Методические рекомендации для прохождения организационно-управленческой практики магистра

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Московский государственный индустриальный университет

(ФГБОУ ВПО МГИУ)

Кафедра управление инновационными проектами

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ ПРОХОЖДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ПРАКТИКИ МАГИСТРАМИ

Направление подготовки 080500 – Менеджмент

Авторы: проф., доктор экономических наук

ст. преподаватель

МОСКВА 2011

При разработке стратегии можно использовать следующие направления:

1.Определение новых направлений деятельности.
2.Обеспечение инновационной активности.
3.Сокращение времени выхода на новые направления деятельности.
4. Обновление продукции и услуг.

Для разработки стратегии необходимо проведение диагностики деятельности организации. Ниже приводятся основные положения диагностики состояния организации. Необходимо выявить основные внешние и внутренние проблемы организации.

Основные угрозы существуют как со стороны внешней среды, так и со стороны принимаемых решений, которые не всегда своевременно учитывают изменения во внешней среде.

Стратегические решения будут учитывать ту внешнюю среду, которая существует, и будут способствовать развитию организации. Находиться во внешней среде - это иметь постоянные партнерские отношения в этой среде. Если организация не имеет устойчивых структурных связей в среде, где идет продвижение продукции, то она рано или поздно становится банкротом. Необходимо войти в определенную среду, а после этого определить тот вид продукции, который будет в ней востребован.

Эта сформированная позиция указывает на содержательную часть разрабатываемой стратегии - стратегия развития формулирует те решения, которые должны позволить войти в среду, где будут существовать условия для развития организации.

На основе диагностики можно сделать такой, например, вывод, что основная задача руководства организации - найти те виды деятельности, которые позволят включить в процесс бизнеса потенциально сильных своих работников.

Положение организации не совсем устойчиво, поэтому все менеджеры компании говорят о необходимости использования новых направлений развития. В данной стратегии развития решение видится в том, чтобы выйти на рынки массовых потребителей.

Стратегия развития исходит из позиции, что основой успеха любой организации является способность к росту за счет поиска и освоения новых ниш рынка и формирование структурных звеньев, способных занять выявленные ниши с более высокими темпами, чем потенциальные конкуренты.

Кроме этого, стратегия учитывает необходимость наличия устойчивых условий для развития организации. Для решения данной задачи можно провести сравнение вариантов выбора приоритетных направлений. В ходе сравнительного анализа по выбору стратегических направлений развития учитываются угрозы, которые могут возникать. При разработке стратегии развития организации можно использовать те принципы, которые снижают риски, связанные с угрозами во внешней среде организации.

В ходе разработки стратегии развития в качестве главных направлений предлагаются следующие:

- «опережающее развитие»;

-«устойчивость организации».

Стратегия I соответствует схеме рисунка 1.

Рис.1. Сохранение доходности.

На практике таких дополняющих ниш рынка существует крайне мало. К тому существует целый ряд причин, мешающих реализации подобных стратегий. К основной из них нужно отнести наличие инфляции, которая существенно влияет на возможность компенсации. Инфляцию трудно учесть не только на длительный период, а иногда не удается предвидеть на среднесрочный период. При выборе данной стратегии необходимо учитывать, что снижение цен на выпускаемую продукцию при насыщении рынка происходит на более ранних этапах развития рыночной, когда ценовая конкуренция играет значительную роль. Организации используют пути добавления к продукту комплекса услуг. Цена на продукт не снижается, но вместе с продуктом предоставляют все более качественные услуги.

Стратегия II

Крупные транснациональные компании используют пути выхода на различные секторы рынка и вывода нескольких видов продукции, которые мало зависят друг от друга. Очевидно, что при минимальной корреляции ниш рынка необходимо принимать иные решения, чем в стратегии I, когда прогнозирование можно сделать на более длительный период с той же степенью достоверности. Стратегия направлена на то, что как только норма прибыли на каком-то секторе рынка падает ниже определенного уровня, то формируется новое направление бизнеса, которое должно было иметь высокие доходы на среднесрочный период. Технологии работы заключаются в том, что необходимо содержать достаточное количество специалистов в области прогнозирования, способных отследить ценовые тенденции. Организации и фирмы, чья доходность в соответствии с прогнозом снижается, необходимо продать. А на вырученные средства скупить предприятия и создать новые, чья доходность должна иметь рост доходности на прогнозируемый период.

Рис. 2. Рост доходности.

Стратегия I содержит более высокие риски по сравнению со стратегией II, так как к настоящему времени происходит рост инфляции в мире, а прогнозов по снижению уровня инфляции и стабилизации финансовой системы при сохранении нынешнего порядка пока никто не делает.

Стратегия II считается более активной. Активность с более высокими финансовыми результатами образуется за счет более высокого уровня управления и ведущих специалистов организаций.

Реализация стратегии II возможна двумя путями.

Стратегия IIA

Стратегия IIA заключается в том, что ниши рынка между собой практически не согласованы. Стратегия IIA фактически реализуется группой компаний использующих структуру, указанную на рисунке 3.

Рис. 3. Структура финансовых компаний использующих стратегию IIA.

Стратегия IIA осуществима, когда используют объединение капиталов группы собственников. В этом случае они ставят цели по участию в создании новых направлений бизнеса для выхода на наиболее перспективные рынки

Стратегия IIB

Другая стратегия, которую обозначим IIB, предполагает зависимость рынков, когда удачная работа на одних секторах рынка позволяет повысить уровень доходности или устойчивости других секторов рынка. Иными словами, ниши бизнеса коррелированны. Такой стратегии придерживаются те компании, которые имеют целевую специализацию. Целевую в том смысле, что продукция и услуги обслуживают какую-нибудь специализированную по продукту нишу бизнеса, могут работать сразу в нескольких отраслях, которые между собой связаны технологическими цепочками. Подчеркнем, что их деятельность может строиться для работы сразу в нескольких отраслях, если это целесообразно для повышения конкурентоспособности бизнеса, нацеленного на производство и продвижения на рынок основного продукта.

Рис. 4. Стратегия развития.

При подготовке решений сначала определяются пути развития компании, а потом на базе маркетинговых исследований осуществляются работы по отбору тех продуктов, которые будут востребованы рынком и которые реально можно продать. Дальнейшие финансовые расчеты должны показать те направления, которые дают наибольшую экономическую эффективность или способствуют стабильному развитию бизнеса. Потребности рынка носят самый разнообразный характер. Ситуация на рынке может отслеживаться через средства массовой информации, в ходе переговорных процессов, на основе долгосрочных договоренностей и иным образом. Все это, вне всякого сомнения, должны использовать аналитики. Но самая оперативная информация и самая точная информация получается в ходе продаж конкретной продукции. Целесообразно начать анализ по маркетингу именно с этой информации.

Тем самым эффективность решений повышается, если будут выполнены следующие два условия:

1.  Наличие точной и своевременной информации о существующих продуктах и возможностей по их совершенствованию.

2.  Получение точной и своевременной информации по реальным продажам реализуемых продуктов.

Методы аналитических работ в современном мире бизнеса строятся обычно не на точных расчетах, которые дорогостоящи и не всегда дают необходимый уровень точности, а на сравнительном анализе. Если есть только два варианта решения, то необходимо их просто сравнить, а не обосновывать с точностью до финансовой состоятельности. Так при выборе стратегических решений.

Для бизнеса достаточно сформулировать варианты решений, выбрать ключевые параметры, которые можно сравнивать, а на их основе провести сравнительный анализ с оценкой последствий в зависимости от принятого решения. В маркетинговой работе достаточно собрать информацию о нишах рынка, которые могут быть перспективны, выбрать параметры для сравнения результатов в зависимости от выхода на эти рынки и оценить риски того, что ниши будут освоены.

Рис. 4. Сравнительный анализ.

Поиск ниши рынка на первоначальном этапе может происходить за счет отслеживания информации о тех продуктах, которые уже нашли удачное применение в развитых странах.
Стратегия IIB2а

Отслеживать действия конкурентов по выходу на новые ниши рынка - общепринятая практика. Если рынок достаточно объемный, а ниша рынка имеет тенденцию к существенному расширению, то необходимо оперативно создать подразделение, в задачи которого должно входить освоение данной ниши рынка. Так как в развитых странах обычно идет опережение в инновационных областях, то оперативная работа по внедрению тех же технологий в России может дать определенный эффект. Здесь ставится задача по опережению российских компаний с минимальным отставанием от мировых лидеров. Опережение будет реальным, если при освоении ниши рынка качество продукции будет высоким, цена не завышена и будет проведена массированная рекламная кампания. Стратегия, основанная на использовании опыта других компаний, называется копирующей. Она потребует меньше средств на содержание служб, нацеленных на поиск новых ниш рынка. Она снижает затраты на развитие инновационных технологий в бизнесе и в производстве.

Стратегия IIB2b

Поиск ниши рынка, которая не сформировалась, но может сформироваться, если провести подготовку, включая PR-кампанию. То есть будет иметь стартовые преимущества перед другими компаниями. Такая стратегия называется опережающей. В ней больше рисков, чем в стратегии IIB2a, она требует больших затрат и умения внедрять инновации. Здесь значительно сложнее бизнес. Но результаты этой стратегии приносят гораздо больше доходов.

Запуск стратегии IIB2b можно будет осуществить после того, как будут освоены необходимые технологии стратегии IIB2a. И не просто освоены, а доведены до такого состояния, когда возможно описание стандартов.
Запуск работ по внедрению этих продуктов позволит отладить систему стандартизации работ, получить опыт проектирования и научиться реалистично оценивать возможности компании.

Современная структура бизнеса снижает риски. Для выбора структуры бизнеса в стратегии развития выделяются следующие виды деятельности:
1. Производство и поставка продукции и услуг в ходе выполнения заказа.
2. Организационная деятельность, определяющая порядок выбора и способов их сборки в единый комплекс.
3. Контакты с потенциальным заказчиком с целью получения заказов.

Фактически для структуры можно рассматривать два альтернативных варианта:

За основу варианта С1 берется структура, когда производители и организаторы всего заказа находятся в одном юридическом лице
(функциональная организация).

Рис. 5. Функциональная организация.

За основу варианта С2 берется структура, когда производители являются отдельными юридическими лицами в соответствии с их специализацией (организация на основе бизнес-единиц).

Рис. 6. Организация на основе бизнес единиц.

Организация осуществляет постепенный переход от функциональной схемы управления к организации бизнеса через формирование самостоятельных в юридическом праве бизнес-единиц. Основная цель переструктуризации организации: повысить гибкость в управлении, создать условия для управления капиталом, снизить риски, связанные с производством. В структуре бизнес-единиц заказ становится проектом.

Наличие юридических лиц, специализированных по деятельности, позволяет отслеживать информацию более объемно, налаживать партнерские связи для выполнения разнообразных работ, создавать условия для выхода на новые рынки.

Каждый проект обычно имеет свою специфику. Чем проект крупнее, тем отклонения от принятых стандартов может быть существеннее. Заказы, формируемые узким кругом руководителей, учитывают не только возможности производства своей компании, но и возможности ближайших партнеров. Возможность выполнения заказов не формализована, так как наличие опыта и способность руководителей принимать решения по всем

В рамках подготовки отдельного значимого для бизнеса проекта могут формироваться новые юридические лица. Заказ и основанные на нем договорные отношения, когда к нему привлекаются несколько заинтересованных бизнес-структур, может требовать формирования структуры, основные компоненты которой отражены на рисунке 6.

Рис. 6. Структурные звенья для реализации проекта.

Учредителями компании, управляющей проектом, могут быть любые лица из тех, которые заинтересованы в реализации проекта. Управляющая компания может быть создана под разработку проекта с последующей ее реорганизацией для участия дополнительных лиц, задействованных в проекте. Вопрос о том, какие юридические лица должны участвовать в акционерном капитале управляющей компании решается каждый раз индивидуально. Распределение капиталов во вновь создаваемых юридических лицах каждый раз решается в зависимости от целей. В первую очередь, конечно, целью является создание условий для успешной реализации самого проекта с учетом интересов заказчика. Во вторую очередь должны решаться вопросы создания условий для получения последующих заказов, роста капитализации организации налаживания долговременных связей с наиболее перспективными партнерами, максимизация прибыли, получение дополнительной маркетинговой информации, создание условий для выхода на новые ниши рынка, перекачка активов и капиталов в наиболее перспективные направления бизнеса.