Суть, джерела і причини появи проблемних ситуацій
Кризова ситуація - переломний момент у функціонуванні будь-якої системи, у процесі якого вона піддається впливу ззовні чи зсередини, що вимагає якісно нового реагування з боку цієї системи.
Основною особливістю проблемної ситуації є те, що вона містить в собі небезпеку, погрозу руйнування виробничої системи. Тому успіх чи невдача ситуаційного менеджменту визначається ступенем готовності менеджера фірми до потенційних погроз і кризових їхніх проявів, наявністю резервів, ступенем дублювання, рівнем компетенції і досвіду менеджерів, якістю профілактичних заходів, ефективністю застосовуваних методів керування.
Наведений перелік може бути збільшений чи зменшений - не в цьому суть питання. Головне те. що основне завдання ситуаційного менеджменту полягає в недопущенні появи кризових ситуацій взагалі, а в крайньому випадку - в ефективній і швидкій його локалізації й усуненні. Витрати часу і засобів на завчасне створення резервних (ситуаційних) систем керування, підготовки антикризових заходів, створення необхідних резервів стають часто більш вигідними, ніж малоефективні поступові (часом помилкові) дії менеджерів з подолання кризи на основі попереднього досвіду, інтуїції й ентузіазму.
Звідси випливає ще одне завдання, у якому необхідно розглядати проблеми зменшення й оптимізації запасів сировини і матеріалів.
Складність і багатоплановість ситуаційного менеджменту очевидна. До сказаного, для переконливості, можна додати ще той факт, що на процес керування, впливає безліч факторів, що володіють синергетичним ефектом (коли 2 + 2 = 5 чи дорівнює -3), тобто заздалегідь неможливо пророчити результати їхнього впливу. Одні з цих факторів можуть сприяти, інші руйнувати ті чи інші дії керівника з досягнення запланованих результатів. Причому, у різні відрізки часу сила цих впливів неоднакова. Більше того, деякі фактори взагалі можуть змінювати знак, що ще додатково розширює невизначеність при прийнятті рішень. У цьому випадку, як ніде, необхідне творче мислення керівника: "А що буде, якщо...", тобто уміння передбачати заздалегідь появу різних практичних ситуацій і, що особливо важливо, - можливі наслідки їхнього розвитку.
Крім того, сам керівник, менеджер, його особисті якості, стиль керування І і психологічний клімат у колективі, що змінюється, - можуть привести до помилкових рішень і дій. Тому, одним із завдань ситуаційного менеджменту є забезпечення гарних функціональних результатів запланованих чи випадкових, за допомогою здорової організації (тобто колективу, що працює в сприятливій соціально-психологічній атмосфері).
З даної обставини випливає формулювання головного завдання ситуаційного менеджменту соціотехнічних систем, що полягає в перебуванні І належного балансу між вимогами, висунутими ситуацією, й особистими і якостями керівника (як суб'єкта керування), з урахуванням зрілості (компетентності, досвідченості) і готовності колективу до співробітництва.
Для глибокого розуміння сутності розглянутого явища - ситуації, було б дуже бажаним виявити джерела і причини її появи, а також фактори (хоча б основні), що найбільшою мірою впливають на організацію і її систему керування.
Якщо керуватися даними тлумачного словника, то слово "джерело" означає:
1. Те, що дає початок чому-небудь.
2. Те, відкіля виходить що-небудь. Слово "причина" тлумачиться як "явище", що викликає (обумовлює) інше явище. Напевно, можливо (у першому наближенні) конкретизувати і джерела, і причини виникнення ситуацій.
В узагальненому вигляді джерелами кризових (проблемних) ситуацій можуть бути:
• природні явища;
• екологічні проблеми;
• виробничо-технічні (техногенні) процеси;
• державна і міжнародна політика;
• фінансово-економічна діяльність;
• соціально-психологічні відносини.
Причинами кризових (проблемних) ситуацій можуть бути фактори внутрішнього і зовнішнього походження. Зовнішні:
• недостатній рівень наших знань про можливості попередження і подолання ймовірної кризи;
• порушення чи нестійкість існуючих і нових соціально-політичних, господарських, економічних, культурно-психологічних утворень і механізмів;
• випадкові відхилення, прорахунки і помилки інженерного, конструкторського, управлінського чи політичного характеру;
• навмисні дії конкурентів, постачальників, споживачів, влади, громадських організацій й інших структур близького і далекого оточення (прямого і непрямого впливу);
• структурні зміни в суспільстві і зміни політичної властивості;
• соціальні потрясіння і заходи, проведеш профспілковим рухом;
• міграція населення і становище на ринку робочої сили;
• нові відкриття і технології; *
• промислове шпигунство і витік інформації, що являє собою комерційну таємницю фірми;
• дії засобів масової інформації і поширення компрометуючих слухів, інформації й інших матеріалів, що підривають імідж фірми;
• аварії, техногенні і стихійні лиха, а також інші катаюгізми екстраординарного характеру;
• погодні умови. Внутрішні:
• конфліктні ситуації виробничого і соціально-психологічного характеру;
• порушення правил охорони праці, техніки безпеки і пожежної безпеки;
• проміжні дії у відношенні особистості й організації;
• зміна керівництва;
• розширення чи скорочення діяльності організації;
• звільнення чи прийом нових працівників;
• дії впливових осіб (що сприяють чи заважають роботі);
• поломки машин і аварії на виробництві;
• перевантаження, стреси, хвороби і відпустки працівників;
• стилі і методи керівництва колективом;
• помилкові дії керівництва у виробництві, соціальній політиці і т. д. Наведений перелік причин і факторів можна, звичайно, продовжити, їх розподіл на зовнішні і внутрішні - дуже відносний. Глибина і ступінь впливу факторів на утворення тих чи інших ситуацій різні, природа виникнення носить також різнобічний характер, тому виникає потреба розглянути дану обставину більш докладно.
Технологічне забезпечення ситуаційного менеджменту
Моделі і моделювання
З огляду на ієрархічну природу виникнення і розвитку ситуацій, з метою адекватного відображення функціонування виробничої організації необхідне формування набору ієрархічно пов'язаних моделей управлінських ситуацій. При формуванні системи моделей можна використовувати три види стратегій. Стратегія ''знизу нагору" допускає моделювання процесів виникнення ситуацій, починаючи з нижнього рівня виробничої технології, тобто розробку моделей найпростіших окремих технологічних процесів з наступним їхнім ув'язуванням і переходом до моделювання більш високих рівнів виробничої ієрархії. Стратегія "зверху вниз" вимагає, насамперед, формування моделей ситуацій вищого рівня керування, а лише потім їхнього розукрупнення і деталізації до рівня окремих технологічних процесів. Третя стратегія формування моделей допускає одночасне створення комплексу моделей як зверху, так і знизу. Вона-вимагає особливої уваги понятійній єдності і спільності моделей усіх рівнів ієрархії.
Можливість використання основних положень методології "дерева неполадок" для прогнозування управлінських ситуацій визначається тим, що Прогнозована подія - відмовлення нормального функціонування системи - є Небажаною для виробничої організації. Саме ця аналогія дозволяє застосувати методи розробки і дослідження моделі, розвинуті в теорії надійності, дослідження управлінських ситуацій.
У той же час, варто зазначити, що характер функціонування соціальне-економічних систем докорінно відрізняється від функціонування технічних систем. Ця відмінність полягає, насамперед, у здатності соціально-економічних систем самостійно формувати мету. В силу цього, причинно-наслідкові зв'язки виникнення і розвитку управлінських (включаючи технологічні й інші) ситуацій тут істотно інші. І, якщо побудова моделі виникнення і розвитку ситуацій, що базується на ідеях "дерева неполадок", виявляється можливою для виробничих організацій, то "архітектура" моделі, зумовлена взаємозв'язками її елементів, повинна бути заснована на логіці взаємодії і настання тих подій, що визначаються реалізацією у виробничій організації, її основних функцій -виробничо-технологічної, інтелектуального забезпечення і керування [11].
Методологія "дерева неполадок", як відзначалося раніше, являє собою своєрідний підхід до побудови кількісних моделей надійності складних технічних систем. Цей підхід містить у собі графічний і текстовий способи опису того, яким чином подія — відмовлення системи - може виникнути з комбінацій відмовлень підсистем і елементів системи. От короткий опис цих способів.
"Логічне дерево", яке будує дослідник, складається з текстових блоків, що описують події - відмовлення елементів і підсистем, а також логічних блоків -- ув'язувань, що моделюють причинно-наслідкові відносини між відмовленнями різних рівнів ієрархії. Побудова "дерева" виробляється за допомогою методології, відомої за назвою "зверху вниз". Насамперед, фіксують і описують небажану подію - відмовлення системи. Цю подію називають корінною. Потім визначають причини, що ініціюють корінну подію. Далі, розглядаючи окремо кожну з подій, що є причинами настання корінного, визначають причини їхнього настання. Цей процес повторюється до того моменту, поки подіями розглянутого рівня ієрархії не стануть елементарні повідмовлення функціонування елементів системи.
Отримана в такий спосіб діаграмна модель неполадок проблемних ситуацій може бути подана у вигляді набору логічних рівнянь, що однозначно виводяться за висхідною графічною моделлю. Логічна модель може бути досліджена формальними засобами. Далі є можливість забрати ймовірні оцінки виникнення елементарних подій і обчислити ймовірність появи корінної події. Знаючи ймовірність появи корінної події, ризик її появи і збиток, нанесений її настанням, можна визначити очікувані втрати внаслідок можливих неполадок, тобто недозволення під час ситуації.
Побудоване за допомогою символів подій і логічних символів "дерево" - це логічна модель виникнення і розвитку ситуацій. З його допомогою, як відзначає Ю. Ю. Єкатеринославський, можна досліджувати різні умови, що приводять до виникнення ситуацій, усвідомити взаємозв'язки елементів, що складають досліджувану систему, логіку розвитку ситуацій, і разом з тим їхнього переходу до більш складних видів (рис. 15).
Логічний осередок "дерева неполадок", як видно з рисунка, має кілька входів по кожній галузі, але тільки один загальний вихід (Ф - коренева подія, Що відтворює ймовірне відмовлення). На цій схемі в квадратиках (подіях загального виду) показані символом Ф1 - Ф11 зміст подій (шифри відмовлень) і Логічні знаки. Перший символ означає логічну операцію, що робить вихідну подію лише у випадку, якщо відбулися усі вхідні (логічне множення). Друг,,* символ говорить про логічну операцію, що робить вихідну подію (логічну подію).
"Дерево неполадок", як стверджує автор, можна побудувати для різного виду процесів і об'єктів у виробничій організації. Причому група змодельованих за допомогою цього методу ситуацій досить широка. Крім наведених основних складових галузей Т, ПРО, П, У, можна розкрити інщ; види технологічних процесів і повний цикл усього виробничого процесу із встановлення магістральних газопроводів (на прикладі якого побудована робота).
Аналізуючи наведений метод "дерева неполадок", можна відзначити ряд його позитивних характеристик, але в даному випадку нас цікавлять його недоліки і можливість застосування на практиці.
Можна не акцентувати увагу на тій обставині, що він (метод) розроблений на прикладі будівництва магістральних газопроводів. Суть не в цьому. Справа полягає в тім, що за допомогою даного підходу ніяким чином не відбиваються взаємозв'язки всередині галузей (а вони є), слабко пов'язані галузі між собою, тому результати, одержані в корінній події, будуть недостовірними, точніше кажучи, явно некоректними.
Другою важливою обставиною є той факт, що в самому каталозі проблем у тезаурусі (словнику - наведено автором підходу) виробничої організації можуть бути сотні (а то й тисячі) неполадок, комбінації яких володіють синергетичною властивістю, кількісно які визначити, навіть теоретично, неможливо. Навіть те, що пропонує автор, на вузькоспеціалізованому технологічному процесі вимагає величезної кількості статистичних спостережень, ретельного аналізу, обробки даних, перш ніж покласти на стіл плановим службам чи менеджерам готові результати. Проміжок ймовірності настання тієї чи іншої події (відмовлення) коливається в інтервалі від 2,8-10"' До одиниці. Хто, коли цим буде займатися?
Загальна технологічна схема процесу ситуаційного керування
Загальну технологічну схему ситуаційного керування можна подати У вигляді восьми блоків.
Вони характеризують зворотно-поступальну послідовність різних операцій і їхніх груп при розробці і здійсненні управлінського рішення і, таким чином, - оптимальний варіант виходу організації (підприємства) із кризової ситуації (передбачуваної чи такої, що вже вибухнула).
Блок І На цьому етапі ситуаційного керування створюється спеціалізована робоча група. Вона може складатися як із власних кадрів організації, так і з фахівців, запрошених збоку лише на час можливої чи реальної кризової ситуації. Фахівці повинні володіти такими знаннями, як теорія криз, прогнозування, конфліктологія. розробка управлінських рішень, дослідження систем керування, макроекономіка, мікроекономіка і т. д.
Фахівці також повинні володіти мистецтвом розв'язання проблем у процесах ситуаційного керування і практичною методологією ефективного керування в умовах ризику і невизначеності, мати спеціальну підготовку в галузі керування, розуміти і враховувати специфіку роботи підприємства в регіональній і галузевій інфраструктурі, функціональну специфіку керування фінансами, персоналом, технологіями, інформаційними потоками й ін.
Адаптивні плани роботи фірми
Вихідна позиція, як уже говорилося раніше, полягає в тім, що виробничі організації - відкриті системи, що розвиваються, ефективність функціонування яких тісно пов'язана з можливістю адаптації до умов внутрішнього і мінливого зовнішнього середовища. Ця позиція повинна забезпечуватися можливістю проектування динамічних структур і процесів керування.
Успіх менеджменту проблемних ситуацій визначається ступенем готовності фірми до потенційних погроз і криз в їхньому прояві, наявністю резервів, рівнем підготовки менеджерів і ступенем профілактичних заходів, ефективністю застосовуваних методів керування.
Витрати часу і засобів на завчасне створення резервних систем керування, підготовку ситуаційних заходів, створення необхідних резервів стають часто більш вигідними, ніж малоефективні поспішні дії менеджерів з подолання кризи на основі попереднього досвіду, інтуїції й ентузіазму.
Відповідно до викладеного, підсистема ситуаційного менеджменту повинна включати:
• Постійний моніторинг за зовнішньою і внутрішньою обстановкою. Причому зовнішні погрози з боку держави, конкурентів, злочинних елементів с найбільш небезпечними і можуть привести до повного руйнування підприємств, фірм, організацій. Цей фактор повинен бути пріоритетним в оцінці зовнішньої обстановки.
• Розробку заходів для зниження зовнішньої вразливості фірми. Сюди можна віднести створення дублюючих організаційних форм керування. Завчасне створення дублюючих організаційних форм керування дозволяє підприємству оперативно перекинути вільні фінансові засоби і перевести туди працюючих.
• Підвищення гнучкості всередині фірми. Наприклад, структурної, за рахунок забезпечення всередині підприємства дивізіональної структури з досвіду США, дочірніх підприємств, а також малих підприємств шляхом виділення їх з великих.
• Розробку підготовчих планів при виникненні проблемних ситуацій і проблем, здійснення попередніх заходів для їхнього забезпечення. До таких заходів, насамперед, варто віднести створення страхових фондів, стратегічних резервів фінансових і технічних засобів, комплектування групи ситуаційного керування з кращих менеджерів, у разі потреби розв'язання проблемних ситуацій.
• Впровадження планів практичних заходів при виникненні кризової ситуації. У цих умовах менеджер повинен володіти:
• умінням оперативно налагоджувати роботу окремих груп і фахівців для виконання поставлених завдань,
• приймати ризикові і нестандартні рішення у випадку відхилення розвитку ситуацій від допустимого ходу подій;
• координувати дії всіх учасників і постійно контролювати хід виконання заходів і їхніх результатів.
Необхідність створення підсистеми менеджменту для кожної конкретної організації може бути обгрунтована за допомогою спеціальної матриці.
Як видно з рисунка, по горизонталі розглядається стан стабільності зовнішнього середовища, точніше, його крайні стани - стабільне і нестабільне, а по вертикалі - стан внутрішнього середовища, в залежності від сполучення яких стає очевидним застосування ситуаційної підсистеми менеджменту (квадранти №3, №4), а, виходить, і розробки відповідних адаптивних планів.
Рольова поведінка менеджера в проблемних ситуаціях
В процесі своєї діяльності ситуаційний менеджер виступає в безлічі ролей. При цьому його особистість впливає на характер виконання ролі, але не на її зміст - подібно актору менеджер грає заздалегідь визначену роль, хоча і реалізує в ній свою персональну інтерпретацію.
Роль є лише окремо взятий аспект цілісної поведінки. З поняттям "роль" у керуванні пов'язані теорії рольових чекань (експектації), рольових конфліктів, рольової напруженості, міжособистісних відносин. Роль - це комплекс зразків поведінки, пов'язаних з виконанням якої-небудь функції її виконавцем. Кожна роль пов'язана з іншими ролями, їхнє оптимальне поєднання визначає ідеальну модель менеджера.
Можна скласти різні класифікації управлінських ролей в залежності від критеріїв, покладених у їхню основу, характеру (форми) впливу в процесі керування. Наприклад, адміністративні і міжособистісні (неформальні) характери виконання ролі - творчі і репродуктивні, цільової спрямованості - прямі і непрямі, тривалості виконання ролі - короткочасні і постійні і т. д. Одна з класифікацій - це класифікація за рольовими функціями. Тут можна виділи чотири основні групи ролей:
• організаційні, пов'язані з реалізацією субординаційних відносин повноважень і відповідальності в організації - керівник, дипломат, лідер наставник;
• інфраструктури (у ситуаційному керуванні це можуть бути процеси відновлення платоспроможності підприємства, реорганізації виробництва реструктуризації системи керування) - кадровик, постачальник ресурсів і т. д.;
• економічні, що забезпечують раціональне використання ресурсів і максимізацію прибутку, - інноватор, фінансист, підприємець;
• інформаційні, пов'язані з передачею, обробкою, збором, поширенням інформації - дослідник-прогнозист та ін.
У процесі своєї діяльності ситуаційний керуючий зіштовхується з великим різноманіттям ситуацій, у яких йому приходиться виступати в конкретних ролях. Усі ці ролі нерозривно пов'язані між собою, але в конкретній ситуації найчастіше домінує одна визначена роль.
Кожна роль допускає свої особливі прийоми, вимагає наявності відповідних особистіших якостей, встановлює етичні рамки. У якості основних (характерних) для менеджера рольових функцій з ситуаційного керування (СК) можна виділити наступні.
Керівник це одна з головних складових комплексу ролей у ситуаційному керуванні. У цій ролі менеджер з СК керує підприємством, розробляє його стратегію (стратег), визначає основні завдання реорганізаційної політики (концептолог), здійснює делегування повноважень (організатор). При цьому йому часто приходиться виступати в ролі експерта в постановці завдань Колектив кризового підприємства - благодатний грунт для виникнення різноманітних конфліктів - від виробничих до міжособистісних. Керівнику, безумовно, приходиться брати участь у їхньому врегулюванні, тобто виступати в ролі арбітра при вирішенні суперечок й усуненні напруженості в колективі.
Основними принципами його поведінки в даній ситуації повинні бути інтереси справи і справедливість.
Лідер - ця роль визначає соціальний статус менеджера СК. Ситуаційний керуючий обов'язково повинен бути лідером. У стиснутих тимчасових рамках, відведених йому законом, неможливо домогтися наміченого результату, не користуючись підтримкою всього колективу. От чому в процесі реорганізації виробництва йому необхідно створити згуртовану команду однодумців, сприятливу моральну атмосферу для кожного службовця. Саме роль лідера найбільшою мірою реалізує інтеграцію цілей.
Наставник Характерною ознакою даної ролі є та обставина, що в цьому амплуа менеджер з СК повинен мати максимальний потенціал знань, мати професійну компетентність.
Віддаючи наказ чи доручаючи що-небудь підлеглим, він повинен виступити:
• у ролі консультанта, роз'ясняючи мету, завдання і методи їхнього розв'язання,
• у ролі контролера, куратора, що регулює відхилення від правильного курсу в роботі, оцінює результати з якості і кількості. Одна з основних функцій у менеджменті - активізація (мотивація) діяльності персоналу. Активізація лідера відрізняється від активізації наставника. Якщо перший надихає колектив загальною ідеєю, то другий зосереджує увагу на діяльності конкретної людини, підкреслюючи її значимість і результативність.
Комунікаційне забезпечення й інформаційна підтримка керівника
Одним з найважливіших інструментів керування в руках менеджера є інформація. Інформація як ресурс здобуває особливу значимість у ситуаційному менеджменті, досягаючи екстремальних величин у період антикризового керування. Багато чого залежить від здатності керівника передавати інформацію таким чином, щоб досягалося найбільш адекватне її сприйняття тими, кому вона призначена.
Комунікації й інформація - різні, але пов'язані між собою поняття. Комунікація містить у собі і те, що передається, і те, як це "що" передається. Для того, щоб комунікація відбулася, необхідна, як мінімум, наявність двох людей.
Ефективна комунікація жадає від кожної зі сторін певних навичок і умінь, а також наявності певного ступеня взаємного розуміння.
Якщо в звичайній стабільній обстановці комунікація носить міжособистісний характер і може здійснюватися шляхом передачі ідей, фактів, думок, натяків, відчуттів чи сприйнять. Інформація також може передаватися У вигляді почуттів і відносин від одної особи до іншої в усній чи якій-небудь іншій формі, наприклад, невербальній (жести, поза, тон голосу, час передачі, недомовленість), то система комунікацій у ситуаційному менеджменті різко міняється.
У період криз керівник повинен бути гранично зібраний, вказівки і розпорядження повинні бути чіткими і ясними, несуперечливими і позбавленими невизначеності, хоча елементи невербальності, що вселяють впевненість підлеглим, повинні бути присутні.
Ефекти більшості керівних і розпорядницьких активів створюються невербальною інформацією: 37% тональністю голосу і 55 - виразом обличчя.
Елементарною ланкою в обміні інформацією (комунікаційного процесу), як відомо, виступає комунікаційний осередок, що складається з комунікатора (передавача), комуніканта (приймальника) і комунікаційного каналу.
Комунікатор як ініціатор інформаційного контакту визначає склад комунікантів на період ліквідації проблемних ситуацій, звільняючись від зайвих зв'язків, приймачів інформації і вибирає заздалегідь підготовлену схему і форму комунікаційного каналу.
Створюючи мережу комунікацій, необхідно пам'ятати, що в менеджменті взагалі, а в умовах ситуаційного менеджменту особливо, важливо передбачати як комунікаційні канали активні форми прийняття рішень типу "мозкової атаки".
Необхідно не забувати, що до другого рівня ієрархії доходить звичайно 63% переданої інформації, до третього рівня - 40, а до четвертого - 20%. Тому на період функціонування системи ситуаційного менеджменту, як правило, різко скорочуються ієрархічні рівні: зв'язок діє прямо - "керівник - кризовий осередок". Підсилюються і дублюються зворотні зв'язки і їхня якість.
Комунікації в ситуаційному менеджменті мають особливе значення і зміст. Вони повинні носити як змістовний, так і процесуальний характер.
Неформальні комунікації на період ситуаційного керування повинні бути зовсім виключені чи скорочені до мінімуму.
Рекомендована література
1. Абросимов І. Д., Медведев як система керування господарською діяльністю. — М.: Знання, 1992.
2. Андрушків Б. М., Кузьмін менеджменту. — Львів, Світ,
1995.
3. Ансофф 1. Стратегічне керування. —М., 1989.
4. Антикризове керування: Підручник / Під ред. . — М.: ІНФРА-М, 2001. — 432 с.
5. Основи менеджменту. Як стати кращим керівником. Ростов-на-Дону: "Фенікс", 1998.
6. Як стати бізнесменом. — М., 1992.
7. , І. Ситуаційний менеджмент: навчальний посібник. - Київ, ЦУЛ, 2003. - 285 с.
8. , Наумов АЛ. Менеджмент. Підручник. 3-і вид. — М.:
Гардарика, 1998.
9. Герчикова І. Н. Менеджмент. — М.: Банки і біржі, 1994.
10. Глухів : Підручник. — Дпб.: Спеціальна Література, 1999.
11. Голобоков ія підприємства. Матеріали республіканської наради: / "Стратегія приватизації і її наслідки", - Сімферополь, 1997.
12. Грузинов іка підприємства і підприємництва. - - М.: ОФ1Т. 1994.
13. Американський менеджмент на порозі 21ст. — М.: Економіка, 1991.
14. Державне і муніципальне керування: Довідник / Під ред. H. I. Глазунове, іна, . М.: Магістр, 1997.
