдательному совету. Оно осу­ществляет оперативное руководство деятельностью кооператива, обеспечивает реализацию решений общего собрания и наблюда­тельного совета. Для выполнения специальных функций в коопе­ративе формируется исполнительная дирекция, в которую могут входить служба маркетинга, финансово-расчетный центр и дру­гие отделы и службы. Принципиально новой формой хозяйствования является това­рищество на вере (ТВ). Высшим органом управления ТВ является собрание полных товарищей (действительных членов). При этом количество голосов каждого из них пропорционально его доле в общем, количестве долей полных товарищей. Руководство деятель­ностью товарищества осуществляет уполномоченный товарище­ства, который, как правило, имеет контрольный долевой пакет собственности среди полных товарищей. Это играет определяю­щую роль в формировании системы внутрихозяйственных произ­водственных, экономических и психологических отношений и, по сути, упраздняет демократические основы управления в това­риществах на вере. Тема 3. Управление в государственных унитарных предприятиях Важное место в АПК отводится хозяйственным структурам, ос­нованным на государственной собственности и коллективной форме хозяйствования, к которым относятся государственные и муниципальные унитарные предприятия. Унитарным предприятием является коммерческая организа­ция, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Она может быть государствен­ной и муниципальной. Имущество государственного или муни­ципального предприятия находится соответственно в государ­ственной или муниципальной собственности и принадлежит та­кому предприятию на праве хозяйственного ведения или опера­тивного управления. Учредительным документом унитарного предприятия является устав, в соответствии с которым осуществляются вся деятельность и управление предприятием. Унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ве­дения, создается по решению уполномоченного на то государ­ственного органа или органа местного самоуправления. В условиях рыночной экономики деятельность государствен­ных унитарных предприятий на праве хозяйственного ведения регламентируется «сверху» (уполномоченным органом) по следу­ющим основным направлениям: назначение на должность руково­дителей предприятий, заключение с ними контрактов, утверждение уставов предприятий, осуществление контрольно- инспекционных функций. По остальным вопросам такое предприятие функ­ционирует и управляется аналогично другим субъектам рыночных отношений (рис. 1). По отношению к унитарным предприятиям, основанным на праве оперативного управления (федеральное казенное предприятие), Министерство сельского хозяйства РФ   собственник (государство ) осуществляет прямое управление, в том числе и хозяйственными функциями: назначает и снимает руководителей и специалистов, устанавливает плановые задания, определяет размеры оплаты труда, финансирует программы, осуществляет оперативный контроль хозяйственной и финансовой деятельности. Рис. 1 – Организационная структура управления в государственных унитарных предприятиях Тема 4. Управление в акционерных обществах Акционерное общество — распространенная форма предприни­мательской деятельности и организации хозяйствующих субъек­тов в странах с развитой рыночной экономикой. Акционерным обществом признается организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удосто­веряющих обязательные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу. Отличие АО от других организацион­но-правовых форм хозяйствования заключается в том, что движу­щей силой (основным фактором) деятельности АО является объе­диненный капитал в акциях, принадлежащий акционерам и орга­низованный в форме уставного капитала. В соответствии с действующим законодательством (Гражданс­кий кодекс РФ, Закон РФ «Об акционерных обществах») АО могут осуществлять любые виды деятельности (кроме запрещенных зако­нами РФ), создаются без ограничения срока функционирования, обладают хозяйственной самостоятельностью. Они являются юри­дическими лицами, имеют фирменное наименование и печать, мо­гут создавать филиалы и участвовать в капитале других обществ. АО, создаваемые в системе АПК, разделяются на две основные ты: закрытые (ЗАО) и открытые (ОАО). Различия между ними заключаются в способах формирования и движения уставного капитала и обращения акций. В закрытых акционерных обществах акции (вклады) могут переходить от одного владельца к другому только с согласия большинства акционеров (если иное не предусмотрено уставом). В Уставе ) четко оговариваются условия движения акций (вкладов): вы­шние имущественного и земельного паев, обмен, продажа и покупка акций в рамках общества и др. Число учредителей, как правило, равно числу участников. В открытом акционерном обществе акции могут свободно обращаться на рынке ценных бумаг, продажа акций осуществляется в форме открытой подписки . Акции могут переходить от одного (а к другому без согласия иных акционеров. Число учредителей 1ьше числа участников общества. Им принадлежит конт­рольный пакет акций. Такое общество заинтересовано в привлечении капитала со стороны в любых формах для расширения деятельности. Необходимо подчеркнуть, что акционеры открытого и закры­того АО обладают равным объемом прав по распоряжению при­надлежащими им на праве собственности акциями. Различие этих двух типов состоит лишь в процедуре реализации этих прав. Учас­тник во всех случаях отчуждать принадлежащие ему ценные бумаги , не оповещая об этом остальных акционеров. Уча­стник определенных видах сделок обязан оповестить ос­тальных акционеров и выждать срок, установленный законом и Уставом общества, в течение которого остальные акционеры или общество могут воспользоваться правом преимущественного при­обретения продаваемых акций. Закон различает обыкновенные и привилегированные акции. Глав­ным различием между ними является то, что последние предос­тавляют своим владельцам преимущество перед владельцами обыкновенных акций в получении дивидендов общества или лик­видационной стоимости. Владельцы обыкновенных акций в соответствии с законом и Уставом АО могут участвовать в общем собрании акционеров с правом голоса по всем вопросам его компетенции, имеют право на получение дивидендов; имеют право на получение части иму­щества при ликвидации общества. Все обыкновенные акции должны иметь одинаковую номи­нальную стоимость и предоставлять владельцам одинаковый объем прав. Обыкновенная акция дает ее владельцу право участия в управ­лении АО по всем вопросам его компетенции в отличие от привилегированной акции, которая такого права не дает. Акционерное общество — сложная форма с точки зрения внут­ренней организации, так как она предполагает несколько органов управления и контроля, распределение между ними компетенции определенные порядок осуществления действий от имени акционерного общества, механизмы принятия решений, ответственность за причиненные обществу убытки. В акционерных обществах, насчитывающих порой десятки тысяч акционеров, вряд ли можно рассчитывать на единство мнении всех акционеров в вопросах организации управления, поэтом особенно велика роль законодательного регулирования. Такую роль призваны сыграть нормы ГК РФ и Закон РФ «Об акционерных обществах». Закон в соответствии с нормами ГК РФ сохраняет трехзвенную структуру органов управления в акционерном обществе (исключение составляют акционерные общества с числом акционеров - владельцев голосующих акцией менее 50). Это означает, что в акционерном обществе создаются и действуют общее собрание акционеров, совет директоров (наблюдательный совет) и исполни тельный орган, каждый из которых принимает решения п< вопросам деятельности в соответствии со своей компетенцией. I закрытых акционерных обществах, а также в открытых акционерных обществах с числом акционеров — владельцев голосующих) акций менее 50 совет директоров (наблюдательный совет) может не создаваться (по усмотрению участников-акционеров), тогда его функции выполняет общее собрание акционеров. Разделение компетенции между несколькими органами управ­ления обществом основывается на разделении функций по опера­тивному, текущему руководству деятельностью, контролю за ее осуществлением и результатами. Текущее руководство акционер­ным обществом предполагает не только профессионализм лица или нескольких лиц, его осуществляющих, но и определенную их самостоятельность в принятии решений. В то же время для пре­дотвращения возможных злоупотреблений со стороны управляю­щих-профессионалов, которые могут привести к тяжелым эконо­мическим последствиям, необходимо наличие одного или не­скольких органов, осуществляющих контрольные функции за их деятельностью, а также принимающих решение по основным, наиболее важным для общества и акционеров вопросам. Принци­пиальная схема управления АО в сельском хозяйстве представлена на схеме (рис. 13). Высшим органом управления АО является общее собрание ак­ционеров. Через участие в общем собрании акционеры обще­ства — владельцы голосующих акций — реализуют свое право на участие в управлении деятельностью. В соответствии со ст. 103 ГК РФ в компетенцию общего собра­ния АО входят: внесение изменений и дополнений в Устав общества или утверждение Устава акционерно­го общества в новой редакции; избрание членов совета ди­ректоров (наблюдательного со­вета) и ревизионной комиссии (ревизора) и досрочное прекра­щение их полномочий; образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий; утверждение годовых отче­тов, бухгалтерских балансов, счета прибылей и убытков, рас­пределение прибылей и убыт­ков; решение вопросов о реорга­низации или ликвидации обще­ства, назначение ликвидацион­ной комиссии и утверждение ликвидационных балансов. Закон «Об акционерных об­ществах» дополняет компетен­цию общего собрания АО: ут­верждение аудитора общества, решения о консолидации и дроблении акций, участии в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах и иных объединениях коммерческих организаций и др. Общее собрание может быть двух видов: годовое и внеочеред­ное. Внеочередное общее собрание созывается в любое время по решению совета директоров, требованию ревизионной комиссии или аудитора общества, а также по требованию акционеров, вла­деющих не менее чем 10 % голосующих акций. Закон предусматривает три формы проведения общего собра­ния: очная — вопросы повестки дня обсуждаются и по ним прини­маются решения в присутствии акционеров; заочная — обсуждение вопросов не проводится, акционеры по­лучают разосланные бюллетени и голосуют этими бюллетенями, отправляя их обратно; в свою очередь, счетная комиссия общества производит подсчет голосов по полученным бюллетеням; смешанная — акционерное общество помимо предоставления возможности акционеру лично присутствовать и голосовать на собрании обязано заблаговременно выслать каждому акционеру бюллетень для голосования, а акционер вправе выбрать — присут­ствовать ему лично или, заполнив бюллетень, отправить его обще­ству. Работу совета директоров (созыв заседания и т. д.) организует его председатель, который избирается членами совета из их числа большинством голосов. Он же председательствует на общих со­браниях. Руководство текущей деятельностью АО осуществляет испол­нительный орган, который подотчетен совету директоров (наблю­дательному совету) и общему собранию акционеров. В соответствии с законом исполнительный орган может быть единоличным (директор, генеральный директор), коллегиальным (правление, дирекция) или сочетать одновременно эти две фор­мы. Если в АО создаются и единоличный, и коллегиальный ис­полнительные органы, то в уставе должна быть четко разграниче­на их компетенция. Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью АО воз­лагается на избираемую ревизионную комиссию, осуществляю­щую функции внутреннего аудита. Полученные результаты и свои предложения комиссия докладывает общему собранию. Учитывая современную целевую ориентацию управления в АО, необходимо уметь гибко менять его функциональное содер­жание, перестраивая на этой основе бизнес-планы, схемы управ­ления, структуру подразделений, их связи между собой и по вер­тикали. В последние годы в АО усиливается тенденция к концентрации капитала и управления у одного или небольшой группы собствен­ников. В результате существенным недостатком в управлении АО в АПК является неучастие большинства членов трудовых коллек­тивов в управлении производством. По существу, в АО управляет, с одной стороны, общее собрание акционеров-пайщиков или дру­гих субъектов права собственности, избираемые ими правления (или советы), с другой — наемный аппарат управления (руководи­тели, специалисты, служащие), формируемый на контрактной ос­нове для выполнения необходимых функций по управлению про­изводством. Ввиду того что члены трудовых коллективов фор­мально владеют земельными долями и имущественными паями, их интерес к принятию управленческих решений невысок. Земля, находящаяся в собственности акционеров в виде земельных до­лей, не оценена и не входит в уставный капитал АО. Стоимость реального капитала рядовых акционеров занижена не только из-за отсутствия в уставном капитале оцененной земли, но и из-за низ­кой оценки имущественных паев. Нарушаются нормативные акты, когда по сути дела продаются земельные доли акционеров (зачастую без их согласия) для выплаты заработной платы и по­полнения средств на накладные расходы. Обезличивание соб­ственности не способствует демократизации управления и пре­пятствует разработке правильных стратегических решений. Чтобы устранить этот недостаток, необходимо внести измене­ния в порядок и структуру управления сельскохозяйственным акционерным обществом. Эти изменения касаются прежде всего владения контрольным пакетом акций. Необходимо передать конечный пакет акций в реорганизованных в АО хозяйствах постоянно работающим в бригадах, на фермах, мастерских и т. д., то есть низовым трудовым коллективам, при условии, что их земельные доли и имущественные паи, как и доли и паи других акционеров будут реально оценены и внесены в уставный капитал. В этих условиях в бригадах, на фермах и других внутрихозяйственных подразделениях будет реализовываться самоуправление посредством общего собрания или доверенного лица, а в крупных коллективах — исполнительного аппарата. Вместо совета директоров целесообразно создать совет владельцев контрольного пакета акций из представителей внутрихозяйственных подразделений — доверенных или уполномоченных лиц. Они нанимают аппарат управления (рабочий орган) предприятия по контракту или трудовому соглашению. Аппарат управления выполняет при этом общехозяйственные функции (бизнес-планирование, маркетинг), готовит предложения по структуре, совершенствованию системы ведения хозяйства, материально-техническому обеспечению и т. д. Часть функций общего собрания может быть передана исполнительному органу. Обществом с ограниченной ответственностью (ООО) признается учрежденное одним и несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Учительными документами 000 являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. Уставный капитал составляется из вкладов участников и не может быть менее суммы, определенной законом РФ «Об обществах с ог­раниченной ответственностью» (1998 г.). Прибыль в обществах с ограниченной ответственностью распределяется пропорционально вкладам в уставный капитал. Управление в этих хозяйственных структурах регулируется ГК РФ, Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими нормативно-правовыми актами. Высшим органом 000 является общее собрание его участников. В обществе с ограниченной ответственностью создается испол­нительный орган, который избирается общим-собранием на срок, выделенный уставом. Он может быть коллегиальным, коллегиальным и единоличным или только единоличным, осуществляет текущее руководство деятельностью общества и подотчетен обще­му собранию его участников. В единоличный орган управления может быть избран и не участник общества. Компетенция органов управления 000, а также порядок при­нятия ими решений и выступления от имени общества определяются в соответствии с ГК РФ и Уставом общества. ГК РФ устанав­ливает круг вопросов, которые относятся к исключительной ком­петенции общего собрания участников общества с ограниченной ответственностью: 1) изменение устава, размера уставного капитала; 2) образование исполнительных органов и досрочное прекра­щение их полномочий; 3) утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов об­щества и распределение прибылей и убытков; 4) решение о реорганизации или ликвидации общества; 5) избрание ревизионной комиссии (ревизора) общества. В Федеральном законе «Об обществах с ограниченной ответ­ственностью» круг вопросов, относящихся к исключительной компетенции общего собрания участников общества, значительно расширен. Среди них: определение основных направлений деятельности общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объе­динениях коммерческих организаций; внесение изменений в учредительный договор; принятие решения о передаче полномочий единоличного ис­полнительного органа общества коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю (далее — управляющий), ут­верждение такого управляющего и условий договора с ним; утверждение (принятие) документов, регулирующих внутрен­нюю деятельность общества (внутренних документов общества); принятие решения о размещении обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг; назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и оп­ределение размера оплаты его услуг; назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликви­дационных балансов. Уставом общества с ограниченной ответственностью может быть предусмотрено образование совета директоров (наблюда­тельного совета), к компетенции которого относятся образование исполнительных органов общества, досрочное прекращение их полномочий, решение вопросов о совершении сделок, подготов­ке, созыве и проведении общего собрания участников общества, а также других, предусмотренных законом. Порядок образования и деятельности совета директоров (на­блюдательного совета)'общества, а также порядок прекращения полномочий его членов и компетенция председателя совета ди­ректоров (наблюдательного совета) общества определяются сове­том общества. Члены коллегиального исполнительного органа об­щества не могут составлять более 1/4 состава совета директоров (наблюдательного совета) общества. Лицо, осуществляющее фун­кции единоличного исполнительного органа общества, не может быть одновременно председателем совета директоров (наблюдательного совета) общества (ст. 32 Федерального закона «Об обществах IX с ограниченной ответственностью»). Исполнительные органы общества подотчетны общему собранию его участников и совету директоров (наблюдательному совету). Уставом общества может быть предусмотрено образование ревизионной комиссии (избрание ревизора) общества. В обществах, имеющих более 15 участников, образование ревизионной комиссии (избрание ревизора) обязательно. Членами ревизионной комиссии не могут быть члены совета директоров (наблюдательного совета) общества, лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа обществa и члены коллегиального исполнительного органа общества (ст. 32 того же закона). Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» предоставляет участникам общества возможность выбора между традиционной двухзвенной структурой управления обществом, состоящей из высшего органа управления (общего собра­ния); единоличного исполнительного органа (генеральный дирек­тор, президент) или коллегиального исполнительного органа правление, дирекция) и трехзвенной — общее собрание; совет директоров (наблюдательный совет), выполняющий функции об­щего собрания участников в перерывах между общими собраниями участников общества; исполнительные органы общества, руко­водящие его текущей деятельностью. Каждый член общества с ограниченной ответственностью дол­жен иметь право участвовать в управлении его делами. Индивидуальным исполнительным органом общества с огра­ниченной ответственностью является его генеральный директор или президент; общие положения о порядке деятельности, орга­низации его взаимоотношений с обществом и компетенция опре­деляются ст. 40 Закона РФ «Об обществах с ограниченной ответ­ственностью», уставом, внутренними документами общества и до­говором между генеральным директором и обществом. Генераль­ный директор руководит обществом единолично или вместе с коллегиальным исполнительным органом (правлением, дирекци­ей). Он подотчетен общему собранию участников, но оно не впра­ве вмешиваться в руководство текущей деятельностью общества, поскольку общее собрание решает стратегические вопросы, и это право неотчуждаемо и не может передаваться органам управления обществом, руководящим его повседневной деятельностью. Если это предусмотрено Уставом общества, по решению общего собра­ния или совета директоров полномочия единоличного управляю­щего могут быть переданы профессиональному управляющему — физическому или юридическому лицу , действующему на основа­нии договора с обществом. Тема 5. Управление в производственных кооперативах Кооперация – классический пример соединения личных интересов с общественными. Она предоставляет крестьянину широкие возможности для проявления самостоятельности, предприимчивости и инициативы, позволяет преодолеть отчуждение работника от собственности на землю и другие средства производства, а также на производственную продукцию. Переход предприятий на кооперативную основу способствует развитию рыночных отношений прежде всего через внутрихозяйственный оборот. В настоящее время производственные кооперативы составляют 12% общего числа реорганизованных с/х предприятий. Правовые и экономические основы создания и деятельности с/х кооперативов определяется Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом «О с/х кооперации» (1990г.). В соответствии со ст.3 закона с/х производственным кооперативом признается кооператив, созданный гражданами для совместной деятельности по производству, переработки и сбыта с/х продукции, а также для выполнения иной не запланированной законом деятельности, основанной на личном трудовом участии членов кооператива. Производственный с/х кооператив (далее кооператив) – коммерческая организация. Основные его виды – с/х артель (колхоз), рыболовецкая артель и кооперативное хозяйство, а также иные кооперативы. Деятельность кооператива основана на принципах, выработанных мировой практикой за более чем за 150 – летнею историю развития кооперации. Кооператив создается и функционирует на основе следующих принципы: ¾  добровольность членства; ¾  взаимопомощь и экономическая выгода для кооператоров, участвующих в производственной и ной хозяйственной деятельности; ¾  распределение прибыли и убытков между членами кооператива в соответствии с личным трудовым вкладом или участием в хозяйственной деятельности; ¾  ограничение участия в хозяйственной деятельности кооператива лиц, не являющихся его членами; ¾  ограничение дивидендов по дополнительным паевым взносам участников и паевым взносам ассоциированных членов кооператива; ¾  управление деятельностью кооператива на демократических началах (один член кооператива – один голос); ¾  доступность информации о деятельности кооператива. Несмотря на то, что кооператив коммерческая организация, цель его деятельности является не получение прибыли, а обеспечение условий для более эффективной трудовой и хозяйственной деятельности самих членов кооператива. Являясь высшим органом волеизъявления всех членов коопе­ратива, общее собрание вместе с тем не должно выполнять пред­ставительские функции руководящего органа в том смысле, что договоры, другие правовые и финансовые документы, заключен­ные правлением с третьим лицом, являются действительными не­зависимо от того, отменило общее собрание решение правления по данному вопросу или нет. В соответствии с законом возможны следующие варианты со­здания исполнительных органов управления кооперативом: правление кооператива с равными полномочиями его членов, где председатель, по сути, выполняет лишь процедурные функ­ции; наделение генеральными полномочиями отдельных членов правления, которые могут уполномочивать других членов правле­ния на выполнение действий, предусмотренных доверенностью; наделение генеральными полномочиями одного из членов правления путем избрания его председателем кооператива и пред­седателем правления. Кроме того, в законе допускается возможность передачи функ­ций исполнительного органа исполнительной дирекции, компе­тенция которой устанавливается Уставом кооператива. Исполни­тельная дирекция в отличие от правления кооператива необяза­тельно формируется из членов кооператива. Главным требовани­ем является наличие профессиональных качеств. Исполнительный орган в форме правления осуществляет теку­щее руководство деятельностью кооператива и представляет его в хозяйственных и иных отношениях. Правление кооператива по­дотчетно наблюдательному совету и общему собранию членов кооператива: Правление избирается общим собранием членов кооператива на срок не более двух финансовых лет и состоит не менее чем из трех человек. В нем должны быть только члены кооператива. Правление кооператива принципиально отличается, по сути, и форме от правлений, которые создавались в колхозах. Во-пер­вых, оно должно состоять только из тех лиц, которые реально осуществляют исполнительные функции и заняты их выполне­нием, как правило, на постоянной основе. Следовательно, по численности правление в кооперативе значительно меньше, чем в колхозе. Во-вторых, члены правления по решению суда отвечают за убытки, причиненные кооперативу вследствие недобросовестного исполнения служебных обязанностей. При этом причинившие вред несут солидарную ответственность, поэтому полномочия всех членов правления кооператива предусматривают равными. Для координации деятельности члены правления избирают из своего числа председателя, который помимо основных обязанностей вы­полняет функции по созыву правления и его ведению. Главными задачами исполнительного органа кооператива (правления, исполнительной дирекции) являются: обеспечение благоприятных условий хозяйствования; организация материаль­но-технического, агрозоотехнического обеспечения, закупка и сбыт продукции, экономическое обеспечение (разработка про­граммы социально-экономического развития, подготовка догово­ров и уставов, вопросы ценообразования и др.), финансово-кре­дитные операции, организация правовой работы, расширение и повышение качества услуг, в которых нуждаются кооператоры. При этом очень важно обеспечить четкое соблюдение договорных обязательств. Важнейшие функции руководства кооператива — управление социальным развитием трудового коллектива, подготовка и созда­ние предпосылок для расширенного воспроизводства на современном уровне; подготовка и повышение квалификации кадров освоение интенсивных технологий и других достижений научно технического прогресса. Важное значение приобретает также фун­кция организации информационного обеспечения коллектива, в том числе научно-технической, экономической, правовой и дру­гой информацией. При этом появляется необходимость широкого использования современных технических средств управления и электронно-вычислительной техники. Контроль за деятельностью правления кооператива осуществ­ляет наблюдательный совет. Он избирается общим собранием ко­оператива в составе трех человек и наделяется полномочиями по осуществлению контроля за деятельностью правления во всех без исключения сферах и по ознакомлению с любой документацией кооператива, включая текущие записи, банковские, финансовые и кредитные документы, договоры, текущие и перспективные пла­ны, годовые и квартальные бухгалтерские отчеты, отчеты о результатах ревизионной проверки, протоколы заседаний правления и др. Он уполномочен проверять состояние кассы кооператива, а также наличие ценных бумаг, торговых документов и товарных за­пасов, проводить инвентаризацию. Наблюдательный совет путем проведения выборочного контроля должен собрать достоверную и разностороннюю информацию о деятельности правления и на ее основании сформировать мнение о том, выполняет ли правление кооператива свои функции надлежащим образом, информировать об этом общее собрание членов кооператива. Кроме того, наблюдательный совет должен давать заключения по предложениям о распределении годовых доходов кооператива, заявлениям о при­еме и выходе из членов кооператива, инициировать созыв общего собрания членов кооператива и выполнять другие полномочия в соответствии с законом и уставом. Вместе с тем, как показывает опыт работы кооперативов, кон­троль за деятельностью правления не должен быть тотальным. Нет никакой необходимости в том, чтобы наблюдательный совет контролировал каждое мероприятие, связанное с управлением делами, то есть он не должен подменять правление. Наблюда­тельный совет должен так вести работу, чтобы существовала воз­можность оперативно оценивать складывающуюся ситуацию и деятельность правления в соответствии с требованиями закона и устава. В повседневной деятельности наблюдательный совет должен выполнять функции полномочного представителя общего собрания. Рис. 2 – Структура управления производственным кооперативом Тема 6. Управление крестьянскими (фермерскими) хозяйствами и их ассоциациями Новые экономические отношения в АПК предусматривают развитие хозяйственных структур, основанных на частной собственности и индивидуальном или коллективном семейном труде, к которым относятся крестьянские фермерские хозяйства, личные подсобные хозяйства граждан, а также их объединения. В соответствии с Законом РФ О крестьянском фермерском хозяйстве крестьянское фермерское хозяйство является самостоятельным хозяйствующим субъектом с правами юридического лица, который на основе использования отдельным гражданином, семьей или группой граждан находящейся в их собственности или арендованной ими земли и имущества осуществляет производство, переработку и реализацию с/х продукции. Крестьянское фермерское хозяйство – это форма свободного предпринимательства, осуществляемого на принципах экономической выгоды. Основным направлением деятельности крестьянского хозяйства является производство растениеводческой и животноводческой продукции и продуктов ее переработки. В процессе производственной деятельности фермерские хозяйства могут брать решение и другие важные проблемы при сохранении в качестве основного вида деятельности производства, переработки и реализации с/х продукции. Организация фермерских хозяйств может происходить различными путями: создание фермерских хозяйств на базе внутрихозяйственного арендного подряда с последующим выпуском у хозяйства средств производства; трансформация личного подсобного хозяйства в фермерских хозяйство; создание фермерских хозяйств на конкурсной основе работниками со стороны и др. Крестьянское хозяйство является равноправным звеном экономической системы наряду с государственными, коллегиальными, индивидуальными и другими предприятиями и организациями. Крестьянское (фермерское) хозяйство осуществляет следующие основные функции: - самостоятельно определяет направления деятельности, объемы производства и каналы реализации продукции; - организует рациональное использование переданных ему во владение и использование сельскохозяйственных угодий в соответствии с целевым назначением; - покупает, обменивает, продает, арендует, берет в долг у государственных, кооперативных и общественных предприятий и организаций любое имущество, необходимое для ведения хозяйства; - пользуется материально-техническим обеспечением, транспортом, ремонтно-техническим обеспечением, ветеринарными, научно-консультационными услугами государственных, кооперативных и общественных предприятий; - использует кратко - и долгосрочные займы; - самостоятельно вступает в договорные отношения с государственными, кооперативными и общественными предприятиями. Законодательство стран СНГ определяет фермерское хозяйство как субъект предпринимательства, основным видом деятельности которого является производство, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции. В литературе неоднократно подчеркивалось, что отличительной особенностью фермерского хозяйства должен стать его семейный характер. Закон РСФСР от 01.01.01 г. N 348-I «О крестьянском (фермерском) хозяйстве» допускал образование как семейных фермерских хозяйств, так и хозяйств, члены которых не являются родственниками. С принятием Федерального закона от 01.01.01 г. N 74-ФЗ «О крестьянском (фермерском) хозяйстве» эта норма претерпела существенные изменения. Теперь хозяйство может образовываться только гражданами, связанными родством или свойством (п. 1 ст. 1). Семейный характер фермерского хозяйства получил дальнейшее развитие и конкретизацию в ст. 3 названного Федерального закона, где сказано, что членами хозяйства вправе выступать супруги, их родители, дети, братья, сестры, внуки, а также дедушки и бабушки каждого из супругов, но не более чем из трех семей; в то же время членами КФХ могут быть граждане, не состоящие в родстве с главой хозяйства, максимальное число таких граждан не должно превышать пяти человек. Из этого следует, что закон, хотя и со значительными ограничениями, допускает создание партнерских хозяйств, т. е. хозяйств, образованных не родственниками. Это возможно при образовании КФХ одним гражданином, после чего в хозяйство принимаются граждане, не являющиеся родственниками главы. Схожие нормы предусмотрены законодательством Казахстана, Туркменистана и Молдовы. Согласно Закону Казахстана «О крестьянском (фермерском) хозяйстве» (ст. 1) и Закону Туркменистана «О дайханском (фермерском) хозяйстве» (ст. 1) хозяйство - это семейно-трудовое объединение, членами которого могут быть супруги, дети, родители и другие близкие родственники. Закон Молдовы «О крестьянском (фермерском) хозяйстве» называет КФХ индивидуальным предприятием, основанным на труде членов одной семьи, под которыми понимаются трудоспособные супруга (супруг), родители, дети, в том числе усыновленные, братья, сестры, племянники, племянницы, внуки и внучки, достигшие возраста 16 лет, а также другие лица, являющиеся членами соответствующей семьи. В отличие от России создание партнерских хозяйств в Молдове и Казахстане не разрешается, причем в Молдове несоблюдение норм о семейном составе фермерского хозяйства влечет его принудительную ликвидацию или реорганизацию (ст. 3). Семейный признак фермерского хозяйства предусмотрен в законодательстве других странах СНГ, однако не выражен столь четко, как это имеет место в России, Казахстане и Молдове. Так, Закон Азербайджана «О крестьянском (фермерском) хозяйстве» определяет КФХ как трудовое объединение граждан, членами которого вправе выступать родственники и другие лица, ведущие хозяйство (ст. 2, 5). Аналогичные положения предусмотрены в законах «О крестьянском (фермерском) хозяйстве" Кыргызстана» (ст. 1), Таджикистана (ст. 3, 4) и Беларуси (ст. 2). Такой подход вызывает некоторые вопросы. Представляется обоснованной точка зрения юристов, утверждающих, что фермерские хозяйства не должны быть партнерскими, т. е. созданными гражданами, не являющимися членами одной семьи. Закон о крестьянском (фермерском) хозяйстве должен регулировать отношения только семейных фермерских хозяйств, партнерские же следует создавать в форме хозяйственных товариществ и обществ. По мнению , КФХ - это объединение семьи, труда, собственности и менеджмента. Некоторые юристы указывали, что законодательное разрешение создания фермерских хозяйств гражданами, не являющимися родственниками, может привести к преобразованию целого колхоза в одно фермерское хозяйство и объявлению председателя его главой. На практике имели место случаи объединения фермерских хозяйств и ведение крупного производства, что вызывает вопросы о правовой природе данных КФХ и характере отношений, складывающихся в процессе бизнеса. Опыт зарубежных стран, например, Дании, показывает, что фермерские хозяйства в основном семейные (85%), 15% - это не семейные хозяйства. В России также около 70% крестьянских хозяйств являются семейными. Это, несомненно, важная характеристика, говорящая об их устойчивости. Что касается партнерских хозяйств, то их правовое положение необходимо регулировать нормами о хозяйственных товариществах, обществах и производственных кооперативах, создаваемых в соответствии с ГК РФ. Правовое положение фермерского хозяйства, характеризующееся семейным и трудовым началом, должно определяться специальным законом о крестьянском (фермерском) хозяйстве. Представляется, что недостатком законодательства стран СНГ следует назвать тот факт, что положения о семейном характере КФХ не корреспондируют ГК. При этом в ГК большинства стран СНГ отсутствует указание на закон о крестьянском (фермерском) хозяйстве как специальный акт, призванный урегулировать правовой статус фермерского хозяйства. Проблема в данном случае заключается в том, что закон о крестьянском (фермерском) хозяйстве в части требований к членам КФХ противоречит ГК и ограничивает право граждан, не являющихся родственниками, на создание фермерского хозяйства. Но ГК РФ такого права закону о крестьянском (фермерском) хозяйстве не предоставляет. При возникновении на практике спора по рассматриваемому вопросу у суда возникнут сложности в отношении того, каким актом надлежит руководствоваться при принятии решения. Для устранения выявленных противоречий рекомендуется внести изменения в ГК РФ, указав, что правовое положение фермерского хозяйства регулируется законом о крестьянском (фермерском) хозяйстве. Таким образом, первый признак фермерского хозяйства - это его семейный характер, что проявляется в установлении специальных требований к учредителям. Данная особенность отличает фермерское хозяйство от юридических лиц, участниками которых могут быть граждане как являющиеся родственниками, так и не связанные кровными либо семейными узами. Поскольку фермерское хозяйство является семейным, законы о крестьянском (фермерском) хозяйстве стран СНГ говорят о необходимости ведения хозяйства силами его членов, не исключая возможность применения наемного труда. Так, в Казахстане преимущественным правом на получение земли обладают граждане, которые будут вести фермерское хозяйство на основе личного трудового участия. Схожая норма предусмотрена в российском законодательстве - в ст. 1 вышеуказанного Федерального закона «О крестьянском (фермерском) хозяйстве», но проблемы на практике может вызвать толкование термина «участие», который в законодательстве не расшифровывается. В отличие от Казахстана законы «О крестьянском (фермерском) хозяйстве» Таджикистана, Кыргызстана, Туркменистана и Беларуси называют одной из обязанностей члена фермерского хозяйства «личный труд». Несмотря на то, что между понятиями «участие» и «личный труд» нет принципиальных различий, участие предполагает возможность как прямого, так и опосредованного вовлечения в деятельность хозяйства, а личный труд - только прямого. Формами опосредованного участия могут быть советы, консультации, предложения и т. п., что, видимо, нельзя назвать личным трудом, под которым понимаются определенные обязанности и функции, предполагающие достижение результата. В то же время очевидно, что лингвистическое толкование указанных терминов вызовет на практике значительные трудности, для устранения которых соответствующие понятия должны получить нормативное определение. Дополнительная проблема заключается в том, что в законах о крестьянском (фермерском) хозяйстве остается открытым вопрос о регулировании степени участия в хозяйственной деятельности членов и наемных рабочих. Некоторые попытки решения рассматриваемой проблематики предприняты в Законе Молдовы «О крестьянском (фермерском) хозяйстве», в соответствии со ст. 3 которого площадь земельных участков хозяйства и размер иного, в том числе арендуемого, имущества должны быть такими, чтобы деятельность КФХ преимущественно основывалась на личном труде его членов более чем на 50 процентов в год. Неисполнение этой обязанности в течение трех лет подряд влечет исключение члена из хозяйства, кроме случаев прохождения обучения, воинской службы, болезни или занятия выборной должности. Однако в Молдове, как и в других странах СНГ, механизма практической реализации данной нормы, контроля над исполнением и ответственности за ее нарушение нет. Следует признать, что разработка такого механизма вызывает сложности. С одной стороны, нужно согласиться с точкой зрения авторов, что личное участие в деятельности КФХ - это основная обязанность членов, которая отличает хозяйство от других организационно-правовых форм. С другой стороны, довольно затруднительно говорить о личном участии, когда законодательство не регламентирует особенности применения наемного труда, при отсутствии ограничений которого норма о личном участии является декларативной. Но запрещать наемный труд нельзя, поскольку без него не обойтись в период посевных и уборочных работ и когда хозяйство создано одним гражданином. Возможно, решение следует искать в установлении лимитов на использование труда наемных рабочих. Такие нормативы должны быть тщательно продуманы и основываться на экономических расчетах в зависимости от размера посевных площадей, количества поголовья скота, числа участников хозяйства и степени их трудоспособности. С нормами о необходимости личного участия членов КФХ в хозяйственной деятельности связан вопрос о том, должны ли граждане, ведущие хозяйство, иметь специальное образование. Согласно Закону РСФСР 1990 г. «О крестьянском (фермерском) хозяйстве» к будущим фермерам предъявлялись требования иметь опыт работы в аграрной сфере и сельскохозяйственную квалификацию, что должно было подтверждаться документами о трудовой деятельности, прохождении специальной подготовки, курса обучения (ст. 4). Названные положения получили поддержку и в юридической литературе, но с принятием Федерального закона «О крестьянском (фермерском) хозяйстве» нормы об обязательной квалификации утратили силу. При этом некоторые ученые положительно отозвались о таких изменениях. В отличие от России большинство стран СНГ сохранили положения закона о крестьянском (фермерском) хозяйстве, устанавливающие для фермеров требования к опыту и стажу работы в агропромышленном комплексе. В соответствии со ст. 4 Закона Азербайджана "О крестьянском (фермерском) хозяйстве" преимущественное право на получение земельного участка для ведения хозяйства предоставляется гражданам, имеющим не менее чем трехлетний опыт и необходимые профессиональные навыки сельскохозяйственных работ. Аналогичные правила установлены в Законе Казахстана «О крестьянском (фермерском) хозяйстве» (ст. 6) и Земельном кодексе (ст. 101). Несколько по-другому рассматриваемый вопрос решается в Туркменистане и Беларуси. Говоря о праве на образование фермерского хозяйства, Закон Беларуси «О крестьянском (фермерском) хозяйстве» указывает, что для этого требуются специальные знания и квалификация либо опыт работы в сельском хозяйстве. Приоритет же отдается гражданам, имеющим и квалификацию, и опыт (ст. 3). Практически такая же норма предусмотрена ст. 4 Закона Туркменистана «О дайханском хозяйстве». Пожалуй, недостатком приведенных норм является размытость квалификационных требований, которые сформулированы таким образом, что для создания КФХ одновременно необходимо и образование, и квалификация, а в некоторых государствах - еще и стаж. Дополнительная проблема заключается в том, что человек, проработавший всю сознательную жизнь в сельском хозяйстве, но не имеющий диплома об образовании, не может быть фермером. Как справедливо отмечалось в литературе применительно к Закону РСФСР 1990 г. «О крестьянском (фермерском) хозяйстве», данная норма является барьером на пути создания крестьянских хозяйств. Согласно ст. 1 ГК РФ гражданские права могут быть ограничены на основании федерального закона и только в той мере, в какой это необходимо в целях защиты основ конституционного строя, нравственности, здоровья, прав и законных интересов других лиц, обеспечения обороны страны и безопасности государства. Данный перечень является исчерпывающим. При этом непонятно, являются ли требования об обязательном образовании и опыте, ограничивающие право на ведение фермерского хозяйства, соответствующими ГК РФ? И действительно, если у гражданина есть необходимые средства для организации КФХ, покупки техники и других необходимых для ведения хозяйства предметов, но нет опыта работы в сельскохозяйственном производстве, почему нужно ограничивать его право на организацию фермерского хозяйства? Предприниматель может всегда пригласить на работу к себе и опытного агронома, и зоотехника, и других специалистов, которые будут оказывать необходимую помощь. При решении названного вопроса необходимо учитывать, что КФХ является производителем продуктов питания, т. е. фермерство сталкивается с публичными интересами - обеспечением населения продуктами надлежащего качества. Поэтому представляется не совсем обоснованной ситуация в Кыргызстане и Молдове, где законы о крестьянском (фермерском) хозяйстве не содержат никаких требований к стажу, опыту или образованию. Нельзя согласиться и с мнением авторов, утверждающих, что нормы о стаже и квалификации «безнадежно устарели». Опыт зарубежных стран, например, Дании, показывает, что фермерские хозяйства величиной свыше 30 га могут приобретаться только лицами, получившими сельскохозяйственное образование. Из сказанного следует, что нормы об образовании граждан, занимающихся фермерством, являются оправданными и необходимыми. Такими лицами в хозяйстве могут быть его глава или один из членов КФХ. Однако отсутствие четкой регламентации может привести к бюрократическому произволу и волоките. Поэтому речь должна идти о краткосрочной стажировке с выдачей документа государственного образца. Соответствующие образовательные характеристики и приравниваемые к ним дипломы должны быть установлены в законе о крестьянском (фермерском) хозяйстве. Наряду с необходимостью лично участвовать в хозяйственной деятельности и обладать соответствующими квалификационными характеристиками, законодательство ряда государств СНГ говорит о необходимости проживания на определенной территории. С этим обстоятельством может быть связано как право на образование фермерского хозяйства, так и возможность получения земельного участка. В соответствии со ст. 3 Закона Белоруссии «О крестьянском (фермерском) хозяйстве» преимущественное право на организацию хозяйства имеют граждане, проживающие в данной местности. Аналогичная норма содержится в ст. 78 Кодекса Республики Беларусь о земле. Схожее правовое регулирование наблюдается в Туркменистане, где Закон «О дайханском хозяйстве» предоставляет первоочередное право на создание хозяйства гражданам, живущим на территории реформируемого сельскохозяйственного предприятии, из состава которого дайханское хозяйство выделяется (ст. 4). В Узбекистане и Казахстане место жительства связано с правом на получение земельного участка. Здесь приоритет отдается гражданам, проживающим в той местности, где создается фермерское хозяйство. В отношении Казахстана данное правило закреплено также в ст. 100 и 101 Земельного кодекса. Особенность законодательства Таджикистана и Азербайджана проявляется в том, что земля для ведения хозяйства предоставляется как местным жителям, так и лицам, желающим переехать в данную местность. В отличие от указанных государств законодательство России, Кыргызстана и Молдовы не устанавливает никаких ограничений на создание фермерского хозяйства или получение земельного участка для его ведения в зависимости от места проживания. Такой подход следует оценить положительно, так как свобода местожительства является одним из основных конституционных прав человека, которое гласит, что гражданин имеет право свободно передвигаться и выбирать место пребывания и проживания*(31). Норма о предоставлении преимущественного права на образование фермерского хозяйства или получение земельного участка для его ведения лицам, проживающим в данной местности, противоречит конституции и гражданскому законодательству. По общему правилу, фермерское хозяйство является коллективным субъектом, но в отличие от юридических лиц участниками хозяйства могут выступать лишь граждане, т. е. физические лица. Соответственно, юридические лица не вправе быть учредителями фермерского хозяйства. В качестве дополнительной характеристики фермерского хозяйства, позволяющего отграничить его от юридических лиц, следует назвать общую собственность членов на имущество хозяйства. Также следует учитывать, что КФХ представляет собой субъект предпринимательской деятельности, ведущий производство, переработку и реализацию сельскохозяйственной продукции на свой страх и риск. Можно выделить следующие основные юридические характеристики фермерского хозяйства: 1) коллективный субъект, имущество которого принадлежит членам хозяйства; 2) семейный характер учредительства; 3) обязанность членов лично участвовать в хозяйственной деятельности; 4) запрет для юридических лиц выступать учредителями хозяйства. Внимательный анализ данных признаков показывает, что ни юридические, ни физические лица не обладают аналогичными характеристиками, из чего следует, что фермерское хозяйство является самостоятельным субъектом права. Модуль 3. Хозяйственный механизм и методы управления Тема 1. Организационный механизм и организационно-экономические методы воздействия В теории управления методы побуждения работников к труду называют методами мотивации. Знание мотивов действий работ­ников — предпосылка к успешному достижению целей управле­ния предприятием. Мотивация — это комплекс факторов, которые заставляют че­ловека действовать и вести себя определенным образом. Мотивация непосредственно связана с потребностями (физиологические, по­требность в безопасности, в общественном признании и т. д.). Поведение определяется множеством мотивов. Поэтому их важно выявлять, знать, а затем решать, как лучше всего использовать соответствующие средства управления мотивацией. Такие средства относятся к методам управления. Методы управления — это система способов целенаправлен­ного воздействия субъекта управления (орган управления, долж­ностное лицо) на объект (работник, коллектив) для достижения определенного результата. Методы управления являются органи­зационно-хозяйственным инструментом в руках производителей и специалистов. По характеру воздействия на мотивы поведения работников методы управления можно разделить на экономические, органи­зационно-распорядительные (административные) и социально-психологические. Экономические методы — это совокупность способов воздей­ствия на систему экономических интересов работника, коллекти­ва, общества. Они основаны на сознательном использовании тре­бований экономических законов. Организационно-распорядительные методы базируются на пра­вах и ответственности работников на всех уровнях управления. Эти методы предполагают использование руководителем власти, от­ветственности подчиненных и создание системы организацион­ных отношений. Социально-психологические методы направлены на управление социально-психологическими процессами в коллективе для до­стижения определенных целей. В основе этих методов — полити­ческие, моральные, социальные и духовные мотивы поведения людей. Методы управления можно выбирать и сочетать. Практика по­казывает, что наивысший эффект достигается в том случае, если применяется система методов. В этом случае каждый метод допол­няет и усиливает другой. При выборе средств воздействия на конкретного работника не­обходимо учитывать его индивидуальные особенности, мотива­цию к труду. Выбор методов управления зависит от цели бизнеса, формы собственности предприятия, размера предприятия, обеспеченно­сти его материальными и трудовыми ресурсами, уровня подго­товки кадров и т. д. Руководитель должен безупречно владеть всеми методами управ­ления, обладать высокой экономической культурой, профессио­нализмом в области правовых отношений и быть хорошим психо­логом и воспитателем. Организационно-распорядительные (административные) ме­тоды управления необходимы во всяком процессе управления, построенном на принципах подчиненности. Суть их состоит в том, что вышестоящий орган или должностное лицо обязательными для выполнения распоряжениями, приказами предписывает под­чиненному подразделению или работнику выполнять поставлен­ные задачи. Основа этих методов — организационные отношения, которые включают в себя отношения прав и ответственности, властности, компетентности. Эти методы имеют ряд особенностей: выражают отношения соподчиненности и действуют не через стимулирование (как экономические методы), а в принудитель­ном порядке; предписывают четкую программу действий исполнителя (задачи, порядок и сроки выполнения, ресурсы, ограничения); ограничивают свободу выбора исполнителя; имеют не только самостоятельное значение: с их помощью реализуются все функции, а также и другие методы управления и т. д. Административные методы управления подразделяются на ме­тоды организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на постоянное совершенствование организационной структуры предприятия, структуры управления, а также технологии и организации производства. Оно проявляется в различных формах, в том числе в форме организационного регламентирования, организационного норми­рования и инструктирования. Организационное регламентирование исходит из законодательно I установленной системы управления в стране. На уровне предпри­ятия оно основывается на принятом уставе и других нормативных актах. На основе этих документов каждое предприятие разрабаты­вает свою организационную структуру и структуру управления, устанавливает связи и соподчиненность, разрабатывает положе­ния об отделах, должностные инструкции и др. Организационное нормирование предусматривает разработку нор­мативов, устанавливающих границы технических, технологиче­ских и организационно-экономических решений в процессе про­изводственной деятельности, широкое их использование руково­дителями и специалистами. Эти нормативы разнообразны. Напри­мер, к группе технологических нормативов относятся сроки про­ведения различных видов работ, нормы выработки, высева семян и др. К группе организационно-экономических — правила внут­реннего распорядка, нормативы собственных оборотных средств, штатные нормативы и др. Задача руководителей всех рангов — постоянно следить за своевременной разработкой новых. норма­тивов и уточнением действующих. Важную роль в процессе управления играет инструктирование. Различные инструкции определяют и конкретизируют порядок выполнения тех или иных работ, действий руководителей и спе­циалистов. Организационное воздействие дополняется распорядительным воздействием. Основное назначение распорядительной деятельно­сти — упорядочение управления предприятием. Необходимость в ней появляется при возникновении сложных ситуаций техниче­ского, экономического и иного характера, например при значи­тельных отклонениях от намеченного плана, изменении условий производства, возникновении экстремальных ситуаций, (пожар, изменение конъюнктуры рынка и т. д.). Оперативное воздействие — это средства и способы оперативного влияния на ход событий в про­цессе управления и устранение возникающих помех и отклонений. В основе средств распорядительного воздействия лежат полномо­чия и обязанности руководителей и исполнителей. Распорядительное воздействие на предприятиях АПК осуще­ствляется в форме приказов, распоряжений, указаний, постанов­лений собрания и правления, проведения планерок и совещаний. Приказ — это письменное или устное требование руководителя к подчиненным о выполнении определенной задачи с указанием сроков и условий выполнения. Приказ является одним из основ­ных средств управления производством. Он имеет директивное, контролирующее, а также воспитательное действие. Распоряжение — это требование к подчиненным по решению отдельных вопросов. Их могут отдавать все должностные лица. Рас­поряжение отличается от приказа тем, что его можно обжаловать у руководителя предприятия. Постановление является распорядительным документом колле­гиальных органов (собрания, правления). Планерка — важнейшая форма оперативного распорядитель­ства. Непосредственное общение руководителя хозяйства со спе­циалистами и руководителями подразделений позволяет получить детальную информацию о положении дел и наметить оптималь­ный план-наряд на предстоящий период. Производственные совещания (заседания) являются эффектив­ными рычагами управления, поскольку позволяют одновременно информировать подчиненных об итогах работы, распределять за­дания, обсуждать различные варианты решений, поощрять хороших работников и т. д. Важной формой распорядительного воздействия являются та устные указания, которые отдают своим подчиненным руководители всех уровней (чаще всего бригадиры и звеньевые). Таким образом, формы распорядительного воздействия применяются в управлении для решения задач различной сложности. Распорядительная деятельность требует умелого сочетания вы­сокой требовательности к себе и подчиненным с проявлением заботы о них. Опыт многих руководителей позволяет выделить общие правила распорядительства. Распоряжение должно быть: кратким и исчерпывающим, т. е. содержать всю необходимую для исполнителя информацию; конкретным, точным и ясным, т. е. исключать возможность различных толкований задания; адресным, т. е. поручаться конкретному исполнителю. Распоряжение должно содержать задание исполнителю на продолжительный отрезок вре­мени, чтобы подчиненный имел возможность придумать наибо­лее рациональные методы и приемы его выполнения; указания не должны представлять собой мелочной опеки; целесообразно из­бегать категоричной формы распоряжения, чтобы не принижать человеческого достоинства подчиненного; распоряжение должно сопровождаться последующим контролем исполнения. Административные методы должны применяться с учетом объективных условий и экономических факторов производства. В противном случае они перерастают в голое администрирование, эффективность которого невысока. Применяя административные средства воздействия, руководи­тели должны владеть искусством правильно поощрять и наказы­вать подчиненных, основываясь при этом на действующем зако­нодательстве. Так, на основании трудового законодательства ад­министрация предприятия может применять такие поощрения, как объявление благодарности, выдача премий, награда ценным подарком или грамотой. За нарушение трудовой дисциплины ад­министрация может объявлять взыскания — замечание, выговор, строгий выговор, перевод на определенный срок на нижеоплачиваемую работу, увольнение. За каждое нарушение может быть на­ложено лишь одно административное взыскание. Тема 2. Экономические методы управления Экономические методы управления — это система экономиче­ских стимулов и рычагов, влияющих на производство не пря­мо, а косвенно, организующих деятельность предприятия и его работников в нужном для общества направлении. Содержание экономических методов выражается в целенаправленном воздей­ствии на экономические интересы работников и трудовых коллек­тивов. Эти методы можно подразделить на две группы: методы, используемые федеральными, региональными и рай­онными органами управления. Это ценовые и налоговые систе­мы, финансирование, кредитование и другие экономические ры­чаги, относящиеся к факторам внешней среды предприятия; методы, используемые предприятиями. К ним относятся все экономические рычаги хозяйствования, в том числе планирова­ние, экономический анализ, система материального стимулиро­вания работников, прибыль и др. Это внутренние факторы. Планирование является центральным звеном управления. Оно призвано обеспечить научно-обоснованную организацию произ­водства и управления. В настоящее время в управлении производ­ством используются различные виды и формы планов: стратеги­ческие, перспективные (долгосрочные), среднесрочные, текущие и оперативные, а также планы-наряды. Основными формами пла­нирования являются: инвестиционное, трудовых ресурсов, мате­риальных ресурсов, издержек, финансов и др. Для обоснования основных стратегических направлений своей деятельности в условиях рынка каждому предприятию необходи­мо иметь бизнес-план. В нем содержатся следующие разделы: цели и задачи деятельности предприятия, основные показатели плана; характеристика производимой продукции, товаров и услуг; оцен­ка конъюнктуры рынка сбыта, спроса и объема продаж; план действий; требуемые ресурсы и источники их получения; эффектив­ность деятельности предприятия. Эффективное управление базируется на систематическом эко­номическом анализе фактического состояния дел. Анализ позволя­ет определить уровень выполнения программ, выявить резервы производства, предупредить штрафные санкции, более рациональ­но использовать материальные, трудовые и финансовые ресурсы, определить пути повышения эффективности производства. Владея приемами экономического анализа, каждый руководитель и спе­циалист может активно влиять на действия своих подчиненных. Материальное стимулирование — важнейшее средство воздействия на работника. Ведущее место занимает оплата труда. Она должна уста­навливаться, прежде всего, в зависимости от индивидуальных ре­зультатов, количества и качества труда. Наряду с основной оплатой необходимо использовать различные доплаты и премии, которые являются поощрительной формой материального вознаграждения за более высокие индивидуальные результаты и качество труда. Важное место в системе экономического стимулирования за­нимает нормирование труда, с которым связана оплата труда. Нормы должны быть научно обоснованы. В этом случае они по­буждают человека работать добросовестно, производительно. Если нормы занижены или завышены, то работник трудится в полси­лы или не получает справедливой оплаты за свой труд. Одной из форм стимулирования труда работников является по­ощрение их свободным временем (дополнительные отпуска, от­гулы, сокращение рабочего времени и др.). Эффективность мате­риального стимулирования во многом зависит от умения руково­дителя использовать такие приемы, как своевременность, глас­ность, наглядность и др. Тема 3. Социально-психологические методы управления Деловая активность людей, их отношение к труду во многом определяются уровнем удовлетворения их разнообразных потреб­ностей социального и духовного порядка. К ним относятся: повы­шение образовательного уровня, улучшение условий труда и быта, уважение окружающих, создание крепких трудовых коллективов с хорошим психологическим климатом. Задача каждого руководителя — умело управлять настроением подчиненных, способствовать удовлетворению их потребностей в самореализации. Для этого служат социально-психологические методы. Социально-психологическими, или воспитательными, методами управления называют способы, с помощью которых руководитель воздействует на социально-психологические взаи­моотношения в коллективе и активность личности для улучшения их производственной деятельности. К ним относятся: социальное планирование, социальная преемственность и профилактика, ре­гулирование и нормирование, обмен опытом, учеба кадров, со­ревнования, моральное стимулирование, сочетание убеждения и принуждения, критика и др. В системе средств социально-психо­логического воздействия особую роль играют такие категории, как коллектив и личность, авторитет и лидерство, стиль управления, служебная этика и др. Руководителю чаще всего приходится решать задачи формиро­вания трудовых коллективов, определения путей и направлений его социального развития. Коллективы предприятий АПК весьма многообразны по фор­ме, структуре, условиям труда, составу работников, возрасту, полу, опыту работы, условиям жизни, уровню образования, духовным запросам и т. д. На предприятиях АПК можно выделить 2 основных вида коллективов: производственный коллектив — объединение работников на уровне предприятия; первичный трудовой коллектив — часть производственного коллектива в масштабе бригады, фермы и другого подразделения хозяйства. В первичном коллективе все члены находятся в постоянном деловом общении непосредственном контакте. Именно здесь происходит непосредственное взаимное влияние коллектива и личности. Коллектив в процессе управления формируется под влиянием внешних и внутренних условий. К внешним (объективным) условиям относятся материально-технические ресурсы коллектива задачи, стоящие перед ним, окружение и связи с другими коллективами. К внутренним (субъективным) условиям относятся состав людей, их способности, особенности, характеры, стиль руководства, взаимоотношения в коллективе. При управлении организацией коллектива выделяют три основные стадии. Первая стадия — ориентация и адаптация. На этой стадии работники присматриваются друг к другу. Эта стадия должна быть максимально информативной: основной источник информации руководитель. Он информирует новых сотрудников о целях, планах и условиях деятельности коллектива, расставляет людей, формирует требования к подчиненным, воспитывая у них ответственность за успешное выполнение задач и культуру исполнения. На этой стадии необходимо формировать группу активных и инициативных исполнителей. На второй стадии значительно усиливается процесс самоорганизации, саморегулирования и саморазвития. На этой стадия уровень административного вмешательства руководителя должен уменьшаться. На смену ему все в большей степени приходят взаимопонимание, взаимоуважение, лояльность друг к другу. Акцент делается на позитивные проявления личностных качеств работников, поддержка и развитие которых — обязанность руководителя. Третья стадия — интеграция коллектива. На этой стадии формируется действительная общность работников как единого социального организма. Формируются коллективное мнение о нормах поведения, коллективная этика, отношения взаимопомощи и сотрудничества. Общая цель коллектива превращается в фактор интеграции частных целей работников. Одна из задач руководителя — создать ра­ботоспособный, сплоченный коллектив и установить в нем нор­мальные психологические взаимоотношения. При формировании и развитии трудовых коллективов следует умело сочетать людей, имеющих разный характер, темперамент, пол, возраст, стаж ра­боты, профессиональное мастерство, учитывать разнообразие по­требностей и настроений. Коллектив сможет успешно решать свои задачи в зависимости от наличия и соотношения таких факторов, как его размер, состав, групповые нормы, сплоченность, психо­логический и моральный климат и др. Сплоченность характеризу­ется стремлением людей работать вместе, в одной группе. Под психологическим климатом понимают состояние межлич­ностных отношений в коллективе, неофициальную атмосферу в нем, выражающуюся в уровне групповой сплоченности, степени соответствия формальной и неформальной структур, взаимного уважения и доверия. Моральный климат определяется тем, какие ценности в коллективе доминируют: ответственность, взаимопо­мощь, порядочность или, наоборот, разгильдяйство, зависть, вза­имное доносительство и т. д.

Модуль 4. Технология управления по видам деятельности в предприятиях и организациях АПК

Тема 1. Информационное обеспечение системы управления В процессе управления руководители и специалисты постоян­но имеют дело с информацией как необходимым средством выра­ботки управленческих решений и их реализации. Производитель­ность труда и его качество во многом зависят от организации ин­формирования, то есть своевременного получения и передачи не­обходимой информации. Информация - это некоторые сведения, совокупность данных, имеющих практическое значение. Информация является необхо­димым условием деятельности человека, средством общения между людьми. Без нее управление невозможно, ибо она характеризует состояние управляемой и управляющей систем, а также внеш­ней среды. На разных стадиях процесса управления роль информации нео­динакова. Например, для определения целей и задач управления важную роль играют полнота и новизна информации, а при разра­ботке управленческого решения важны своевременность, высокая степень обработки (анализа и синтеза) информации и т. д. В современных условиях наблюдается непрерывный рост объе­ма информации, что, с одной стороны, усложняет управление производством, с другой — повышает требования к нему. Поэтому руководители и специалисты обязаны в совершенстве владеть на­учными основами работы с информацией, которая является глав­ным предметом их труда. Теория информации изучает основные принципы и закономер­ности переработки, хранения и передачи информации в управля­ющих системах. Циркулирующая в них информация весьма разно­образна и может классифицироваться по различным признакам: общему назначению (директивная и справочно-нормативная информация); целевому назначению (плановая, отчетно-статистическая, на­учно-техническая, административная и др.); характеру носителей информации (документированная и недо­кументированная); степени обработки (первичная и вторичная); источникам поступления (внутренняя и внешняя); направлению движения (входящая, исходящая); периодичности (периодическая, разовая); стабильности (постоянная, переменная); форме представления (письменная и устная, цифровая, буквен­ная, кодированная); насыщенности (достаточная, недостаточная, избыточная); действительности (достоверная, недостоверная) и т. д. Руководитель предприятия имеет дело с тремя видами инфор­мации: технической, экономической и социальной. Под социаль­ной информацией в условиях производства понимают совокуп­ность социологических и социально-психологических данных, способствующих управлению процессами, протекающими в кол­лективе. Эти данные отличаются от технической и экономической информации не только по содержанию, но и по своим источникам и методам получения. Если для двух последних характерно обоб­щение объективных факторов производства, то для социальной информации не меньший интерес представляют субъективные оценки работников. Поэтому такой источник информации, как мнения в коллективе по поводу организации производства, усло­вий труда и другим вопросам, весьма важен для работников управ­ления. Руководители и специалисты агропромышленных предприя­тий, используя различную информацию, должны предъявлять к ней определенные требования не только при ее получении, но и в процессе переработки, при передаче ее другим пользователям. Любая информация по возможности должна быть значимой, яс­ной (выразительной), краткой, но с достаточной степенью полно­ты достоверной (точной), своевременной, удобной к восприятию и оценке, предварительно обработанной и надежной. Желательно, чтобы производная информация после обработки первичной но­сила элементы прогностического характера. Информацию руко­водителям следует давать с конкретными рекомендациями по рас­сматриваемому вопросу. Перечисленные требования не следует абсолютизировать. На­пример, какие-то данные могли поступить несвоевременно и в данный момент оказаться бесполезными. Но в будущем, при ана­лизе выполнения ранее принятых решений и выработке новых эта информация может оказаться весьма полезной. Поэтому в работе с информацией необходим системный подход. Каждый вид данных имеет свои преимущества и недостатки. Например, письменная информация обычно определенным обра­зом обработана, стандартизирована и сконцентрирована, но обес­печивает только одностороннюю связь. Устная информация дает возможность ее получателю задавать вопросы, комментировать те или иные сведения, освещать проблему с разных сторон. Пись­менная информация может сохраняться долго, а устная существу­ет лишь одно мгновение. Недостатком письменной информации является чувствительность к фальсификации; нередко наблюда­ются искажение сведений, их неполнота, тенденциозность. По­этому истина достигается чаще всего, когда руководители и специ­алисты сочетают устную и письменную информацию, а также лич­ные контакты и непосредственное наблюдение. Среди различных видов письменной информации, служащей целям хозяйственной деятельности, особо важное место занимает цифровая информация. Ее преимуществом является точность. Цифры не так легко извратить, хотя с ними и можно оперировать различным образом. Они стимулируют реальное отношение к миру, точность мышления и высказываний, уважение к фактам, научный подход к работе. Информационное обеспечение процессов управления осуще­ствляется благодаря созданию на предприятии информационной системы, включающей потоки информации по различным кана­лам, носители информации, а также технические средства фикси­рования, передачи, поиска и обработки данных. Информацион­ные системы классифицируют по различным критериям, в связи, с чем среди них выделяют: централизованные и децентрализованные; комплексные и локальные; простые и сложные; производственные и научно-технические; системы ручной, механизированной и автоматизированной об­работки информации. При проектировании информационных систем в условиях рынка необходимо учитывать различные барьеры, влияющие на возможность сбора, передачи и использования информации. Сре­ди них можно выделить исторический, географический, полити­ческий, режимный, экономический, ведомственный, резонанс­ный, терминологический, языковой барьеры. Например, руково­дителям и специалистам при налаживании внешних связей прихо­дится порой с немалыми трудностями преодолевать терминоло­гический и языковой барьеры. Сейчас нужна постоянная забота о совершенствовании инфор­мационного обеспечения. Меры здесь могут быть самыми разно­образными. Например, рекомендуется обрабатывать информацию там, где это наиболее целесообразно и где ее быстрее всего можно подготовить для использования органами, принимающими реше­ния. При комплексной механизированной обработке данных за­пись первоначальных сведений в исходном пункте должна быть достаточно полной, чтобы их не пришлось искать вторично при использовании на последующих стадиях обработки. При сборе информации необходимо обеспечить выполнение следующих требований: точность (устранение искажений, вносимых при записи и хра­нении); мобильность (быстрое перемещение данных от места получе­ния к месту их обработки); простота сбора и передачи (перемещения) информации; экономичность сбора и передачи информации; возможность применения технических средств обработки и пе­редачи информации, их доступность. Самая эффективная форма передачи сведений — личный кон­такт людей, объединенных едиными взглядами и интересами. Ру­ководитель, пользующийся доверием подчиненных, испытывает намного меньше трудностей при разъяснении производственных проблем, чем тот, который доверия не имеет. Поэтому среди руко­водителей и специалистов предприятия важно создать атмосферу открытого, дружественного общения. Нельзя накапливать нега­тивную информацию в течение недели или месяца и преподносить ее руководителю предприятия на очередном совещании. Лучше своевременно принимать меры по устранению возникающих не­достатков на своем участке и оказывать помощь другим. Качество информации зависит от дисциплины и точности пер­вичного учета. Использование излишней цифровой информации может принести отрицательные результаты. Многие виды дея­тельности вообще не поддаются количественной характеристике. При использовании цифровой информации возникает проблема сопоставления данных, которую постоянно приходится решать. Надо также иметь в виду, что за цифрами чаще всего не видно кон­кретного человека, его квалификации и отношения к делу. Руко­водителям и специалистам нельзя недооценивать этот аспект ра­боты с информацией. Передаваемая и получаемая информация должна классифици­роваться по уровням управления с учетом задач и обязанностей руководителей и специалистов. Письменная информация должна быть простой и ясной, легко читаемой. Внятное изложение даже очень сложных проблем свидетельствует о том, что человек знает, как их решать. Для быстрой передачи информации необходимо использовать самые разнообразные средства (радио, печать, доски объявлений, диспетчерскую связь). Доски объявлений должны «бросаться в глаза», размещаться в наиболее доступных и посещаемых местах, быть хорошо оформленными. Руководители и специалисты обычно много времени затрачи­вают на подготовку письменной информации (письма, справки, сводки, докладные записки, отчеты, доклады и т. д.). Для экономии времени желательно использовать диктофоны, стандартные блан­ки и т. п. В информационном обеспечении руководителей и специалис­тов большую роль играет диспетчерская служба. В современных условиях, когда почти каждое рабочее место в системе управления оснащено персональным компьютером, очень важно объединять их в локальную вычислительную сеть. В этом случае руководители и специалисты имеют возможность немедленно сбрасывать друг другу любую информацию, содержащуюся на электронных носи­телях. Тема 2. Документационное обеспечение управления Документация — один из видов информационного обеспечения управления, который является универсальным средством фикса­ции, систематизации, переработки, передачи, накопления и ис­пользования информации в процессе управления предприятием. ГОСТ 16487—70 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения» определяет документ как «средство закрепления различным способом на специальном материале информации о фактах, событиях, явлениях объективной действительности и мыслительной деятельности человека». Документами называют должным образом составленные, подписанные и заверенные де­ловые бумаги, которыми оформляют различные хозяйственно-финансовые операции, правовые отношения и действия юриди­ческих лиц и граждан. Документы широко используются в деятельности предприя­тий; ни одна из функций управления не может обойтись без них. В документах могут содержаться самые разнообразные сведения лю­бого вида (текстовые, цифровые, графические). Документ облада­ет высокой юридической значимостью, его легко хранить и пере­давать по каналам связи. Используемую на предприятиях документацию можно разде­лить на несколько групп: административную, планово-экономи­ческую, отчетно статистическую, бухгалтерскую, финансовую, технологическую, оперативную, кадровую и научную. В практике управления особо широко используется организационно-распо­рядительная документация (ОРД). Документы, входящие в систе­му ОРД, условно подразделяют на три группы: организационные (положения, уставы, инструкции, правила); распорядительные (постановления, распоряжения, приказы, указания, решения); справочно-информационные (письма, докладные записки, справки, протоколы, акты и др.). Каждый документ должен издаваться только полномочным ор­ганом или должностным лицом соответствующей компетенции, не противоречить действующему законодательству и указаниям вышестоящих органов управления. В предприятиях и учреждениях должна использоваться унифи­цированная документация, обеспечивающая возможность приме­нения средств современной вычислительной и организационной техники. Для рационализации работы с документами был принят государственный стандарт на организационно-распорядительную документацию (ГОСТР 6.30—9 «Унифицированная система орга­низационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов». Ими обязаны руководствоваться все лица, оформляющие документы. Организационно-распорядительные документы должны офор­мляться на стандартной бумаге (ГОСТ 9327—60) форматов А4 (297 х 210 мм) и А5 (210 х 148 мм). Формуляром-образцом установ­лены схема расположения реквизитов документа (отдельных его элементов) и их состав. Для удобства обработки документов (подшивка, печатание на машинке) установлена ширина левого поля 25 мм, верхнего не ме­ нее 20 мм, правого не менее 8 мм, нижнего для формата А4 не ме­нее 15 мм, для формата А5 не менее 10 мм. Обязательные реквизиты документа: название учреждения, вы­пустившего его (обычно воспроизводится на бланке), название до­кумента, адрес, дата, удостоверение документа. Датой документа является дата его подписания, утверждения или события, которое зафиксировано в документе. При оформле­нии даты рекомендуется использовать только арабские цифры. При подписании служебного документа в его конце должна быть проставлена должность соответствующего лица. Не допуска­ется подписывать документы с предлогом «за» или проставлением косой черты перед наименованием должности. Фамилию составителя документов без инициалов и номер его служебного телефона надо обязательно указывать в исходящих до­кументах на лицевой или оборотной стороне последнего листа. Некоторые документы, издаваемые на предприятии (напри­мер, проекты приказов по общим вопросам, положение об оплате труда и др.), требуют согласования с несколькими лицами. Соот­ветствующие визы проставляют на первом экземпляре документа, а в письмах — на копиях, которые остаются у отправителя. Замеча­ния или дополнения к документу в случае необходимости излагают на отдельном листе. Текст документа рекомендуется делить на две основные части. В первой указывается основание составления документа, во вто­рой — выводы, предложения, решения, распоряжения или просьбы. Сложные предложения следует заменять простыми, ис­пользовать преимущественно прямой порядок слов в предложе­нии (подлежащее предшествует сказуемому и т. д.), употреблять в распорядительных документах глаголы неопределенной формы («утвердить», «обязать», «отменить»), заменять местоимения су­ществительными («предприятию требуется», а не «нам требуется» и т. п.). Не допускается использование сокращений, за исключени­ем общепринятых. Заголовок документа должен соответствовать его содержанию. В повседневной деятельности предприятий возникает необхо­димость в разнообразной деловой переписке между руководителя­ми, специалистами. К деловым письмам относятся: препроводи­тельные и информационные письма, письма-просьбы, письма-запросы, письма-ответы, различного вида записки. Важную роль в процессе управления сельскохозяйственным предприятием играют приказы, распоряжения, протоколы собра­ний, заседаний правления колхоза, производственных совеща­ний; в них документально фиксируются принимаемые решения. Все они относятся к административным документам. Приказ — это нормативный акт, издаваемый руководителем предприятия (учреждения) в пределах предоставленных ему прав. В приказах находят отражение вопросы организации производ­ства, штатов, поощрений и взысканий, командировок и др. В свя­зи с этим различают приказы по личному составу и по общим воп­росам. В приказах по личному составу оформляют прием и уволь­нение, а также перемещение внутри хозяйства работников, отпус­ка, командировки, поощрения и взыскания. В приказах по общим вопросам определяют порядок организации труда, закрепления техники и других средств производства, утверждают правила внут­реннего распорядка дня и хранения материальных ценностей, нормы выработки. Как правило, их готовят и обязательно визиру­ют главные специалисты. Эти приказы визируют также другие должностные лица, в пределах компетенции которых лежит конт­роль за их выполнением. Текст приказа предваряет заголовок, ха­рактеризующий его содержание. Протокол — это документ, фиксирующий ход обсуждения воп­росов и принятия решений на собраниях (заседаниях) коллегиаль­ных органов. Решения, принятые ими, но не внесенные в прото­кол, не имеют обязывающей силы. Протоколы бывают краткими и полными. В полном протоколе всегда есть три части: «слушали», «выступили», «постановили» («решили»), в кратком две — «слушали» и «постановили». В своей текущей работе руководители и специалисты предпри­ятий повседневно пользуются большим количеством документов. В связи с этим особое значение приобретает организация делопро­изводства — функция аппарата управления, связанная с оформле­нием, хранением и использованием документов. Еще в 1973 г. были одобрены основные положения единой государственной си­стемы делопроизводства, которые определяют и регламентируют ее организацию в учреждениях, организациях и на предприятиях. Делопроизводство бывает общим (административным) и спе­циальным. Общее делопроизводство включает систему докумен­тирования административной деятельности (служебные письма, телеграммы, телефонограммы и т. д.). К специальному относится делопроизводство по бухгалтерскому и статистическому учету, личному составу, финансам, а также производственное (докумен­тация специалистов предприятий). Движение документов в хозяйстве с момента их получения (со­здания) до завершения (исполнения или отправки) образует доку­ментооборот. Документооборот должен быть оперативным, ис­ключать излишние промежуточные инстанции и обеспечивать должное единообразие документов. Очень важно продумать организацию труда работников дело­производства, определить порядок составления, движения, ис­полнения, контроля исполнения и хранения документов. Рациональная организация делопроизводства на предприятиях должна обеспечивать: правильное и быстрое отражение в документах деятельности предприятия и его подразделений; систематический контроль за исполнением документов; минимальную трудоемкость операций по приему, учету, от­правке, хранению и поиску служебной корреспонденции. На предприятиях прежде всего проверяют правильность достав­ки корреспонденции, целостность конвертов (пакетов), затем их регистрируют. Регистрации подлежат все документы, получаемые из вышестоящих организаций, а также документы, которые по сво­ему характеру требуют какого-то решения и ответа. Не регистриру­ют бухгалтерскую и статистическую отчетность, информационные сообщения, печатные издания, нормы расхода материалов и т. п. Наряду со служебными документами в адрес администрации предприятия часто поступают письма, заявления и жалобы трудя­щихся. Руководители и специалисты обязаны внимательно отно­ситься к этим документам и своевременно решать затрагиваемые в них вопросы. Сроки исполнения документов могут быть типовыми и индиви­дуальными. Индивидуальные определяет руководитель в своей ре­золюции. На письма трудящихся, которые не требуют дополни­тельного изучения и проверки, ответ должен быть дан в 15-днев­ный срок со дня их поступления; в остальных случаях их рассмат­ривают в течение месяца. Документы, которые находятся в работе, лучше хранить в спе­циальной папке, исполненные документы — в деле. Делом называ­ют совокупность документов, относящихся к определенному воп­росу работы предприятия, подшитых вместе. Дело может быть за­ведено и на отдельный документ. Документы классифицируют по содержанию и видам; эта клас­сификация закрепляется в номенклатуре дел — систематизиро­ванном списке их наименований с указанием сроков хранения и индексов. В описи дел указывают номер и название каждого дела, срок его хранения, дату передачи в архив, а также фамилии лиц, ответственных за его ведение. Сроки хранения документов устанавливают в зависимости от их практической значимости в соответствии с действующими ве­домственными и типовыми перечнями. Так, материалы по лично­му составу хранятся в учреждениях 40 лет. Документы, находящиеся в деле, вынимать не разрешается. Это может быть сделано только с разрешения руководителя предприя­тия (например, по требованию компетентных органов). При этом должен быть составлен акт с указанием причины изъятия, снята заверенная копия документа, взята расписка с представителя орга­низации, изъявшей документ, и все это подшито в дело. Тема 3. Управленческие решения Руководители и специалисты предприятий в своей практичес­кой деятельности постоянно сталкиваются с необходимостью принятия решений по самым различным вопросам. От их качества во многом зависят уровень руководства и результаты производ­ственно-финансовой деятельности. Под управленческим решением понимают выбор способа действий, гарантирующего достижение поставленной цели. Это — обдуманный выбор одного из возмож­ных вариантов поведения, то есть действие в условиях наличия не­скольких альтернатив. Управленческие решения на производстве всегда связаны с факторами времени и риска, действующими в противоположных направлениях. Принятие решения с меньшей степенью риска приводит к увеличению затрат времени на его подготовку. Возни­кает, таким образом, опасность несвоевременных действий, что может нанести большой ущерб. Действовать быстро и решитель­но — не только право, но и обязанность руководителя, облеченно­го бременем ответственности. Каждая управленческая функция связана с несколькими общи­ми, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Например, функция контроля требует решения о регуляр­ности измерения результатов работы, о формах оценки этих ре­зультатов, о степени продвижения к поставленной цели и др. отмечает, что в сельскохозяйственных пред­приятиях процесс принятия решения в основном находится на эмпирическо-интуитивном уровне. Из общего числа решений 32— 35 % принимаются на основе опыта, 25—27 % — по интуиции, 3— 5 % — исходя из общей позиции руководителя и лишь 30—35 % — на основе анализа фактов. Поэтому каждый руководитель и спе­циалист АПК должен владеть определенными знаниями в области подготовки, принятия и реализации управленческих решений. Управленческие решения весьма разнообразны. Их классифи­цируют по нескольким взаимосвязанным признакам, в том числе: субъектам управления (государственные и хозяйственные орга­ны общественные организации); продолжительности действия (долго-, средне - и краткосроч­ные); масштабности решаемых вопросов (общие и частные); объекту воздействия (внутренние и внешние); принципу разработки и принятия (единоличные и коллегиаль­ные); сфере действия (экономические, административные, техноло­гические, технические, социальные); функциональной направленности (плановые, организацион­ные, координирующие, регулирующие и контролирующие); форме выражения (письменные и устные); причинам возникновения (предписывающие, ситуационные, сезонные, инициативные); характеру действия (рекомендации, нормативные акты, дирек­тивы). По степени информированности руководителей выделяют три группы решений: принимаемые в условиях определенности, когда все факторы более или менее известны; принимаемые в условиях риска, когда эти факторы имеют вероятностный характер; прини­маемые в условиях неопределенности. В зависимости от повторяемости и возможности использова­ния предыдущего опыта в процессе выработки и принятия реше­ний их подразделяют на творческие, принимаемые по аналогии, интуитивные и автоматические. Решения, принимаемые по ана­логии и автоматически, не требуют серьезного изучения сложив­шейся ситуации. Метод аналогии, хотя он облегчает и ускоряет процесс приня­тия правильных решений, не может применяться механически. Он базируется на опыте и наблюдении, в том числе опыте других руко­водителей и специалистов. Качество решений, принимаемых по интуиции, во многом за­висит от образования и опыта руководителя, его организаторских способностей, стиля и методов работы. При этом вполне возмож­ны ошибки, поэтому такие решения не следует принимать при рассмотрении кардинальных вопросов развития предприятия. Классификация решений дает возможность упорядочить со­став информации, необходимый для их принятия, учесть их осо­бенности при выборе наилучшего варианта из многих альтерна­тив. Качество управленческих решений зависит от многих факто­ров, действующих как в процессе их выработки, так и при их реа­лизации. Первостепенное значение здесь имеет ясная, четко обоснованная цель; без нее оптимальное решение невозможно. Большое значение имеют также квалификация кадров, информацион­ное обеспечение, методика и организация разработки и реализа­ции решений, психологический климат в трудовых коллективах авторитет руководителей и специалистов, применяемые методы управления, время принятия и осуществления решений. Напри­мер, высокий авторитет руководителя или специалиста облегчает выполнение принятых им решений, так же как и доверие к ним трудового коллектива. На подготовку и принятие управленческих решений оказывают существенное влияние личностные и групповые факторы. В реше­ниях выражается активная позиция руководителя, его стремление определенным образом воздействовать на ситуацию. Здесь сказы­ваются волевые качества личности, достаточность информации, условия деятельности, наличие опыта и знаний, способность от­личить информативные сведения от неинформативных, умение самому добывать информативные сведения, компетентность в ре­шении данного вопроса, чувство ответственности и т. д. К группо­вым факторам можно отнести: умение коллектива находить общий язык путем демократичного обсуждения вопросов, способность разделять ответственность за судьбу принятого решения; отноше­ние группы с руководителем, наличие у нее объективной информации, возможность самостоятельно оценить правильность пред­лагаемого решения и т. д. К управленческим решениям предъявляются довольно высокие требования. Они должны быть своевременными, обоснованными и результативными. Большинство решений, принимаемых руко­водителями и специалистами, имеет комплексный характер, по­этому важно учитывать все условия производства. Наконец, каж­дое последующее решение должно приниматься в развитие преды­дущего с таким расчетом, чтобы обеспечить успешное продвижение к главной цели. Принимая то или иное решение, руководители и специалисты должны исходить из своей компетенции; превышение полномо­чий всегда чревато его отменой вышестоящим руководителем. Это, в свою очередь, приводит к снижению эффективности дей­ствий менеджера и его авторитета. Принятое решение должно быть конкретным, четко сформули­рованным, всесторонне согласованным, исключающим различ­ное толкование. Нельзя принимать решения предвзято, выдавая желаемое за действительное, недооценивать или скрывать реаль­ные возможности и резервы. Надо иметь в виду, что любое решение ограничено во времени. Срок его эффективного действия равен сроку относительного по­стоянства основных факторов ситуации (условий задачи). Поэтому неотъемлемой частью процесса принятия решения должно быть прогнозирование возможных отрицательных последствий в случае изменения ситуации. В первую очередь следует учитывать экономические, технические и социально-психологические по­следствия. Принятие решения — волевой акт, требующий от руководителя или специалиста решительности, умения преодолеть собственные колебания, правильно оценить ситуацию и сделать выбор. Тем не менее процесс выработки, принятия и реализации решения имеет объективную организационную основу. Знание и строгое соблю­дение принятых процедур принятия решений существенно повы­шают их качество. Процесс подготовки и принятия решения состоит из несколь­ких этапов: определения цели (решаемой проблемы) с учетом кон­кретной ситуации; сбора и изучения необходимой информации; разработки возможных вариантов действия; обоснования и фор­мулировки оптимального решения. Определение цели — первый и важнейший этап данного про­цесса. В сельскохозяйственном производстве, отличающемся большой динамичностью, всегда возникают новые проблемы, хотя степень их важности различна. Следует иметь в виду, что многие из них не видны с первого взгляда. Искусство руководителя проявля­ется в том, чтобы «почувствовать» еще только возникающие про­блемы и их возможные последствия, своевременно организовать их изучение. Цели должны быть сконцентрированы на самом важном. Пер­вая и высшая цель любого предприятия — удовлетворение потреб­ностей рынка. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует; поэто­му краткосрочные цели больше способствуют внутренней мобили­зации коллектива. После определения целей необходимы их об­суждение и конкретизация в мероприятиях, направленных на улучшение дел. Руководителям и специалистам важно не смешивать главные, неотложные (срочные) и второстепенные проблемы, иначе трудно рассчитывать на успешное достижение конечной цели. Например, в каждом хозяйстве осенью встает задача размещения скота на фермах. При отсутствии достаточного количества животноводчес­ких помещений возникает срочная проблема размещения излиш­него поголовья. Это возможно за счет реализации скота на рынке, продажи другим хозяйствам, использования приспособленных по­мещений для временного содержания, быстрого завершения стро­ительства новых помещений, внедрения новой технологии содер­жания и переоборудования помещений. Опытный руководитель обязательно учтет и такие факторы, как выполнение плановых заданий в будущем году, возможности дальнейшего развития хозяйства и др. В процессе управления выдвигаются глобальные цели, которые впоследствии упорядочиваются по степени важности, срокам peaлизации и т. д. Со временем они детализируются, образуя своего рода цели меньшего уровня. Так возникает своеобразное «дерево целей», которое отражает их иерархию, внутренние связи и соподчиненность. Руководитель, принимая определенное решение должен предвидеть возможную связь явлений и событий, определять основные цели, подцели и последовательность их достижения, степень использования реальных возможностей. В этом заключается первый этап при выработке любого решения. Тема 4. Управление маркетингом Маркетинг —комплексная система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение запросов потребителей и получение прибыли на основе исследования и прогнозирования рынка. Применительно к агропромышленной сфере это означает про­изводство сельскохозяйственной продукции и доведение ее до по­требителя с учетом заготовки, переработки, хранения и транспор­тировки. Маркетинг как одна из функций управления предприятием (маркетинговое управление) предполагает системный подход к управленческой деятельности, наличие четко поставленной цели, тщательно разработанной системы мер по достижению этой цели и соответствующего организационно-технического, коммерческо­го и финансового обеспечения ее реализации. Будучи эффективным средством повышения результативности системы управления предприятием, маркетинг в то же время выс­тупает как объект управления. Управление маркетингом включает анализ, планирование, пре­творение в жизнь мероприятий, рассчитанных на проведение ры­ночных операций с товарами и услугами ради решения задач, сто­ящих перед предприятием, фирмой, организацией. Главные объекты управления в маркетинге — товар, цена, ка­налы сбыта, продвижение товара. Управление маркетингом преследует следующие цели: повышение качества жизни (качество жизни как социально-экономическая категория включает в себя не только уровень по­требления материальных благ и услуг, но и удовлетворение духов­ных потребностей, здоровье, продолжительность жизни, состоя­ние экологии, морально-психологический климат, душевный комфорт); обеспечение пропорциональности между спросом и предложе­нием, количеством товаров, которые покупатель желает и спосо­бен приобрести по данной цене в данный период времени, и ко­личеством товаров, которое производитель желает и может про­дать; воздействие на производственный процесс (ассортимент, каче­ство, издержки и т. д.); повышение эффективности рыночных отношений, достижение определенных результатов в материальном, денежном и социаль­ном выражении. Управление маркетингом предполагает решение ряда задач. К ним относятся: анализ конкурентоспособности, то есть способности товаров отвечать требованиям конкурентного рынка, запросам покупате­лей в сравнении с другими аналогичными товарами; определяет­ся прежде всего качеством товара, его техническим уровнем, по­требительскими свойствами, ценами, кроме того, на конкурент­ность влияют мода, продажный и послепродажный сервис, рек­лама, имидж производителя, ситуация на рынке, колебания спроса; выбор конкурентного позиционирования — совокупность дей­ствий по обеспечению товару конкурентоспособного положения на рынке, основа разработки целенаправленного комплекса мар­кетинга; определение конкурентного равновесия, т. е. равенство цены, при которой реализуется основной объем продукта конкурентной отрасли, спроса и предложения; регулирование внутреннего и внешнего потенциала предприя­тия (фирмы), позволяющее сохранять способность стимулировать спрос на производимые и реализуемые товары, удерживать этот спрос; определение стратегического поведения предприятия (фирмы), то есть установление целей предприятия на избранном (целевом) рынке или в рыночном сегменте и выбор средств их достижения. Важное место в управлении маркетингом занимают принци­пы — основные правила, которые должны соблюдаться управлен­ческими работниками при принятии маркетинговых решений в определенных условиях и на соответствующих уровнях. Принято выделять несколько групп принципов управления мар­кетингом: 1. Принципы, определяющие и ситуационно регулирующие де­ятельность предприятия (фирмы) на рынке: управленческого риска; формирования потребительских предпочтений; предпринимательского риска; инструментарного обеспечения руководства; организационного поведения. 2. Принципы, уточняющие стратегию, цели поведения с учетом ценностных ориентации прогнозируемой деятельности предприя­тия (фирмы): самооценки и саморегулирования; конкурентного преимущества; свободы предпринимательства; равноправного партнерства; рефлективного поведения. 3. Принципы, определяющие стратегическое поведение пред­приятия (фирмы) в условиях риска и неопределенности: информационной достаточности; морального и материального стимулирования; согласования по целям деятельности организации; экспертного отслеживания информационной достаточности; соответствия структуры управления уровню развития коллек­тива. 4. Принципы тактического анализа и проектирования функци­онирования предприятия (фирмы) в конкретных условиях: профессионализма руководства (принцип компетентности); прибыльности и эффективности; соотношения централизации и децентрализации управления; единоначалия и коллегиальности; контроля. Функции управления маркетингом. Управление маркетингом предполагает выполнение следую­щих функций: анализ с целью выбора направлений маркетинго­вой деятельности, разработка планов маркетинга, организация их выполнения, мотивация и маркетинговый контроль. Анализ с целью выбора направлений маркетинговой деятельности включает маркетинговые исследования, сегментацию рынка, вы­бор целевых рынков и позиционирование товаров. Маркетинговое исследование — это комплексное понятие, вклю­чающее все виды исследовательской деятельности, связанные с управлением маркетингом посредством систематического сбора, анализа и отражения данных о проблемах, стоящих перед пред­приятием (фирмой), а также о путях их решения в связи со сло­жившейся ситуацией. Маркетинговые исследования должны быть системными, сис­тематичными, объективными и точными. Системный подход заключается в том, что при анализе рассматриваются внутренняя и внешняя среда в совокупности и взаимосвязи, во всей полноте. Систематичность — маркетинговые исследования долж­ны носить повседневный, а не случайный или разовый характер и включать всю совокупность действий или процессов — от сбора информации, ее записи и обработки до анализа. Объективность означает, что маркетинговые исследова­ния должны проводиться без каких-либо смещений и учитывать все факторы, в рамках которых функционирует предприятие. Точность касается всех элементов исследования, они долж­ны тщательно планироваться и выполняться. Маркетинговые исследования требуют много усилий, времени и средств, поэтому они доступны далеко не каждой фирме, осо­бенно в полном объеме. Однако нередко экономия на них обора­чивается крупными потерями во время производства и продажи товара. Известны четыре метода проведения маркетинговых исследо­ваний для получения первичной информации: наблюдение, экс­перимент, фокусирование и опрос. Наблюдение — самый простой и дешевый метод исследо­вания проблемы. Но и возможности этого метода весьма ограни­чены. С его помощью можно оценить приблизительный половоз­растной состав посетителей магазина, а также приблизительную частоту и ассортимент покупок. Эксперимент предполагает целенаправленное изменение существенных условий наблюдения без ведома потребителя. На­пример, для выяснения реакции покупателей на товар-новинку можно разместить его на прилавке рядом с аналогичным товаром и фиксировать эту реакцию. Или за один и тот же прилавок последовательно ставить молодых и опытных продавцов, мужчин и женщин. Фокусирование состоит в целенаправленном отборе так называемой «фокус - группы» (7—15человек) и всестороннем об­суждении интересующей исследователей проблемы, направляе­мом профессиональным психологом. Фокус-группа может состоять из реальных или потенциальных потребителей товара, представителей определенной социальной группы, «лидеров мнений», экспертов. Метод фокусирования подходит для поисковых исследований, тестирования продукции и рекламной кампании. Опрос — ведущий, универсальный метод проведения марке­тинговых исследований. Чаще всего, когда говорят о маркетин­говом исследовании (сборе первичной информации), имеют в виду именно опрос, предполагающий прямое выяснение непред­взятого мнения достаточно многочисленной группы респонден­тов. Опрашивать можно граждан, представляющих различные груп­пы населения, семьи (домохозяйства), фирмы (компетентных представителей), учреждения (ответственных лиц) и экспертов (специалистов). В качестве последних могут быть выбраны самые различные группы — от домохозяек до главных редакторов средств массовой информации. Опрос 100 представителей конкретной социально-демографи­ческой группы, например московских замужних женщин в возрас­те 30—45 лет, имеющих одного ребенка, высшее образование и определенный совокупный доход в месяц, как правило, дает ре­зультат с ошибкой не более 2 %, или 0,5 %-ного пункта. Для пост­роения репрезентативной (от фр. выборки по конкретному городу, как правило, достаточно опросить 400—600 человек. Допуск на ошиб­ки не будет превышать 5%, или 1,5 %-ного пункта. Репрезента­тивная выборка, представляющая все население России, должна состоять из 3000—10 000 человек и минимум 108 групп (2 пола, 3 возраста, 2 образовательных уровня, 3 доходные группы, З типа поселений). Точность полученного результата будет в пределах ±10 %, или 3 %-ных пунктов. Процесс маркетингового исследования включает ряд операций: определение проблемы и цели, отбор источников информации, сбор информации, ее анализ, выработка рекомендации, предос­тавление полученных результатов. Процесс определения проблемы состоит из четырех последова­тельных этапов. 1. Неопределенная постановка проблемы. 2. Предварительная проработка — выявление основной пробле­мы путем обсуждения ведущими сотрудниками. 3. Конкретизация проблемы. 4. Заключительное исследование — структурированный сбор данных и анализ их для решения конкретной задачи или достиже­ния конкретной цели. Маркетинговое исследование чаще всего преследует практи­ческую цель, так как призвано дать информацию для выработки рекомендаций, подготовки и принятия решений по вопросам, способным повысить эффективность деятельности предприятия (фирмы). Маркетинговое исследование обычно начинается со сбора вто­ричной информации. Вторичная информация представляет собой данные, собран­ные ранее для целей, отличных от связанных с решением исследу­емой проблемы. Она включает имеющиеся источники данных: внутренние (отчеты о прибылях и убытках, данные о сбыте, счета клиентов и т. д.) и внешние (издания государственных учрежде­ний, периодика, книги, услуги коммерческих организаций). Первичная информация представляет собой впервые собран­ную информацию для решения конкретной проблемы или вопро­са. На этапе отбора первичной информации необходимо выбрать вид исследования, который обусловливается характером постав­ленной цели, выдвинутых задач. В соответствии с этим в зависи­мости от цели и предмета исследования, масштабности и сложно­сти решаемых в ходе него задач различают три основных вида ис­следования: разведывательное — охватывает небольшие совокупно­сти объектов и основывается на упрощенной программе и сжатом по объему инструментарии; обычно используется один из наибо­лее доступных методов сбора первичной информации, позволяю­щий получить требуемые результаты в сжатые сроки; описательное — предполагает получение эмпирических сведений, дающих относительно целостное представление об изу­чаемом явлении, его структурных элементах; проводится для по­лучения как можно более полной всесторонней информации о состоянии дел на ведущих участках работ; аналитическое — ставит своей целью не только описа­ние структурных элементов изучаемого явления, но и выясне­ние причин, лежащих в его основе и обусловливающих его ха­рактер. В процессе отбора первичной информации необходимо разра­ботать план, требующий предварительных решений относительно методов исследования, его орудий, порядка составления выборки, способов связи с аудиторией. В плане должны быть четко опреде­лены вопросы, характеризующие степень охвата, полноту и глуби­ну необходимой для сбора первичной информации. В него вклю­чают следующие решения: о субъекте исследования — необходимо выяснить, кто будет со­бирать данные: будет этим заниматься исследовательский отдел фирмы или требуется задействовать внешние исследовательские организации; характере информации — определяется тем, как сформулиро­вана задача исследования; об объекте исследования; о методах и орудиях исследования — как проводить сбор необ­ходимой первичной информации; порядке составления выборки (выборка — это сегмент населе­ния, призванный олицетворять собой население в целом); план выборки включает три вопроса: кого опрашивать; сколько человек необходимо опросить; каким образом отбирать членов выборки; способах связи исследователя с аудиторией — интервью по те­лефону; личные интервью; индивидуальные интервью; групповые интервью; анкеты, рассылаемые по почте. При проведении полномасштабного маркетингового исследо­вания отправной точкой должен служить комплексный анализ деятельности предприятия (фирмы). Такой анализ позволяет оценить прошлую деятельность фирмы, рассмотреть ее достиже­ния и неудачи, вскрыть причины тех и других, установить ком­петентность сотрудников и эффективность их работы, а также ответить на многие другие вопросы. В маркетинге его принято называть ситуационным. Перечень анализируемых объек­тов следующий: рынки, товары, потребители, конкуренты, цены, товародвижение, продвижение товара на рынок, организация сбыта, реклама, внешняя среда, цели, программа и организация маркетинга. Источником ситуационного анализа в большей степени служит внутренняя информация. Однако имеется немало таких вопросов, ответы на которые можно получить только в результате проведе­ния специальных исследований по определенному направлению. К таким вопросам, в частности, относятся: определение емкости рынка и отдельных его сегментов; исследование поведения покупателей (отношение к товару фирмы, мотивы и способы покупки и т. д.); конъюнктурные и прогнозные исследования сбыта; изучение практики деятельности конкурентов; исследование предполагаемой реакции на введение нового това­ра (возможный объем сбыта, вероятный ответ конкурентов и т. д.). На этапе анализа собранной информации исследователь произ­водит отбор наиболее важных сведений и результатов из совокуп­ности полученных данных. Данные сводятся в таблицы, на их ос­нове рассчитываются такие показатели, как распределение частот­ности, средние уровни и степень рассеяния. Затем для получения дополнительных сведений данные обрабатывают с помощью со­временных статистических методик и моделей принятия решений. На основе собранных данных разрабатывают предложения о действиях фирмы. Рекомендации обычно представляют в письменной (реже в устной) форме. Они должны содержать пути ре­шения исследуемой проблемы или вопроса. По завершении маркетингового исследования результаты и ос­нованные на них рекомендации должны быть представлены в форме отчета. Сегментация рынка заключается в разделении его на группы потребителей (рыночные сегменты), которые предъявляют раз­личные требования к продукции, характеризуются однотипной реакцией на предлагаемые продукты и на набор маркетинговых стимулов и к которым необходимо прилагать разные маркетинго­вые усилия. Важным моментом является выбор критериев сегментации. Критерии сегментации рынков потребительских товаров, продук­ции производственного назначения, услуг и др., как правило, от­личаются. Например, при сегментации рынка потребительских товаров используются географические, демографические, соци­ально-экономические, психографические, поведенческие и дру­гие критерии. При сегментации рынка продукции производствен­но-технического назначения в первую очередь используются сле­дующие критерии: географическое положение; тип организации, приобретающей товар; размер закупок; направления использова­ния купленных товаров. Затем с помощью выбранных критериев осуществляется сам процесс сегментации рынка, после чего для каждого выделенного сегмента необходимо определить реакцию потребителей. Предста­вители одного рыночного сегмента должны одинаково относиться к продукту с точки зрения его достоинств, сходным образом его применять, одинаковым образом реагировать на инструменты маркетинговой деятельности (цену, рекламу и др.), демонстриро­вать схожие поведение и лояльность к продукту. Сегменты рынка должны быть: определенными, то есть иметь четкий набор потребностей и реагировать схожим образом на предлагаемый продукт; достаточно существенными по размеру, чтобы оправдать до­полнительные затраты на «подгонку» маркетинговых стратегий под их требования; доступными для эффективной маркетинговой деятельности; количественно измеряемыми; стабильными. После выявления рыночных сегментов определяется степень их привлекательности, выбираются целевые рынки и маркетинго­вые стратегии. Оценивается привлекательность каждого рыночно­го сегмента и выбирается один или несколько сегментов для осво­ения. При этом учитываются три главных фактора: размер сегмен­та и скорость его изменения (роста, уменьшения); структурная привлекательность; цели и ресурсы организации, осваивающей сегмент. Тема 5. Управление нововведениями Под нововведением (инновацией) понимают объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или открытия, качественно отличный от предшествующего анало­га. Этот объект характеризуется более высоким технологическим уровнем, новыми потребительскими качествами по сравнению с прежним. В систему инновационной деятельности входят наука, техноло­гия, экономика, образование. Рынок инноваций разнообразен, однако определяющим усло­вием для успешной реализации любых инновационных процессов является выделение инвестиций на научно-техническую деятель­ность. На характер, направленность, а также объем нововведений ока­зывают влияние следующие факторы: информированность — масштабы и качество нововведений во многом зависят от своевременно поступающей информации об их наличии и оценке их эффективности; внешняя среда — в какой степени предприятие зависит от внеш­ней среды или несет ответственность перед внешними системами; резервные ресурсы — все новшества, как правило, требуют оп­ределенных дополнительных затрат на внедрение, и наличие у предприятия резервов играет существенную роль в увязке ново­введения и проблемы; основные затраты осуществляются на про­ведение исследований и разработок, выполнение проектно технологических и других работ, связанных с освоением производства новой продукции; организационная структура, от которой зависит, как на пред­приятии воспринимают и осознают проблемы, ведется поиск средств их решения и принимаются решения; степень мотивации труда. В нововведениях выделяют два аспекта: научно-технический и экономический. Новизна предлагаемого потребителю товара слу­жит его экономической характеристикой, а научно-технический аспект заключается в новизне не самой потребительской стоимос­ти, а научно-технической идеи (концепции), которая лежит в ос­нове нововведения. В литературе встречаются различные классификации иннова­ций. Представляется, что оптимальной является классификация инновационных процессов и явлений, предложенная в книге «Уп­равление организацией» под редакцией , 3. П. Ру­мянцевой, , характеризующая их базисные при­знаки и принципиальное содержание по укрупненным группам. В Российском научно-исследовательском институте системных исследований (РНИИСИ) разработана расширенная классифика­ция инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. По это­му признаку выделяются инновации: технологические; производственные; экономические; торговые; социальные; управленческие. Процесс нововведений в агропромышленном комплексе имеет циклический характер. Цикличность обусловлена многократно; обратной связью в механизме данного процесса. В связи с этим нововведение можно рассматривать как технико-экономический цикл, в котором использование результатов научно-технических разработок приводит к техническим и экономическим изменени­ям, оказывающим, в свою очередь, влияние на научно-исследова­тельскую деятельность. Разработка нововведений происходит в несколько этапов. 1. Систематизация поступающих идей заключается в сборе ин­формации: о технологических изменениях на рынке, нововведениях, по­ступающих из подразделений научно-исследовательских и опыт­но-конструкторских работ (НИОКР), служб маркетинга, сбытово­го аппарата фирмы, торговых посредников, конечных потребите­лей (пожелания, требования, рекламации); потенциальных возможностях фирмы в отношении разработки и освоения продукции, степени и размерах риска; целевых рынках, долгосрочных тенденциях их развития. 2. Отбор идей и выработка идеи нового продукта: определение возможностей практической реализации идей; выяснение степени технологической общности новых и тради­ционных изделий; соответствие новой продукции имиджу фирмы и стратегии раз­вития; определение патентной чистоты будущего изделия. 3. Анализ экономической эффективности нового продукта, разра­ботка программы маркетинга: техническая разработка продукта, когда идея приобретает вид конкретного проекта; определение технико-экономических характеристик продукта, оценка его качества и потребительских свойств; оценка потенциального рыночного спроса и объема продаж; определение расходов (инвестиций) на создание и освоение новой продукции, сроков ее окупаемости; наличие необходимых ресурсов для производства новой про­дукции: технологических, машин и оборудования, сырья и мате­риалов, кадрового персонала, финансовых; сроки освоения новой продукции и выхода с ней на рынок; анализ и оценка рентабельности (прибыльности) производства новой продукции, разработка программы маркетинга по продукту. 4. Создание нового продукта: разработка конкретной программы развития нового продукта с распределением обязанностей по подразделениям фирмы; создание образца и проведение технических испытаний (про­верка на экологичность, безопасность и пр.); определение наименования товара, его товарного знака, оформ­ления, упаковки, маркировки. 5. Тестирование на рынке: тестирование на ограниченном рынке в течение минимум трех месяцев по цене и другим коммерческим условиям (предоставле­ние скидок с цены, кредита и др.); выбор оптимальных каналов реализации; выбор средств и методов рекламы; организация технического обслуживания. 6. Принятие решения о внедрении нового изделия в производство (массовое, серийное) на основе программы маркетинга по продук­ту, отражающей". коммерческое обоснование нововведения — объем продаж, рентабельность, степень удовлетворения спроса и потребностей, каналы и методы сбыта, наличие опыта в сбыте подобных товаров, известность и реноме фирмы на рынке, стабильность связей с по­купателями и потребителями; производственные возможности фирмы — использование име­ющихся мощностей, обеспеченность ресурсами, квалифициро­ванным персоналом; финансовые возможности — общая сумма инвестиций в массо­вое производство и сбыт, источники финансирования, предлагае­мые результаты на расчетный период; соответствие нормативным показателям — стандартам, госу­дарственным нормам r стране предполагаемого сбыта продукции; обеспечение патентной защиты нововведения. Принятие решения о внедрении нового изделия в производ­ство может происходить также на основе корректировки программ мы маркетинга или дополнения к ней. В ходе разработки нововведений следует учитывать ряд систем­ных свойств развития хозяйственных комплексов. 1. Чередование эволюционного и радикального развития (циклич­ность). В процессе эволюционного развития происходит посте­пенное совершенствование типов машин одного поколения. Пе­риод эволюционного развития может продолжаться многие годы, в результате чего происходит улучшение технико-экономических параметров (свойств) изделий. Процесс цикличности имеет свои закономерности: массовое обновление производства зависит от стадии развития экономики в целом (кризис, депрессия, оживление, подъем), ко­торые присущи крупным экономическим системам; наиболее радикальные нововведения приходятся на период кризисов (депрессий); нововведения в области технологии и непринципиальные из­менения продукции связаны с периодами подъема в экономики; 2. Иерархический и комплексный характер. Иерархическая струк­тура народного хозяйства в целом и АПК в частности определяет необходимость использования многоуровневого подхода для ана­лиза инновационных процессом, поскольку характер изменений, связанных с их осуществлением, зависит от уровня управления. Нововведения представляют собой, с одной стороны, процесс возникновения инноваций, с другой — процесс их распростране­ния в отраслях. Эффект от нововведения определяется степенью сбалансированности его с внешними условиями и степенью рас­пространения. 3. Многофазность. Первая фаза включает фундаментальные и прикладные исследования, опытно-конструкторские разработки, освоение производства и внедрение новой продукции в сферу ее использования. На второй фазе осуществляется наиболее широкое использование новой техники, технологии, возрастают масштабы производства, снижается себестоимость продукции и достигается наибольший эффект от внедрения. Третья фаза характеризуется стабильностью. Основным направлением деятельности на этой фазе становится повышение качества и надежности. Четвертая фаза — моральное старение изделия. Она обычно характеризуется падением спроса на выпускаемую продукцию и ее отставанием от мирового уровня. 4. Долгосрочный характер. Перестройка производства на новой технологической основе требует длительного времени. Это озна­чает, что фактор времени играет существенную роль в планирова­нии и управлении НТП. 5. Возрастание сложности создаваемых новшеств. Увеличение сложности вызывается тем, что в технику все чаще встраиваются ав­томатические контрольные, регулирующие и управляющие эле­менты. Сложность постоянно увеличивается и вследствие расши­рения видов используемого сырья, материалов, полуфабрикатов. Усложнение техники происходит также по мере развития техноло­гии, что повышает требования к средствам производства. 6. Ускорение процесса обновления производства. Увеличение тем­пов обновления производства является следствием ускоренного морального старения техники. Ускоренное обновление имеет, од­нако, и свои ограничения, и свои допустимые пределы. Крайний предел темпа обновления — это случай, когда новое решение еще не успевает распространиться, а на смену ему уже приходит новое решение. 7. Усиление влияние науки на темпы развития производства. Под влиянием научно-технической революции создается качественно новая связь между компонентами технического прогресса. Техни­ка и производство приобретают научный характер, повышается их наукоемкость. Тема 6. Управление финансами Управление финансами состоит в следующем: разработка и реализация финансовой политики хозяйствующе­го субъекта; принятие решений по вопросам организации финансов, выра­ботка методов реализации этих решений; информационное обеспечение путем составления и анализа финансовой отчетности; оценка инвестиционных проектов и формирование портфеля инвестиций; финансовое планирование и контроль; организация аппарата управления финансово-хозяйственной деятельностью хозяйствующего субъекта. Целью управления финансами являются выработка и примене­ние методов, средств и инструментов для достижения целей дея­тельности хозяйствующего субъекта или его отдельных производ­ственных подразделений. Основная задача управления финансами состоит в принятии решений по обеспечению наиболее эффек­тивного движения финансовых ресурсов. В управлении финансами, как и в любой другой управляемой системе, выделяют объект и субъект управления. Объектом управ­ления является совокупность условий осуществления денежного оборота, кругооборота стоимости, движения финансовых ресурсов и финансовых отношений между хозяйствующими субъектами и их подразделениями в процессе производства. Субъект управле­ния — это группа людей, организационная структура, которая по­средством различных форм управленческого воздействия осуще­ствляет целенаправленное функционирование объекта. Воздей­ствие субъекта на объект управления характеризуется следующим. Любой объект управления представляет собой систему. Финан­совая система входит в социально-экономическую систему пред­приятия. Главным свойством социально-экономической системы является то, что в ее основе лежат интересы людей, поскольку ос­новной ее элемент — человек. Финансовая система в качестве эле­ментов включает финансовые фонды: денежные, основные, обо­ротные, обращения, уставный капитал. Для финансов хозяйству­ющего субъекта в качестве неделимого элемента системы выступа­ют финансы структурного подразделения (отделения, цеха, бригады, фермы). Для финансов структурного подразделения в качестве неделимого элемента системы рассматриваются финан­совые ресурсы (сумма выручки от реализации продукции, величи­ны постоянных и переменных затрат). Каждому элементу прису­щи различные свойства. Свойства элементов финансовой системы позволяют вывести общее правило управления: всегда надо стре­миться к финансовой устойчивости системы в целом, а не тех или иных его элементов и подсистем. Воздействие субъекта на объект управления, то есть сам процесс правления, может осуществляться только при условии циркулирования определенной информации между управляющей и управляе­мой подсистемами. Процесс управления всегда предполагает полу­чение, передачу, переработку, использование информации. Финансовая система — сложная, динамичная и открытая. Сложность финансовой системы определяется неоднородностью составляющих ее элементов, их структурным разнообразием, разнохарактерностью связей между ними. Ее динамичность обуслов­ливается тем, что система находится в постоянном развитии, постоянно меняются финансовые ресурсы, расходы, доход, колеблется спрос и предложение капитала. Это предполагает углубление связей финансовой системы с внешней средой и усложняет процесс управления. Финансовая система — открытая, так как в ней происходит обмен информацией с внешней средой. Тема 7. Управление инфраструктурой Под инфраструктурой понимают совокупность отраслей, способствующих нормальному функционированию материального производства и обеспечивающих нормальные условия жизнедеятельности людей. Инфраструктура выполняет следующие функции: -связывает отдельные процессы труда, обеспечивает единство и эффективное функционирование субъектов рыночной экономики; -создает позитивные условия для производственного процесса; -расширяет возможности комбинации в деятельности отраслей и организации АПК; - освобождает сельскохозяйственные организации от выполнения функций обслуживания производства и позволяет им сосредоточить усилия на основной деятельности. Основной формой материально-технического обеспечения сельскохозяйственных товаропроизводителей являются прямые безлимитные заказы. Обеспечение материальными ресурсами производственных программ сельскохозяйственных организаций осуществляется ими самостоятельно на основе договоров с произ­водителями сельскохозяйственной техники, запасных частей, с организациями оптово-посреднической сети снабжения. Главным поставщиком материально-технических ресурсов сельскохозяйственным организациям является АО «Росагроснаб». Общество создано путем реформирования государственного про­изводственно-коммерческого предприятия «Агроснаб» и является его правопреемником. Основная задача АО — снабжение произво­дителей сельскохозяйственной продукции, предприятий перера­батывающей промышленности и других отраслей АПК материаль­но-техническими ресурсами в том числе на основе развития и со­вершенствования дилерской деятельности, снабженческого серви­са, долгосрочной аренды, лизинга, межотраслевых международ­ных связей. В АО «Росагроснаб» сложилась система управления со следую­щими уровнями: страна в целом (АО «Росагроснаб») — республикка, область, край (например, АО «Калугаагроснаб» — районы-организации). Организации снабжения — юридические лица, имеющие са­мостоятельный баланс; они несут ответственность по своим обя­зательствам в пределах принадлежащего им на правах собствен­ности имущества. При этом областные (краевые, республиканс­кие) организации снабжения являются акционерами АО «Росаг­роснаб». В свою очередь, районные организации снабжения являются акционерами областных (республиканских, краевых) организаций снабжения. Как видно, созданная во времена соци­ализма структура реализации продукции фондопроизводящих отраслей АПК в период рыночных преобразований, хотя и пре­терпела существенные изменения, не перестала существовать. АО «Росагроснаб» осуществляет оптовые закупки сельскохозяй­ственной техники, топлива, смазочных материалов и оборудова­ния, а затем реализует их согласно договорам региональным (об­ластным, краевым, республиканским) организациям. Районные агроснабы приобретают технику в региональных агроснабах для последующей реализации сельскохозяйственным товаропроизво­дителям. Следует отметить, что производственно-экономические отно­шения региональных агроснабов не ограничиваются поставками материально-технических ресурсов сельскохозяйственным и дру­гим организациям АПК, крестьянским и личным подсобным хо­зяйствам через районные организации и их приобретением через АО «Росагроснаб». Например, АО «Калугаагроснаб» является ди­лером около 1000 организаций—производителей сельскохо­зяйственной техники, комплектующих изделии и оборудования, а также осуществляет прямые поставки непосредственно пользова­телям. Государственное регулирование материально-технического снабжения осуществляется на основе ежегодно заключаемых со­глашений между органами, выполняющими функции государ­ственного, управления сельским хозяйством, и организациями агроснаба соответствующего уровня. Как правило, государствен­ные органы управления делегируют организациям агроснаба вы­полнение следующих функций, связанных с материально-техни­ческим обеспечением АПК: государственного заказчика в части формирования и размещения заказов на закупку материально-технических ресурсов для государственных нужд; осуществления поставок сельскохозяйственной техники и другого оборудования на основе лизинга, запасных частей для оказания помощи сельс­кохозяйственным товаропроизводителям в ремонте и подготовке сельскохозяйственной техники к полевым работам и др. Государ­ственные органы управления выделяют организациям агроснаба на льготных условиях финансовые средства, необходимые для за­купки и поставки материально-технических ресурсов на реализа­цию целевых программ и другие государственные нужды, спо­собствуют участию организаций агроснаба в закупках по импор­ту, а также регулярно проводят учебу специалистов агроснаба по вопросам внедрения в производство передовых достижений на­уки и практики. Высшим органом управления в организациях агроснаба является общее собрание акционеров, которое действует на основании Устава организации и в соответствии с Законом РФ «Об акцио­нерных обществах» (1995 г.). Общее собрание избирает совет ди­ректоров, ревизионную комиссию и генерального директора. По­вседневной работой общества руководят генеральный директор и правление. Для выполнения функций управления создается аппа­рат управления, состоящий из отделов, служб, управлений, других подразделений. Например, агроснаб области может иметь следую­щие подразделения: отдел по планово-финансовым вопросам и отчетности; отдел бухгалтерского учета; общий отдел (по подго­товке кадров, юридическим и социальным вопросам); службу организации снабжения и сбыта; управление запасных частей сельскохозяйственным машинам, тракторам и автомобилям транспортный участок погрузочно-разгрузочных работ; энергомеханическую службу; строительный цех; автогараж; столовую; кон­трольно-пропускную службу; цех сборки сельскохозяйственных машин и др. Изменение потребностей покупателей сказывается на страте­гии маркетинга. Практика показывает, что спрос на услуги и про­дукцию, в том числе материально-технические ресурсы, может ра­сти вне зависимости от роста производства. Например, повышает­ся спрос на услуги типа лизинга. Порядок осуществления лизинговых операций регулируется Федеральным законом «О лизинге» и постановлением Правитель­ства РФ «О совершенствовании лизинговой деятельности в агро­промышленном комплексе Российской Федерации» (1997 г.). Ли­зинговые операции осуществляются в целях обеспечения сельских товаропроизводителей машиностроительной продукцией и пле­менным скотом. Основным источником их финансирования явля­ются средства федерального лизингового фонда, формируемые из федерального бюджета. Распоряжение средствами федерального лизингового фонда осуществляет Министерство сельского хозяй­ства России; эти средства представляются организациям, осуще­ствляющим лизинговую деятельность, на возвратной основе. Организации получают право на осуществление лизинговых опе­раций на основе конкурса. Номенклатура материально-техничес­ких ресурсов, получаемых на условиях лизинга с использованием средств федерального бюджета, а также перечень продукции, по которой цены подлежат согласованию сторонами при заключении договоров, определяются Министерством сельского хозяйства России. Сельскохозяйственным товаропроизводителям при приня­тии решения о приобретении имущества на условиях лизинга следует иметь в виду, что ежегодно в течение Срока действия договора с лизингополучателей взимается арендная плата в раз­мере 3 % невозмещенной (остаточной) стоимости приобретен­ных машин и оборудования, которая используется для пополне­ния лизингового фонда, а также на содержание аппарата лизин­годателя. Первый арендный платеж производится в момент пе­редачи продукции в лизинг; в последний год указанная плата не взимается. АО «Росагроснаб» было преобразовано из государственно-ком­мерческого предприятия в открытое акционерное общество в со­ответствий с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных пред­приятий в акционерные общества» (1992 г.). Одновременно по схожему сценарию были созданы организации по мелиоративно­му и химическому обслуживанию сельского хозяйства («Агроме­лиорация» и «Агрохимия»), АО «Агропромэнерго», АО «Агротех­ника» и некоторые другие. Взаимоотношения с потребителями продукции и услуг, государственными структурами в этих органи­зациях построены, как и в АО «Росагроснаб». Выделение ремонта и обслуживания сельскохозяйственной техники в самостоятельный и специализированный вид деятель­ности — закономерный результат общественного разделения тру­да. В отечественной практике данный процесс получил развитие после реорганизации машинно-тракторных станций (МТС) в ремонтно-технические станции (РТС), которые впоследствии были преобразованы в предприятия Госкомсельхозтехники, а затем раз­делены на организации агроснаба. Ремонтно-технические предприятия в регионах различаются, по структуре и условиям эксплуатации технического потенциала, функциям, организационно-правовым формам. При этом техни­ческое обслуживание и ремонт осуществляются по следующим ос­новным составляющим: комплексное техническое обслуживание сельскохозяйственных товаропроизводителей ремонтно-техническим предприятием; организация на территории региона (района) единой инженерной службы; создание специализированных ремонтно-обслуживающих предприятий совместно с предприятия­ми — изготовителями техники; формирование инженерных служб в сельскохозяйственных организациях с участием РТП. Последнее связано с отсутствием у сельскохозяйственных организаций доста­точных финансовых средств. В основном ремонт тракторов, комбайнов и другой техники пе­реместился в ремонтные мастерские сельскохозяйственных орга­низаций, которые по своим возможностям значительно уступают специализированным ремонтным предприятиям. Одним из перспективных направлений развития предпринима­тельской деятельности в сфере материально-технического обслу­живания сельскохозяйственных товаропроизводителей является организация машинно-технологических станций (МТС). Они со­здаются на базе ремонтно-технических предприятий путем их рас­ширения. Кроме ремонта и технического обслуживания МТС вы­полняет полевые работы. Деятельность МТС регулируют Указ Президента Российской Федерации «О мерах по развитию сети машинно-технологических станций для обслуживания сельскохозяйственных товаропроизводителей» (1996 г.) и постановление Правительства РФ «О мерах по развитию сети машинно-технологических станций для обслужи­вания сельскохозяйственных товаропроизводителей» (1997 г.). Последним документом, в частности, предусмотрено выделение Министерством сельского хозяйства России в установленном по­рядке из фонда льготного кредитования или лизингового фонда средств на приобретение сельскохозяйственной техники для МТС. На машинно-технологические станции, осуществляющим деятельность первые два года, был распространен порядок обеспечения продукцией машиностроения на лизинговой основе, дей­ствующий для крестьянских хозяйств, с освобождением от уплаты; первоначального взноса. Машинно-технологические станции создаются в форме потре­бительских кооперативов, акционерных обществ, обществ с огра­ниченной ответственностью, муниципальных унитарных пред­приятий. Взаимоотношения МТС и сельскохозяйственных това­ропроизводителей строятся на договорной основе. Особенностью заготовок сельскохозяйственной продукции в настоящее время является значительная организационная и экономическая разобщенность соответствующих предприятий. Последние, как правило, не имеют общей ведомственной при­надлежности, не связаны в объединения иерархическими струк­турами с распорядительными центрами, экономически обособлены и состоятельны. Заготовками сельскохозяйственной продукции занимаются молочные заводы; сырозаводы; мясокомбина, консервные заводы; комбикормовые заводы; (заготконторы потребительской кооперации; хлебокомбинаты; хлебоприемные организации с элеваторным хо­зяйством; предприятия торговли и общественного питания; оп­товые рынки; сельскохозяйственные организации, имеющие в составе цехи переработки; государственные инспекции по закупке и качеству сельскохозяйственной продукции; другие организации. Эффективным инструментом поддержки сельскохозяйственных товаропроизводителей, доведения продукции до потребите­лей и регулирования цен на продукцию в условиях рыночной экономики являются оптовые рынки. Они призваны восстановить хо­зяйственные связи, информационное взаимодействие всех рынков. Таким образом, производственная инфраструктура сельскохо­зяйственных товаропроизводителей представляет собой сложный организационно-экономический и технический комплекс, включающий организации различных организационно-правовых форм и видов деятельности; систему информационных коммуникаций, банковских расчетов и страхования сделок; систему правового обеспечения и функционирования. Управление производственной инфраструктурой осуществляется на основе договоров между обслуживающими организациями и сельскохозяйственными товаропроизводителями в рамках действующего законодательства. Тема 8. Управление внешнеэкономической деятельностью На современном этапе международного разделения труда внешнеэкономические связи рассматриваются как один из факторов роста национального дохода, экономики народнохозяйственных затрат, ускорение научно-технического прогресса, повышения уровни жизни населения, развития материальной базы страны. Важное условие эффективного развития производственных сил – использование тех выгод, которые заложены в международном разделение труда: во-первых, это экономия затрат: прямой выигрыш получается тогда, когда внешнеторговая цена на товар выше, чем издержки на его производство в стране; экономию можно получить тогда, когда затраты на полученную валюту можно купить другой товар по цене ниже собственных затрат на его производство; во-вторых, стимулируются производство собственной техники с лучшими параметрами, рост квалификации рабочих и инженерно-управленческого персонала до международного уровня; в-третьих, возникает возможность реализовать абсолютную ренту природных ресурсов, естественно, при надлежащей структуре экспорта и целевой ориентации собственного производства; в-четвертых, внешнеэкономические связи дают выигрыш во времени. К этому можно добавить, что крупные совместные научно-технические программы способствуют решению внутренних политических, экономических, социальных и экологических проблем. Внешнеэкономическая деятельность предприятий и организа­ций АПК является важным фактором успешного развития отрас­ли. В основном это связано с необходимостью использовать пре­имущества международного разделения труда, а также достиже­ния в сфере научно-технического прогресса и новых технологий. За последние годы внешнеэкономическая деятельность предпри­ятий и организации АПК заметно расширилась. Многие сельскохо­зяйственные предприятия и организации АПК обеспечивают реали­зацию своей продукции на внешнем рынке, заключают контракты на поставку техники и технологий, развивают научно-технические свя­зи, ведут подготовку кадров за рубежом и т. д. Вместе с тем, как пока­зывает опыт, руководители и специалисты часто испытывают боль­шие затруднения в решении этих вопросов. Они связаны с плохим материально-техническим снабжением, неразвитостью оптовой тор­говли, низким качеством продукции, различного рода дефицитами, необязательностью поставщиков, отсутствием необходимых знаний и т. д. Особенно негативно сказывается незнание нашими менедже­рами особенностей, потребностей и структуры внешнего рынка, по­рядка заключения контрактов, методов определения затрат и цен на продукцию. Иностранных партнеров нередко отпугивают недоста­точность правовых гарантий сделок, неритмичность поставок, неста­бильное качество российской продукции. Руководители и специалисты предприятий и организаций АПК должны хорошо понимать, что на внешнем рынке их никто не ждет с распростертыми объятиями. Все эти рынки давно заняты (некоторое исключение составляют только страны СНГ), для них в целом характерно постоянное (хотя и небольшое) перепроизвод­ство, дающее приоритет покупателям и заставляющее производи­теля приспосабливаться к их запросам и даже капризам. Благодаря этому и существует ожесточенная конкуренция. На мировом рынке существуют определенные правила поведе­ния, которые должны знать лица, занимающиеся внешнеэконо­мической деятельностью. Кроме того, надо учитывать внешнеэко­номическую политику государства, в которой постоянно взаимо­действуют две тенденции: либерализации и протекционизма. Протекционизм представляет собой политику государства, на­правленную на защиту внутреннего рынка от иностранной кон­куренции, а нередко и на захват внешних рынков. Либерализация означает снятие любых барьеров (тарифных и нетарифных), пре­пятствующих развитию внешней торговли. Существует множе­ство инструментов государственного регулирования внешнеэко­номических связей, которые можно разделить на три большие группы: административные методы — запреты и ограничения экспорта и импорта, лицензирование ввоза и вывоза и т. п.; экономические методы: таможенные пошлины и сборы, погра­ничное налогообложение, акцизы на импортные товары, субси­дии внутренним товаропроизводителям и др.; технические барьеры в торговле: стандарты и технические нор­мы, методы определения соответствия продукции стандартам, правила и нормы безопасности, санитарно-ветеринарные нормы и нормы здравоохранения, меры, связанные с защитой окружаю­щей среды, и т. д. Кроме того, государство может использовать меры валютно-финансового регулирования (например, понижение курса нацио­нальной валюты) для стимулирования экспорта или импорта. Общее руководство внешнеэкономической деятельностью в России осуществляют Президент РФ, Федеральное собрание и Правительство РФ. В Минсельхозпроде РФ, администрациях кра­ев и областей имеются управления и отделы, которые призваны оказывать содействие предприятиям и научным учреждениям АПК в осуществлении внешнеэкономической деятельности. Коммерческое искусство в сфере внешней торговли включает умение составлять выгодные контракты, рассчитывать цены, пра­вильно выбирать способы и время выхода на рынок, вести ком­мерческие переговоры и деловую переписку, знание делового про­токола и многое другое. При отсутствии надлежащего опыта во внешнеэкономической деятельности руководители и специалис­ты предприятий и организаций могут прибегнуть к услугам по­средников (брокеры, дилеры, промышленные и торговые агенты, оптовые покупатели) на основе соответствующих договоров. В функции посредника могут входить: поиск иностранных партнеров, подготовка документации и со­вершение сделок; транспорто-экспедиторские операции; кредитно-финансовое обслуживание и страхование товаров; изучение рынков сбыта, реклама; выполнение таможенных формальностей и т. д. Предприятиям и организациям АПК, у которых экспорт и им­порт носят случайный характер или невелики по объемам, более выгодно заключать договоры на продажу (закупку) товаров через посреднические организации, имеющие хорошую репутацию на внешнем рынке. Предприятие (организация), решившее заниматься внешне­экономической деятельностью, сначала должно быть зарегистри­ровано в государственных органах. Государство не несет ответ­ственности по его обязательствам за осуществление экспортно-импортных операций. Все затраты, включая командировки, учас­тие в выставках, ярмарках и обучение, осуществляются за счет собственных валютных средств предприятий (организаций). При необходимости они могут получить в банке валютный кредит на общих условиях. Организация внешнеэкономической деятельности включает заключение договоров-контрактов, определение порядка перево­да валютных средств на счета предприятий и организаций, поряд­ка расчетов и кредитования экспортно-импортных операций и правовых основ осуществления прямых производственных связей. В договоре-контракте определяются права и обязанности сто­рон в процессе его реализации. В международной практике широ­ко используются типовые договоры, облегчающие процесс состав­ления и согласования внешнеэкономических соглашений. Напри­мер, различные аспекты передачи технологии затрагиваются в сле­дующих видах договоров: лицензионный договор; договор поставки; лизинговый договор; договор о предоставлении услуг типа «инжиниринг»; договор подряда (на проектирование, строительство и оснаще­ние объекта); договор о научно-техническом и производственном сотрудни­честве; договор о создании совместного предприятия (сп) и др. Договоры-контракты заключаются с иностранными фирмами только в письменном виде. Заключение договора, как правило, происходит в две стадии: предложение и принятие его заказчиком. Предложение именуется оффертой, а лицо, сделавшее его, — офферентом. Принятие предложения называется акцептом, а тот, кто его принял, — акцептантом. В предложении-офферте обычно указывается срок для ответа. Невыполнение указанных сроков ак­цептантом прекращает действие офферты, если на то нет особых причин. Договор-контракт при внешнеторговой сделке должен подписываться двумя лицами — руководителем предприятия (организации), его заместителем, а также лицом, уполномочен­ным доверенностью, выданной за подписью руководителя. Заклю­чение договоров предприятие (организация) может осуществлять через посредников, а также пользоваться их услугами консульта­ционного и информационного характера. При выполнении договоров-контрактов руководство предприя­тия (организации) должно строго соблюдать свои обязательства по срокам. Досрочное использование обязательства возможно лишь при согласии заказчика. В случае неисполнения или ненадлежаще­го исполнения обязательства предприятие (организация) обязано возместить заказчику причиненные убытки, включая упущенную выгоду. В договорах обычно предусматривается полное возмещение потерь. Исполнение договора необходимо подтверждать докумен­тально (накладная или документ о сдаче груза перевозчику — коно­самент). Здесь действует принцип реального исполнения; не допус­кается замена исполнения в натуре денежной компенсацией убыт­ков. Однако, если перевозчик груза утратил или повредил его, он обязан возместить только стоимость утраченного (поврежденного), но не предоставлять заново полноценный груз. Во избежание инфляционных потерь от возможного изменения курсов валют контракты должны содержать валютные оговорки, то есть привязки курсов валют, цен и платежей к курсу устойчивой валюты, обычно доллару или евро. Руководителям предприятий прежде, чем заключать какой-либо контракт, необходимо точно знать: нужна ли лицензия (разрешение) на ввоз или вывоз данного то­вара, и если да, то получила ли ее противоположная сторона (фир­ма-контрагент); существуют ли количественные ограничения импорта (квоты) на закупку определенных товаров, где и кем они установлены; применяется ли к данным товарам антидемпинговое законода­тельство и т. д. Важное место в управлении внешнеэкономической деятельно­стью на предприятии занимают технико-экономические расчеты, позволяющие оценить эффективность как отдельных операций, так и всей внешнеэкономической деятельности. Существуют раз­личные методики таких расчетов, которые служат основой при проведении переговоров с зарубежными партнерами. Для мировой торговли характерна множественность цен. Цены могут различаться в зависимости от места и времени, взаи­моотношений между продавцом и покупателем, от условий ком­мерческой сделки, характера рынка и источников ценовой ин­формации. Минимально возможная цена определяется себестои­мостью продукции, максимальная — уникальными достоинства­ми товара. Обычно при торговых сделках ориентируются на базисные цены, публикуемые в различных справочниках и прей­скурантах. Цена реальной сделки при этом может изменяться на сумму транспортных и страховых издержек. При этом надо по­мнить, что существует множество ценовых скидок, широко ис­пользуемых в международной торговле (бонусные, временные, дилерские, закрытые, количественные, специальные, скидки «сконто» и др.). За приобретенные импортные товары предприятие обязано заплатить их полную внешнеторговую стоимость и государствен­ную таможенную пошлину. При экспорте продукции предприятие может получить аванс на условиях кредита, который обычно со­ставляет до 10—15 % полной стоимости товара. В случае существенных разногласий между участниками споры по исполнению договора разрешаются в соответствии с законода­тельством одной из стран или международным арбитражным су­дом. Тема 9. Управление качеством труда и продукции Качество продукции — это совокупность свойств, обусловлива­ющих ее пригодность для удовлетворения определенных потреб­ностей. Например, качество молока проявляется в уровне содер­жания жира, молочного белка, кислотности, механической загряз­ненности, бактериальной обсемененности; качество растительных продуктов — в содержании сахара, крахмала, белка и т. д. Качество труда — это совокупность свойств трудовой деятель­ности, непосредственно зависящих от работника и обусловливаю­щих соответствие этого процесса определенным требованиям. Качество труда зависит от профессиональной подготовки, обеспеченности средствами производства, а также добросовестно­сти: нередко работники в одних и тех же условиях получают раз­ные результаты. Управление качеством продукции достигается путем планирова­ния его повышения, контроля за соответствием показателей уста­новленным требованиям, регулирования процесса его формирования в зависимости от изменяющихся условий и факторов. Оно не­обходимо на всех стадиях производственного процесса — при пла­нировании, производстве, хранении и реализации продукции. Для его осуществления необходима комплексная система, представля­ющая собой совокупность мероприятий, методов и средств, на­правленных на повышение качества продукции наиболее эконо­мичным путем. Функции управления качеством подразделяются на общие — планирование, организация, мотивация, регулирование, анализ и контроль и специальные — на основе разделов международной си­стемы стандартов. Можно выделить следующие специальные функции управления качеством продукции: изучение рынков сбыта и требований потребителей к качеству, единовременных затрат на приобретение и цен потребления про­дукции; определение положения предприятия на рынке и целей, свя­занных с данной продукцией; прогнозирование спроса, технического уровня, качества, едино­временных затрат на приобретение и цен потребления продукции; проектирование и разработка требований к технико-экономи­ческому уровню качества продукции; разработка новых видов продукции и внедрение их в производ­ство; реклама продукции; оценка поставщиков сырья, материалов и т. д.; технологическое обеспечение; совершенствование организации труда и производства; материально-техническое обеспечение; метрологическое обеспечение; нормативное обеспечение; документационное обеспечение; информационное обеспечение; организация специальной подготовки и обучения кадров по повышению качества и конкурентоспособности продукции; аттестация работников и качества работ; отбор и расстановка кадров; правовое обеспечение управления качеством продукции; обеспечение утилизации продукции после ее эксплуатации и др. Методы управления качеством. Среди методов управления качеством есть общие — экономичес­кие, организационно-распорядительные, социально-психологи­ческие и специальные — стандартизация, сертификация, квалиметрия и т. д. Стандарты — это границы качества, за пределами которых продукция считается некондиционной. В соответствии с ними продукция делится по качеству на категории, классы, сорта. Они служат гарантией необходимого уровня качества сырья, машин, оборудования, удобрений, семян, материалов для сельского хо­зяйства, точного выполнения технологических процессов. Существуют государственные стандарты — ГОСТы, отрасле­вые стандарты — ОСТы, а также технические условия — ТУ — на продукцию, еще не охваченную ГОСТом, а также в случаях, ког­да она уже стандартизована, но необходимо дополнить требова­ния к конкретным условиям производства при ее использовании. Срок действия утвержденных ТУ ограничен 5 годами. В отраслях АПК используются стандарты предприятия — СТП. Сертификация — это документальное подтверждение соответ­ствия продукции определенным требованиям, конкретным стан­дартам или техническим условиям. Сертификация появилась в связи с необходимостью защитить внутренний рынок от продукции, непригодной к использованию. В результате сертификации на качественный товар выдается «сер­тификат соответствия», который подтверждает его соответствие требованиям, установленным национальным законодательством. В зависимости от заинтересованности сторон можно выделить национальную, региональную и международную системы серти­фикации; в зависимости от правового статуса — обязательную и добровольную; в зависимости от участия сторонних организаций в исполнении процедуры сертификации — самостоятельную и тре­тьей стороной. В Российской Федерации уполномоченным органом в области сертификации является Госстандарт России. Кроме того, в сис­тему сертификации входят международные организации; органы по сертификации конкретной (однородной) продукции (услуг), в том числе в регионах; аккредитованные испытательные центры (лаборатории); предприятия — изготовители и поставщики про­дукции. Характер и порядок проведения сертификации регулируются действующим законодательством, системой ГОСТов и норматив­ными актами субъектов Российской Федерации, других стран. Квалиметрия — область науки, исследующая количественные методы оценки качества различных объектов. Основными задачами квалиметрии являются: обоснование показателей качества; разработка методов определения качества объектов и их опти­мизация; оптимизация типоразмеров и параметрических рядов продук­ции; разработка принципов построения обобщенных показателей качества и обоснование условий их использования. Объектами квалиметрии могут быть любые, к которым приме­нимо понятие качества. Показателе качества продукции — это количественная харак­теристика одного или нескольких ее свойств. В зависимости от набора свойств выделяют единичные и комплексные показатели; в зависимости от характера свойств — показатели технического эффекта (на значения), надежности, экономного использования ресурсов, экономические, эстетические, экологические, безопас­ности. Выбор показателей качества обусловливается назначением и областью применения разрабатываемой продукции, при этом дол­жен учитываться уже существующий опыт создания и применения подобной продукции. В концентрированном виде этот опыт на­шел отражениеe в стандартах «Система показателей качества про­дукции (СПКП)», которые состоят из трех частей: системы пока­зателей качества продукции; наименование группы однородной продукции; номенклатура показателей. На международном уровне задачи качества решает Междуна­родная организация по стандартам (ИСО). Системы качества, удовлетворяющие требованиям междуна­родной системы стандартов, во многом схожи с отечественными системами, поэтому они были утверждены и введены в действие в виде государственных стандартов ГОСТ Р ИСО серии 9000. Общая модель системы качества, обусловленная требованиями международных стандартов ИСО и явившаяся результатом эволю­ционного развития моделей качества Фейгенбакма, Джурана, Эттингира—Ситтинга, называется петлей качества. Она имеет замк­нутый вид и включает следующие 10 этапов. 1. Изучение рынка. 2. Проектирование и разработка технических требований. 3. Подготовка и разработка производственных процессов. 4. Производство. 5. Контроль качества, проведение испытаний и обследований продукции. 6. Упаковка а и хранение. 7. Реализация и распределение продукции. 8. Монтаж и эксплуатация. 9. Техническая помощь в обслуживании. 10. Утилизация после использования. Одна из значительных международных природоохранных ини­циатив—разработанная Техническим комитетом ИСО система международных стандартов серии 14000 в 1996 г. Она ориентиро­ вана не на количественные параметры (объем выбросов, концент­рацию вредныx веществ и др.) и не на ограничения в использова­нии технологий, а на экологический менеджмент. По типовому положению системы в каждой организации должны проводиться экологические процедуры; осуществляться меры по строгому их соблюдению; подготавливаться пакеты соответствующих доку­ментов; назначаться ответственные за определенные области эко­логической деятельности. Предполагается, что эта система позволит уменьшить небла­гоприятные воздействия на окружающую среду на трех уровнях: организационном — через улучшение экологического «поведения» фирм; национальном — через создание государственной экологи­ческой политики; международном —через улучшение условий международной торговли.

Модуль 5. Организация и оценка труда работников управления АПК

Тема 1. Требования к кадрам управления и профессиональный характер деятельности руководителя Управление осуществляет определенная категория сотрудни­ков — управленческий персонал. Их работа состоит в принятии уп­равленческих решений, организации их реализации и контроле за исполнением. Аппарат управления — составная часть любого предприятия, его главная задача — эффективное использование и координация всех ресурсов организации для достижения постав­ленных целей. Требования к руководителям и выполняемые ими функции определяются характером труда. Можно выделить три группы функций, выполняемых руководителем. Функция принятия решений, выражающаяся в том, что руково­дитель: определяет направление движения организации (планирование и прогнозирование, выработка стратегии, изучение рынка, конку­рентов и т. д.); решает вопросы распределения ресурсов; осуществляет оперативное руководство, например, корректиру­ет задачи, способствует разрешению конфликтов и т. д. Право принятия управленческих решений имеет только руко­водитель. Он же несет ответственность за последствия принятого решения. Руководитель должен уметь выбрать наилучший вариант решения. При этом нередко ему приходится идти на риск, так как невозможно предсказать все изменения, происходящие во внеш­ней и внутренней среде предприятия. Информационная функция состоит в том, что руководитель: собирает информацию о внутренней и внешней среде предпри­ятия для решения проблем; распространяет информацию в виде факторов и нормативных установок и передает ее лицам, которым она необходима для вы­полнения порученной работы; разъясняет стратегию и основные цели организации. От того, насколько руководитель владеет информацией, как он доводит ее до подчиненных, нередко зависит результат работы. Функция собственно управления. Руководитель: формирует отношения внутри и вне организации (поведение работников предприятия, взаимоотношения в коллективе, с дру­гими управляющими, потребителями и поставщиками, конкурен­тами); создает мотивацию членам организации к достижению целей (подбор кадров, их подготовка, материальное и моральное стиму­лирование, организация коллективов, непосредственное руковод­ство работой, получение запланированного результата); координирует усилия работников коллектива (контролирует выполнение правил, процедур, технологии, помогает подчинен­ным в решении проблем); представляет организацию на высшем уровне. Личные качества руководителя должны быть такими, чтобы подчиненные готовы были идти за ним, воспринимать его идеи. Поддержка руководителя коллектива — основа, без которой ни один управляющий, каким бы хорошим и грамотным специалис­том он ни был, не сможет успешно управлять. По мнению , управленческие функции можно разделить на два типа: а) функции-задачи, выполняемые по конкретным объектам и уровням управления, специфичные в данном случае; б) функции-операции, то есть действия, которые характеризуются безотносительно к конкретным объектам и субъектам управленческого процесса, общие в управлении. Руководитель является ключевой фигурой на предприятии, как бы дирижером, организующим его функционирование. Однако не все руководители играют одинаковые роли на пред­приятии, выполняют сходные задачи и функции. В организации существует иерархия руководителей. Существуют различные виды управленческой деятельности. Например, руководители высшего звена в основном выполняют функции стратегического управле­ния и контроля, среднего — оперативного планирования и конт­роля. Иерархическое разделение труда руководителей осуществляется исходя из таких характеристик предприятия, как организационная структура, масштабы, сфера деятельности, отраслевая или терри­ториальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на вертикальное разделение труда, оно специ­фично для каждого предприятия. В то же время можно выделить некоторые общие черты и три уровня (звена) управления — низ­ший, средний и высший. К низшему звену относятся руководители, имеющие в подчи­нении преимущественно работников-исполнителей. Они осуще­ствляют управление первичными подразделениями: бригадами, сменами, участками. В их труде главное место занимают опера­тивные задачи, решение технических и технологических вопро­сов. Среднее звено — самое многочисленное, составляющее по неко­торым данным 50—60 % общей численности управленческого пер­сонала предприятия. Руководители этого звена отвечают за ход производственного процесса в подразделениях, состоящих из не­скольких первичных образований (структурных единиц). В него входят руководители штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений, а также вспомогательных и обслуживающих производств, целевых про­грамм и проектов. Руководители этого уровня несут основной груз ответственнос­ти за решение проблем управления предприятием. Именно это звено принимает большую часть управленческих решений в обла­сти производства и персонала, наиболее интенсивно пользуется коммуникациями, в том числе и с внешней средой. Высшее звено — это администрация, осуществляющая общее стратегическое руководство предприятием в целом, его функ­циональными и производственно-хозяйственными комплекса­ми. На этом уровне занято всего 3—7 % управленческого персо­нала. Фактическое число иерархических уровней на предприятиях разнообразно и колеблется от одного-двух на малых предприятиях до восьми—десяти в крупных объединениях и корпорациях. Соот­ветственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уровнях. Анализ труда руководителя позволяет сформулировать следую­щие требования к его профессиональной компетенции: понимание природы управленческого труда и процессов управ­ления; знание должностных и функциональных обязанностей, спосо­бов достижения целей и повышения эффективности работы орга­низации; умение использовать современную информационную техноло­гию и средства коммуникации, необходимые в управленческом процессе; владение искусством управления людьми; умение наладить внешние связи; способность к самооценке, умение делать правильные выводы и непрерывно повышать квалификацию, знания и умения. Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, ру­ководители должны иметь специальные знания и обладать спо­собностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к профессиональной компетенции можно условно разделить на две группы. Первую составляют знания и умения выполнять профессио­нальную работу. Они включают: умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределен­ность; высокую информированность в вопросах развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, уровень развития техники, технологии, конкуренция, динамика спроса на продукцию и услуги и т. д.; знакомство с опытом управления на других предприятиях и в разных отраслях; способность управлять ресурсами, планировать и прогнозиро­вать работу предприятия, владение способами повышения эффек­тивности управления; умение использовать современную информационную техноло­гию, средства коммуникации и связи. Эти и многие другие знания и умения приобретаются в процес­се изучения науки управления, ее законов, принципов, методов, средств работы с информацией. А так как наука, отвечая на расту­щие требования практики, постоянно выдвигает и разрабатывает новые идеи и концепции, обучение приобретает непрерывный ха­рактер. Руководитель, работающий профессионально, обязатель­но использует достижения науки, повышающие эффективность хозяйствования. Вторая группа требований к профессиональной компетен­ции относится к способности руководителя работать с людьми и владеть собой. В процессе выполнения своих функций руко­водители взаимодействуют с широким кругом лиц — коллегами, подчиненными, высшей администрацией, акционерами, потре­бителями, поставщиками, другими людьми и организациями, прямо или косвенно связанными с деятельностью данной орга­низации. Чтобы работать с людьми, различающимися по статусу и инте­ресам, руководители должны иметь специфические личностные качества, которые усиливают доверие и уважение к ним тех с кем они вступают в контакт. Это прежде всего: высокое чувство долга и преданность делу; честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам; умение четко выражать свои мысли и убеждать; уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимос­ти от их положения в иерархии предприятия; способность быстро восстанавливать физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность. В современных исследованиях по определению качеств, необ­ходимых компетентному управляющему, выделяют следующие. Предпринимательская ориентация — стремление к активной де­ятельности с целью повышения эффективности и быстрейшего достижения целей организации. Интеллект — способность решать проблемы путем рассужде­ния; управляющий должен уметь оценивать перспективы и теоре­тически обосновывать подходы к принятию решений. Разносторонность (имеются в виду социально-эмоциональные качества). Хороший управляющий должен быть выдержанным в отношениях с подчиненными как в критических ситуациях, так и в повседневной деятельности. Он должен уметь разрешать конф­ликтные ситуации с максимальной осторожностью и объективно­стью, тщательно взвешивая свои возможности, а также возможно­сти других. Искусство межличностных отношений — это не что иное, как способность устанавливать правильные отношения с подчинен­ными и начальством. Отношения с подчиненными включают ру­ководящую и наставническую роль, надлежащее использование авторитета и власти; отношения с начальством — способность к общению и убеждению. От ошибок в работе не застрахован никто, но настоящие про­фессионалы вырабатывают в себе способность сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением по­ложения, а не искать виновных. До недавнего времени считалось, что перечисленными личност­ными качествами люди обладают либо от природы, либо приобре­тают их в процессе многолетней работы, методом проб и ошибок. Однако достижения социологии, психологии и других наук позво­ляют поставить на научную основу изучение природы человечес­ких отношений и искусства управления людьми, не полагаться только на собственный опыт. Сегодня на практическую деятельность управляющего влияют постоянно меняющиеся характеристики внешней среды, совре­менные тенденции мировой экономики. Глобальная ориентация — поскольку предприятия производят продукцию в одной стране, а реализует нередко и в других, рамки мирового хозяйства как бы сужаются. Развитие телекоммуникаций — крупнейшие организации и от­дельные лица соединены во всемирную компьютерную сеть, осу­ществляются передача данных, получение информации посред­ством спутниковой связи и волоконной оптики. Компьютерная обработка данных — персональные компьютеры, соединенные в сети, обладающие всевозрастающими возможнос­тями, меняют способы сбора и обработки информации. Изменение технологий — это меняющиеся возможности, кото­рые могут помочь разработке новых подходов к производству то­варов и предоставлению услуг. Принципы и практический опыт управления могут изменяться также под действием изменений предпочтений сотрудников. Участие в результате деятельности — потребности наемного персонала учитываются в той же степени, что и потребности ак­ционеров. Нетрадиционные формы работы — мужчины и женщины стара­ются изменить свое положение в составе рабочей силы. Женщины требуют полного профессионального равенства в производствен­ной деятельности. Мужчины рассчитывают на большую степень личной свободы и меньшую подчиненность требованиям руково­дителей. Новые реалии времени и места работы — в результате техничес­кого прогресса стало возможным выполнять работу дома, а не в офисе и устранить потери времени, связанные с ежедневными по­ездками на работу и обратно. Управляющий должен научиться принимать эти новые реальности, поскольку традиционный рабо­чий день с 9 до 17 ч для многих видов деятельности признается морально устаревшим. Изменение демографических факторов — в составе рабочей силы все больше представителей национальных меньшинств, которые имеют собственную систему ценностей, стремятся к реализации профессиональных возможностей и получению социальных благ. Изменение темпов устаревания профессиональных навыков — в современной действительности не бывает так, чтобы работники получали профессиональные навыки в начале своей карьеры и применяли их на протяжении многих лет. Новые технологии тре­буют периодического обновления профессиональных навыков, чтобы организация могла эффективно конкурировать на рынке. Экологический фактор — предприятиям все чаще приходится работать в условиях, когда требуется выполнение нормативов и правил защиты окружающей среды. Традиционные руководители строго придерживаются иерархи­ческой подчиненности, избегают рискованных вложений и ориен­тируются на краткосрочные результаты. Прогрессивные руководители поощряют такие аспекты дея­тельности, как выдвижение новых идей, оправданный риск, сня­тие ограничений в деятельности подразделений, работа в команде, ориентации на достижение результатов в долгосрочной перспек­тиве, добровольное вовлечение в предпринимательство. В условиях рынка возникла необходимость в специальном об­разовании для профессиональных управляющих — бизнес-образо­вании (от названия школ управления, например «Высшая школа управления АПК и агробизнеса»). Сведения, полученные выпуск­ником, прошедшим курс бизнес-образования, можно разделить на три группы. Способность понимать ситуацию и происходящие процессы предполагает умение анализировать и оценивать внешнюю и внутреннюю среду бизнеса; поведение человека, его поступки, предсказывать возможные реакции и действия с его стороны; состояние организации и организационные процессы, которые в ней протекают (бизнес, человек, организация и организацион­ные процессы). Специальные навыки и умения — работа с документами, инфор­мацией, умение пользоваться оргтехникой, знание иностранных языков, в первую очередь английского. Определенное поведение — достаточный уровень культуры (зна­ние и понимание истории и традиций народа, страны, умение ве­сти себя в соответствии с нормами этики, знание этикета и т. д.); умение работать в группе, в коллективе, соотносить свои интере­сы с интересами коллектива и т. д. Руководитель должен быть открыт ко всему новому, к измене­ниям. Его должны тревожить отставание предприятия, застои производства. Тема 2. Организация управленческого труда Деятельность работников управления может включать творчес­кие, логические и технические (вспомогательные) работы и опе­рации. Творческие работы и операции представляют собой логико-мыслительные действия — сравнение, анализ, синтез, абстрагиро­вание, конкретизацию, выводы, расчеты, прогнозы, принятие ре­шения. Они носят специфический характер и не поддаются строгой регламентации. Опыт и интуиция в управлении играют важную роль. Логические работы и операции выполняются в определенной последовательности, по установленному порядку. Они, как правило, легче регламентируются соответствующими документами. Технические операции часто повторяются, просты по исполнению, не требуют серьезной подготовки. Установлено что удельный вес творческих процессов в работе руководителе составляет до 60 %, специалистов — 40 %. Технические исполнители выполняют до 20 % логических операций, а остальные затраты рабочего времени расходуют на технические операции (сбор, обработка информации, оформление документации т. д.). Управленческим трудом занимается аппарат, состоящий, и руководителей, специалистов и технических работников, поз важно определить пути снижения трудоемкости управленческих работ, повышения производительности управленческого труда улучшения его организации. Любая трудовая деятельность невозможна без определенной организации, разделения труда, определения места и функции каждого человека в трудовом процессе. Под организацией управленческого труда следует понимать систему действий по объединению, согласованию, упорядочению приведению в стройную систему деятельности работников управления, направленную на решение стоящих перед ними задач. Организация управленческого труда — это закрепление процессов разделения и кооперации, проявляющееся в распределении и расстановке кадров по органам управления, регламентировании их деятельности и обеспечении условий для нормально работы. Организация управленческого труда требует научного подхода. Под научной организацией управленческого труда (НОУТ) пони­мают систематический процесс совершенствования существующей организации управленческого труда на основе применения достижений науки и передовой практики. Конечной целью науч­ной организации управленческого труда в сельскохозяйственных предприятиях является получение нужной обществу сельскохо­зяйственной продукции в наибольшем количестве и наилучшего качества с наименьшими затратами труда и материальных средств. Научная организация управленческого труда весьма слож­ный и многофакторный процесс, имеющий организационно-тех­нический, экономический, социальный и психофизиологический аспекты. Она предусматривает соблюдение основных принципов организации труда: специализации, пропорциональности, парал­лельности, прямоточности, непрерывности и ритмичности. Принцип специализации предусматривает концентрацию одно­родных работ в специализированном подразделении, на рабочем месте, у конкретного исполнителя. Работник управления спосо­бен достигать наилучших результатов, если он сосредоточивает усилия на каком-то конкретном, определенном виде деятельности. Каждое звено аппарата управления и каждый занятый на нем работник должны выполнять строго определенную функцию. Принцип пропорциональности выражает необходимость установления правильных пропорций между различными частями аппа­рата управления или отдельными исполнителями. Принцип параллельности означает одновременное выполнение различных трудовых операций с целью сокращения продолжи­тельности цикла работ. Например, параллельная работа различ­ных подразделений и служб предприятия над соответствующими разделами бизнес-плана или - годового отчета ускоряет процесс разработки данных документов. Принцип прямоточности предусматривает кратчайший путь движения информации от места ее возникновения до места ис­пользования. Обеспечивается рациональной планировкой служеб­ных помещений, продуманным размещением мебели и оргтехни­ки, рабочих мест, совершенствованием средств связи. Принцип непрерывности определяет необходимость осуществле­ния процесса управленческого труда с минимумом перерывов или вообще без них. Непрерывная взаимосвязь процессов труда, обус­ловленная его разделением и кооперацией, предъявляет требова­ния в отношении непрерывности их осуществления, поскольку несвоевременное выполнение одной операции влечет за собой за­держку всех последующих работ. Необходимым условием обес­печения непрерывности процесса управленческого труда является строгое соблюдение установленного порядка выполнения каждым исполнителем закрепленных за ним обязанностей. Принцип ритмичности означает требование равномерного вы­полнения всех операций или нескольких связанных между собой трудовых процессов, осуществление их в едином темпе (ритме). Ритмичность трудовой деятельности вытекает из того, что выпол­нение отдельных операций в единой производственной цепочке обусловлено функционированием ряда других' операций, выпол­няемых отдельными работниками. Соблюдение указанных принципов является одним из важных условий рациональной организации управленческого труда. Все они тесно связаны и взаимообусловлены, каждый из них имеет са­мостоятельное значение и вместе с тем применяется во взаимо­действии с другими принципами: Научный анализ организации управленческого труда предпо­лагает проведение исследований использования рабочего време­ни работниками управления. Изучение затрат рабочего времени проводится различными методами. Наиболее распространен­ные — анкетирование, устный опрос, фотография рабочего дня, самофотография, хронометраж, моментные наблюдения. По ре­зультатам исследований разрабатываются мероприятия по совер­шенствованию организации и повышению эффективности работников управления. В научную организацию управленческого труда входит выявление обширного комплекса взаимосвязанных мероприятий: разработка рациональных форм разделения и кооперации и на этой основе совершенствование структуры аппарата управления; применение эффективных методов и стиля воздействия на трудовые коллективы и отдельных работников; нормирование управленческого труда, обеспечивающее научное обоснованное определение численности работников управления; применение технических средств в работе руководителей специалистов; рационализация документации и делопроизводства; улучшение организации и обслуживания рабочих мест управленческого персонала; создание оптимальных условий труда, обеспечивающих нормальную его напряженность; повышение квалификации кадров. В комплексе мер по научной организации управленческого; труда ведущее место принадлежит разделению и Кооперации труда работников управления. Разделение труда работников управление заключается в расчленении управленческих работ на составные процессы, обособлении (специализации) их в самостоятельные сферы деятельности и закреплении за исполнителями в соответствии с квалификацией и служебным положением. Углубление разделения труда работников управления и на этой основе повы­шение уровня специализации позволяют осуществить концентра­цию однородных работ, рационализировать приемы труда, регла­ментировать обязанности, права и ответственность каждого работ­ника управленческого аппарата. Разделение труда предусматривает также расчленение сферы управления на самостоятельные виды деятельности — функции управления, выделение рабочих мест и исполнителей процессов управления с учетом их квалификации и профессиональной подготовки. Различают технологическое, функциональное, профессиональ­ное и квалификационное разделение труда. На основе этой систе­мы разделения труда создаются специализированные органы уп­равления, выполняющие однородные инженерные, агрономичес­кие, зоотехнические, планово-экономические и другие виды дея­тельности, необходимые для эффективного управления. Важнейшим направлением разделения и кооперации управлен­ческого труда является установление необходимого уровня цент­рализации функций управления, то есть централизованное реше­ние вопросов принципиального характера и требующих единооб­разного решения и децентрализованное тех, которые целесообраз­но разрешать на низших ступенях управления. Создание в аппарате управления специализированных служб и подразделений позволяет заметно повысить производительность управленческого труда. Например, в условиях высокой внутрихозяйственной спе­циализации и концентрации производства применение специали­зированных цехов вместо многоотраслевых отделений в сочетании с другими мерами обеспечивает высокую эффективность произ­водства и управленческого труда. Непрерывный процесс разделе­ния труда в управлении сопровождается выделением все новых специализированных подразделений и служб. В настоящее время на сельскохозяйственных предприятиях и в их объединениях по­лучили распространение специализированные службы снабжения и сбыта, оперативного управления, научно-технической инфор­мации и др. Специализация управленческого труда предполагает его коопе­рирование, установление рациональной системы связей между подразделениями и отдельными исполнителями и достижение на этой основе согласованной деятельности всего аппарата управления. Научно обоснованное разделение и кооперация труда закреп­ляются положениями о структурных подразделениях, должност­ными инструкциями и другими регламентирующими документа­ми, определяющими функции управления, а также распределение прав и обязанностей между органами управления и исполнителя­ми, их взаимосвязь и взаимодействие. Эти документы придают ре­шению организационно-технических вопросов системный харак­тер, определяют направления работы каждого работника и позво­ляют обеспечить единство их деятельности. На сельскохозяйственных предприятиях исходным докумен­том, определяющим основные положения деятельности аппарата управления, его звеньев и работников, является устав. В Положе­нии о структурных подразделениях определяются основные зада­чи производственного подразделения, его состав, размер и струк­тура, а также система управления им, взаимоотношения с другими подразделениями, права, ответственность; закрепление людей, техники, земли, скота и других средств производства; материаль­ное стимулирование труда. В отличие от Положения о структурных подразделениях долж­ностная инструкция адресована непосредственно исполнителям, на которых возлагается выполнение определенного круга обязан­ностей. Должностные инструкции нужны для четкого определе­ния служебного положения, обязанностей, прав и персональной ответственности каждого работника, а также для того, чтобы обя­занности подчиненных не могли быть произвольно расширены/ или сужены по желанию отдельных руководителей. Должностные' инструкции способствуют рациональному разделению управлен­ческого труда и равномерной загрузке всех работников аппарата управления. Тема 3. Оценка и мотивация управленческого труда Эффективный управленческий труд невозможен без мотивации руководителей и специалистов, их желания выполнять свою работу качественно, в полном объеме и в срок. Необходимость исследования мотивационных аспектов управленческого труда продиктована сложностью мотивационной сферы руководителя, широким спектром психологических закон мерностей мотивации, неоднозначной трактовкой содержания процесса мотивации. В содержательных теориях мотивации цент делается на выявление причин, лежащих в основе поведения людей, их профессиональной деятельности, а именно человеческих потребностей. Этот взгляд на трудовую мотивацию представ­лен в теориях потребностей А. Маслоу, К. Альдерфера, Ф. Герцбера, Д. МакКлелланда. Согласно процессуальному подходу поведение личности опре­деляется не только ее потребностями, но и восприятием ситуа­ции, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможнос­тей и последствий выбранного типа поведения. В результате че­ловек принимает решение об активных действиях или бездей­ствии. Из процессуальных теорий мотивации обычно отмечают теорию ожидания В. Врума, теорию справедливости Дж. Адамса, модель А. Портера — Э. Лоулера и теорию усиления . В теориях авторы пытаются объяснить трудовое по­ведение человека, используя различные психологические и физи­ологические концепции. Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны — до сих пор не создана универсальная теория трудовой мотивации. Управленческий труд как наиболее разнообразный и интеллек­туально насыщенный требует максимально полного и многооб­разного задействования всего комплекса мотивационных факто­ров. В настоящее время характерной для большинства сельскохо­зяйственных организаций является ограниченность сферы мотивированного поведения управленческих кадров. Руководители и специалисты проявляют инициативу и берут на себя полноту от­ветственности за принимаемые и реализуемые на практике управ­ленческие решения лишь по ограниченному составу должностных полномочий, порой не представляют объективной необходимости достижения единства личных интересов и интересов организации. По этой причине возникает проблема несоответствия качества кадров управления требованиям рыночной экономики, не ис­пользуется значительная часть трудового потенциала, усиливают­ся процессы депрофессионализации, снижается значимость слу­жебного и квалификационного роста. Формирование современ­ной системы мотивации управленческой деятельности является на данном этапе важнейшим резервом повышения эффективности функционирования сельскохозяйственных организаций. Мотивацию следует рассматривать как важный фактор резуль­тативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудо­вого потенциала человека. Связь мотивации и результатов труда опосредована психофизиологическими особенностями (способно­сти и склонности человека, трудоспособность, тип нервной систе­мы, ценностные ориентации) и приобретенными навыками труда, но именно мотивация является источником трудовой активности личности. В процессе внутренней мотивации участвуют потребности и мотивы. Потребность побуждает действия определенной направленности. Существует огромное количество разнообразных потребностей и целей, Которые по убеждению каждого человека приводят к удовлетворению его потребностей. Несмотря на это, потребности могут быть упорядочены и классифицированы. Внутренняя мотивация Мотивы Потребности Внешняя мотивация Стимулы Данная классификация не единственная. Процесс внутренней мотивации на основе определения потребностей завершается вы­работкой мотива, вызывающего трудовую активность работни­ка. Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая дея­тельность является основным условием удовлетворения потребно­стей, получения материальных благ. Степень актуальности того неквалифицированными работниками, слабая корреляция трудового вклада и заработной платы, высокая доля работников, считающих оплату своего труда несправедливой по сравнению с ситуацией в других отраслях. В то же время материальное стимулирование не может служить единственным способом вознаграждения за труд, так как не позволяет полностью реализовать мотивационный потенциал. Эффективность экономических методов резко возраста, при их сочетании с иными — прежде всего морально-психологическими или иного блага для работника определяет силу мотива. Среди мотивов управленческого труда следует различать мотивы слу­жебного продвижения, получения квалификационной катего­рии, содержательности и значимости работы, ориентированные на материальные блага, статус, общественное признание и др. Как правило, поведение человека определяется не одним моти­вом, а их совокупностью, в которой они находятся в определен­ной взаимосвязи друг с другом. Поэтому мотивационная струк­тура человека может рассматриваться как основа его целенаправ­ленного поведения. На практике определенные мотивы приводятся в действие внешними силами — стимулами. Процесс внешней мотивации называют стимулированием. Стимулирование труда предполага­ет создание условий, при которых активная трудовая деятель­ность, дающая заранее фиксированные результаты, становится необходимой для удовлетворения значимых потребностей ра­ботника. По содержанию стимулы труда делятся на экономические и не­экономические. Экономические стимулы могут быть прямыми (за­работная плата, предпринимательская прибыль, дивиденды) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время для получения дохода из других источников). Оценка существующей системы прямого экономического сти­мулирования в сельском хозяйстве свидетельствует о наличии ряда серьезных недостатков, не позволяющих реализовывать глав­ную функцию заработной платы — стимулирование к творчеству и инициативе. Отметим некоторые из них: заниженная цена труда кадров управления, деформированное соотношение между зара­ботной платой высшего, среднего и низшего звеньев управления и методами мотивирования. Например, та же премия, просто начисленная дополнительно к заработной плате и выдаваема индивидуально, будет несопоставимо менее эффективной по сравнению с публичной процедурой ее вручения в торжественной обстановке. Конкретными формами косвенного экономического стимули­рования являются сокращение рабочего дня в период снижения интенсивности труда, предоставление административных отпус­ков, по длительности превышающих установленные трудовым за­конодательством, использование скользящего графика отпусков, гибкого графика работы. Свободное время — важный стимул для управленческих кадров, труд которых является наиболее сложным и интеллектуализированным, требующим совмещения работы с непрерывным повышением квалификации. С экономическими тесно переплетаются неэкономические сти­мулы, которые подразделяются на организационные и морально-психологические. Использование возможных способов стимулирования позволя­ет снизить напряжение и утомляемость руководителей, усилить творческое начало в работе, наиболее полно раскрыть их личностно-деловой потенциал, существенно сократить время, необходи­мое для своевременного решения возникающих проблем, повы­сить эффективность управленческого труда в целом. В организа­ционном контексте стимулами к производительному труду в сфе­ре управления могут быть правильное распределение полномочий и ответственности, нормирование труда, рациональная организа­ция рабочих мест й создание комфортных условий труда. Построение организационных отношений невозможно без чет­кого формулирования целей, к достижению которых стремится организация. Мотивация целями — важный рычаг в системе сти­мулирования-труда. При этом особенность управленческого труда заключается в том, что руководители и специалисты сами участву­ют в формировании целей организации. Общим правилом выра­ботки целей является то, что они должны представлять определен­ный компромисс между общеорганизационными, групповыми и индивидуальными интересами. Нарушение равновесия негативно сказывается на эффективности управленческой деятельности. Другое правило касается уровня сложности целей. В оптимальном варианте степень сложности целей должна быть чуть выше возможностей ее исполнителей. В этом случае эффект их реализа­ции будет максимальным, а исполнитель будет развиваться, выхо­дить в процессе их достижения за рамки своих возможностей. Значимым является установление временных норм при формули­ровке целей. Известно, что слишком отдаленные по времени цели обладают слабым мотивационным потенциалом. Близкие цели также неэффективны, так как не все производственные задания технически выполнимы за короткий период. Считается, что вре­менной оптимум составляет один год. Важно отметить, что в психологическом плане большинство правил выработки целей связаны с необходимостью активизации мотивационного потенциала исполнителя. В теории управления есть правило: лучшей является не та цель, на которую надо моти­вировать работника управления, а та, которая сама является моти­вом, так как включает внутренние движущие силы человека. Направленным воздействием на внутренний мир человека об­ладают методы морально-психологического стимулирования. К моральному поощрению прежде всего относится признание дос­тижений человека, которое сопровождается присвоением почет­ных знаков и званий, внесением имен в специальные книги и на доски почета, устными публичными благодарностями, публика­циями в прессе, награждением грамотами, Дипломами, ценными подарками и т. д. К психологическим средствам воздействия относится форми­рование или использование определенных психических свойств личности, психических процессов (памяти, мышления и т. д.), развитие эмоций, повышающих трудовую активность, и устране­ние эмоций, ее снижающих, регулирование волевых процессов и действий. Еще одной формой стимулирования управленческого труда яв­ляется продвижение по должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную, содер­жательную работу (организационный мотив), а также означает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

Модуль 6. Техника и эффективность управления агропромышленным производством

Тема 1. Оперативное управление и диспетчеризация Функция оперативного управления в работе руководителей и спе­циалистов разных уровней и сфер деятельности имеет огромное зна­чение. В конечном счете она обеспечивает достижение основных це­лей предприятия. Оперативное управление — важная составная часть организации производства. Роль его возрастает по мере даль­нейшего разделения труда, комплексной механизации производ­ственных процессов, внедрения прогрессивных технологий. Оперативность — это способность быстро и четко выполнять намеченные задания. Соответственно оперативное управление направлено на повседневное, планомерное руководство трудовы­ми коллективами с учетом требований научной организации тру­да. Основные ее принципы — пропорциональность, согласован­ность, ритмичность, непрерывность (поточность) и срочность. Оперативное управление призвано обеспечивать текущую матери­альную подготовку производства, оказывать влияние на его ход и реализацию производимой продукции при условии достижения Максимальной эффективности. Для осуществления данной функции руководители и специалисты должны решать следующие задачи: составление и доведение дневных, 5-дневных, декадных и плановых заданий до бригад, участков, звеньев, отрядов и отдельных исполнителей; расстановка непосредственных исполнителей по рабочим местам и оснащение рабочих мест; инструктаж исполнителей; оперативный учет, контроль и проверка исполнения заданий оценкой качества работы; анализ результатов работы трудовых коллективов и отдельных исполнителей; своевременное устранение причин, тормозящих нормаль ход выполнения заданий; подбор работников для срочных непредвиденных работ и замена выбывших исполнителей; подведение итогов работы, корректировка планов и заданий ближайшие периоды; прием и передача заявок из подразделений на транспортные другие средства производства и материалы, распределение их подразделениям и исполнителям, а также отдача исполнителям оперативных распоряжений; проведение оперативных совещаний, нарядов, планерок. Оперативное управление предполагает организацию взаимодействия и координацию деятельности руководителей хозяйств специалистов и исполнителей. Главным здесь является принятие грамотных решений, быстрое доведение их до исполнителей обеспечение точного выполнения. Оперативное планирование — это разработка рабочих планов периодам работ, планов-заданий, планов-нарядов, графиков движения механизированных отрядов и отдельных агрегатов, сетевых графиков и т. п. Они определяют текущую загрузку производственных мощностей. Опыт многих хозяйств показал высокую эффективность использования в оперативном планировании организационно-технологических карт, в которых указываются виды и объемы работ, сроки их выполнения, набор мг основные агротехнические требования, нормы и расценки, условия материального стимулирования. Все виды оперативных планов должны быть взаимосвязаны вытекать из содержания бизнес-плана. Исходная информация, их составления поступает из основных подразделений производства. Технологические и технические службы обеспечивают разработку технологических процессов, экономическая служба ведет расчет ресурсов и затрат на производство и т. д. В свою очередь, информация широко используется в оперативном управлении другими функциональными службами (снабжения и сбыта, хозяйственного обслуживания и др.). Возможно использование экономико-математических методов (модифицированного распредели­тельного метода линейного программирования, симплекс-метода, статистических методов). Оперативное управление включает организацию оперативного учета выполнения плановых заданий. Полученные данные позво­ляют непрерывно контролировать ход производства, проводить его анализ, своевременно принимать необходимые меры для вы­полнения текущих заданий. Расставляя непосредственных исполнителей по рабочим мес­там, крайне важно надлежащим образом проводить производственный инструктаж, обращая внимание на соблюдение правил техники безопасности. Прием и передачу заявок из подразделений на транспортные и другие средства и материалы, проведение опе­ративных совещаний, планерок, нарядов руководители передовых хозяйств организуют в строго определенное время. В организации оперативного управления важную роль играют технические средства. Широкое использование современных тех­нических средств, транспорта, связи, графических средств отобра­жения информации, средств составления, обработки, размноже­ния, поиска и хранения документации позволяет руководителям и специалистам более эффективно выполнять свои обязанности. Напротив, их отсутствие (например, недостаток надежных средств связи с подразделениями и другими объектами управления) не только снижает уровень оперативности управления, но и суще­ственно увеличивает затраты (на содержание транспорта и др.). Наглядным средством отображения оперативной информации служат графики. Недаром опытные руководители считают, что хо­роший график лучше длинного доклада. В оперативном управле­нии используют различные их типы: отображающие отношения на производстве — ортограммы; фиксирующие расположение предметов и явлений во времени и в пространстве — хронограммы и топограммы; отображающие количественные отношения —диаграммы и номограммы. С помощью графиков отображают маршруты движения агрега­тов, отрядов, выполнение контрольных заданий, динамику разви­тия отдельных процессов, периодичность технического обслужи­вания и т. д. Особое место занимают сетевые графики, которые дают возможность рационально распределять ресурсы с наимень­шими издержками и осуществлять контроль за выполнением всего цикла работ в оптимальные сроки. К построению графика и отображению в нем информации предъявляются определенные требования. Главные из них — дос­товерность, наглядность, соответствие поставленной цели, крат­ность и полнота, простота восприятия, удобство для использова­ния и хранения. Оперативное управление производством на предприятии осуществляют, прежде всего, линейные руководители. Наряду с активное участие в этой работе принимают рядовые специалисты и исполнители. Разрабатывая меры по совершенствованию оперативного управления, следует прежде всего обратить внимание на организационную структуру управления, которая определяет систему формационных потоков между структурными звеньями предприятия, включая движение оперативной информации. Особую роль данном случае играет диспетчерская служба; она создает благ: приятные условия для централизации ряда функций управления, прежде всего для решения многих задач оперативного характера. При оперативном планировании опытные руководители и специалисты учитывают возможность непредвиденных перестановок: рабочей силы и техники, недисциплинированность отдельных исполнителей. Они всегда планируют резерв технических средств их оперативный ремонт. К составлению оперативных планов обязательном порядке привлекают руководителей среднего звена. Оперативное управление требует наличия в каждом предприятии хорошо отработанной системы нормативов и умелого ее w пользования. Нормативы лежат в основе всего оперативного планирования и контроля за деятельностью исполнителей. Во многих предприятиях необходимо улучшить организм подготовки и проведения оперативных совещаний, нарядов, нерок путем их предварительного планирования и ограничения времени их проведения. Важной мерой по совершенствованию оперативного управления является знание каждым руководителем и специалистом фак­торов, оказывающих наибольшее влияние на конечные результа­ты производства по отдельным видам продукции. Например, про­дуктивность коров, валовое производство молока и качество реа­лизуемой продукции зависят от многих причин (уровень и тип кормления, сбалансированность рациона по питательности в со­ответствии с требованиями кормления коров, распорядок дня на ферме и кратность доения коров, поголовье коров по месяцам года возраст телок при первой случке, отелы коров по сезонам года приплод на 100 коров и нетелей, соотношение коров в струк­туре стада по лактациям, процент чистопородных коров, жирность и сортность молока и др.). Однако нет никакой необходимости оперативно менять распорядок дня на фермах, кратность доения коров и другие факторы, которые имеют стабильный характер, — достаточен простой контроль за их соблюдением. Опытные руко­водители и специалисты следят за выполнением плана поголовья коров на начало месяца, плана осеменения коров и покрытия те­лок, за среднесуточным удоем и в случае необходимости принима­ют оперативные меры по устранению недостатков в работе, кото­рые позволяют обеспечить выполнение плановых заданий по вы­ходу конечной продукции. Тема 2. Эффективность управления производством в системе АПК Объективная оценка эффективности управления дает возмож­ность сравнивать различные варианты организации управления, давать им оценку, намечать пути совершенствования, повышать ответственность руководителей и специалистов агропромышлен­ных предприятий за результаты их труда. Эффективность любой деятельности в сфере производства ха­рактеризуется определенными критериями и показателями. В ли­тературе различают понятия «эффективность производства», «экономическая эффективность производства», «эффективность управления», «экономичность управления», «эффективность уп­равленческого труда» и др. Общее определение эффективности предполагает сопоставле­ние полученных результатов с ресурсами, использованными для их достижения. Если не связывать напрямую понятие «эффектив­ность управления» с результатами производства, оно более или ме­нее сводится к выполнению субъектом управления поставленной задачи в указанный срок. Следует учитывать, что управление про­изводством помимо экономических, включает и иные характерис­тики, прежде всего социально-психологического порядка. Не следует также смешивать эффективность управления и эф­фективность мероприятий по его совершенствованию. Первая ха­рактеризует систему управления в целом за определенный период времени, вторая — результат от реализации конкретных меропри­ятий (диспетчеризация, компьютеризация и т. п.). Между данными понятиями существует прямая, но не всегда однозначная связь. Следует также различать эффективность и экономичность уп­равления. Последняя выражается величиной затрат на осуществ­ление функций управления; повысить экономичность — значит сократить эти затраты. Конечно, это одно из направлений роста эффективности управления, но все же большинство мер в этой области связано с какими-то дополнительными затратами, а не с сокращением уже существующих. В зависимости от характера мероприятий по совершенствова­нию управления и целей оценки различают несколько форм эко­номической эффективности — общую, частную, сравнительную, проектную, плановую и фактическую. Анализ и оценка эффективности управления общественным производством вообще и сельскохозяйственным в особенности остается весьма сложной проблемой. В настоящее время предлага­ются различные подходы к ее решению, в том числе с учетом соци­альных факторов. В любом случае оценка базируется на сравнении ее динамики за ряд лет, анализе изменений в производстве, обус­ловленных дополнительными затратами на управление. При определении эффективности управления производством следует исходить из следующих принципов. 1.Эффективность управления — один из аспектов эффектив­ности самого производства. Поэтому ее расчет должен произво­диться на основе общепринятых методик по оценке эффективнос­ти новой техники, капитальных вложений и т. п. 2.Специфика управленческого труда заключается в том, что, являясь трудом производительным, он характеризуется результа­тами труда всего коллектива (а не только данного работника уп­равления). Соответственно и оцениваться он должен по влиянию на результаты работы всего коллектива предприятия или его под­разделения. 3.Временной разрыв между вложениями и отдачей от них, все­гда учитываемый при оценке инвестиций, важен и для мероприя­тий по совершенствованию управления; иногда он достигает не­скольких лет. 4. Специфика сельскохозяйственного производства (сезонность, использование земли в качестве основного средства производства и т. д.) сказывается на эффективности управления в АПК не меньше, чем на эффективности производства в целом. 5. Любая оценка требует сопоставимости исходных данных. Невозможно определить эффективность управления при сравнении предприятий разной специализации (например, молочно-картофелеводческого хозяйства и птицефабрики). Если приходится сопоставлять предприятия с различными экономическими условиями (обеспеченностью техникой, рабочей силой, удобрениями и другими ресурсами), рекомендуется использовать факторный ана­лиз на основе статистических и экономико-математических моде­лей. Конкретные показатели эффективности управления весьма разнообразны. Проф. делит их на локальные, частные и общие. К локальным он относит оперативность, надежность и оптимальность системы управления, к частным — результатив­ность управленческого труда и экономичность системы управле­ния. Общий критерий — это достижение объектом управления по­ставленных целей при наименьших затратах. Эффективность управления в конечном счете выражается в ро­сте эффективности производства, поэтому характеристики после­дней одновременно являются показателями эффективности уп­равления. Главные из них — темпы роста валовой и товарной про­дукции, валового и чистого дохода, рентабельности, повышения эффективности использования труда, основных фондов, оборот­ных средств и капитальных вложений, материальных затрат. В сельскохозяйственных предприятиях для сопоставимости расчет нередко ведется на 100 га сельхозугодий. Важнейшими характеристиками эффективности управления являются качество продукции, степень и ритмичность выполне­ния договорных отношений с другими предприятиями и организа­циями. Используются и такие показатели, как урожайность, выход продукции с 1 га сельхозугодий, продуктивность животных, себе­стоимость отдельных видов продукции. Могут быть полезны и специфические показатели результатив­ности управленческого труда (объем валовой продукции, прибыли или чистого дохода на 1 работника управления, на 1000 руб. затрат на управление). Для оценки экономичности аппарата управления рассчитывают удельный вес его работников в общей численности персонала, долю расходов на оплату труда управленческих работ­ников в общем фонде зарплаты, долю затрат на управление в зат­ратах на производство продукции, в том числе в сравнении с одно­типными хозяйствами и т. п. Эффективность управленческого труда может быть выражена также системой частных показателей, относящихся к деятельнос­ти отдельных сотрудников. В частности, несложно определить производительность труда оператора на компьютере, секретаря-машинистки и др. Многими авторами предлагается использовать различные коэффициенты, отражающие те или иные стороны уп­равленческой деятельности. Например, можно использовать ко­эффициенты исполнительности, состояния трудовой дисципли­ны, уровня квалификации работников, уровня работы по рассмот­рению предложений, заявлений и жалоб сотрудников, использо­вания рабочего времени, применения средств оргтехники, регламентации труда, стабильности кадров и т. п. Многие из на­званных коэффициентов рассчитываются путем деления факти­ческого показателя на базисный. По этим данным в какой-то мере можно судить об уровне руководства, состоянии дисциплины и от­ветственности работников аппарата управления. Состояние системы управления характеризуется не только на­бором количественных показателей. При оценке следует учиты­вать общий уровень культуры производства и управления, психо­логический климат в коллективе, условия жизни работников хо­зяйства и членов их семей и др. Важное значение имеют такие пси­хологические критерии, как удовлетворенность работой, мотивация членов коллектива, их самооценка, авторитет руково­дителя. Только такая комплексная и объективная оценка дает воз­можность судить об эффективности работы руководителей и спе­циалистов агропромышленного производства.