Региональная экспансия банков

, ИД «Регламент»

Региональная экспансия банков

Сегодня именно грамотное построение региональной сети, оптимизация ее организационной структуры, приведение действующих подразделений в соответствие техническим и технологическим требованиям по организации продаж современных банковских продуктов, имеют приоритетное значение. Но завтра на первый план выйдет слаженность работы многочисленных «точек продаж». Согласование интересов головного офиса и региональных центров, система мотивации персонала, обеспечение единых стандартов качества сервиса – вот наиболее важные вопросы, которые стоят перед банками. Эти проблемы обсуждались на круглом столе «Региональная экспансия банков-2007,, который был проведен Московской Международной финансово-банковской школой и Международным клубом «Аналитика без границ».

В своем комментарии по поводу выбора темы круглого стола , к. э.н., руководитель учебных программ ММФБШ, отметила, что сегодня можно говорить уже о «третьей волне» региональной экспансии, которая отличается от прежних подходами к развитию региональной сети, к выбору формата региональных подразделений, их технико-технологическому оснащению и функционалу. Сегодня многие банки относят себя к сетевым, а не многофилиальным банкам, также разные формы структурных подразделений банка часто объединяются в понятие «точка продаж», отражающее конечную цель регионального присутствия банка.

По данным Банка России, количество действующих кредитных организаций составляет на 01.11., из них банков - 1101. За последние годы количество действующих банков сократилось во всех без исключения федеральных округах, включая Москву и Московскую область. Существенную роль в этом процессе сыграли меры Банка России по исполнению требований Федерального закона о противодействии легализации доходов, полученных преступным путем.

На фоне сокращения количества банков продолжается рост филиальной сети. Количество филиалов действующих кредитных организаций (включая Сбербанк) составило на 01.11.2007 гна 01.01.2007 г. их было 3 281). При этом число филиалов Сбербанка в результате оптимизации сети сократилось и составляет 829. Во всех федеральных округах за исключением Центрального округа, количество филиалов банков других регионов превышает количество местных кредитных организаций и их филиалов. Банки и филиалы распределяются по федеральным округам крайне неравномерно. Как следствие, обеспеченность банковскими услугами в различных регионах неодинакова. Наиболее насыщен банковскими учреждениями и обеспечен банковскими услугами Центральный федеральный округ, за ним следуют Северо-Западный и Приволжский федеральный округа. Наметились зоны концентрации банковского бизнеса, но остаются и «белые пятна». Опыт развитых стран показывает, что рано или поздно все без исключения населенные пункты попадают в «зону доступа» филиалов, полноформатных или мини-офисов, зон банковского самообслуживания, или дистанционных банковских услуг. В этом суть так называемой «банкизации страны». Безусловно, будут возникать и новые « точки роста» для банков, такие например, как Сочинский регион в период подготовки к Олимпиаде-2014. А значит, будут новые «волны» региональной экспансии.

Наименование округа	Количество действующих кредитных организаций в регионе	Количество филиалов в регионе
.		КО, головные офисы которых находятся в данном регионе	КО, головные офисы которых находятся в других регионах
Российская Федерация	1145	730	2701
Центральный округ	638	190	566
в т. ч. Москва и Моск. Обл.	574	159	129
Северо-Западный округ	81	53	371
в т. ч. Санкт-Петербург	41	25	132
Южный округ	120	118	362
Приволжский округ	135	146	599
Уральский округ	63	135	256
Сибирский округ	68	49	385
Дальневосточный округ	40	39	162

По данным Банка России, на 01.11.2007 г.

В течение 2007 года произошли существенные изменения в составе внутренних структурных подразделений кредитных организаций: значительно возросло число дополнительных офисов (ДО) - на 3 083 и составило на 01.11.2007 г. 18 091, в том числе дополнительные офисы Сбербанка – 8 369. Число операционных касс вне кассового узла (ОК) сократилось на 906 и составило 14 979, в том числе операционных касс Сбербанка –Число кредитно-кассовых офисов (ККО) возросло на 443 и составляет 1439 (в Сбербанке ККО нет). Число операционных офисов (ОО) с июня 2007 г. увеличилось до 334.

Принято считать, что непосредственным поводом для новой «волны» региональной экспансии послужило принятие банками курса на развитие «розницы», что в качестве естественного условия требует приближения банка к клиенту за счет массового создания «точек продаж». Перенасыщенность московского рынка розничными продуктами подталкивает банки к более активному продвижению в регионы. В то же время принятые Банком России в 2006 г изменения в Инструкции позволили банкам действовать более уверенно, а главное – результативно.

Особенностями «третьей волны» региональной экспансии, являются :

1. Существование различных стратегий регионального развития банков - политика «сплошного покрытия»: быть в каждом округе, в каждом регионе, в «городах-миллионниках», в крупных городах и т. д. Самостоятельное значение имеет стратегия следования в регионы за крупными сетевыми клиентами: компаниями розничной торговли, телекоммуникационными компаниями. Интересен опыт ТрансКредитБанка, который исторически строил сеть в привязке к населенным пунктам, в которых имеются крупные железнодорожные узлы.

2. Процесс массового создания новых подразделений идет параллельно с процессом реорганизации действующих структурных подразделений. Таким образом, происходит закономерная и необходимая оптимизация структуры региональной сети. Подвижки, которые в течение 2007 года произошли в общей численности филиалов, дополнительных офисов и кредитно-кассовых офисов банков, возникли операционные офисы. По мнению специалистов банков, операционный офис в том виде, в каком он предусмотрен сегодня инструкцией Банка России, наиболее полно соответствует современным требованиям территориально обособленного структурного подразделения и по своим функциональным возможностям очень напоминает филиал западного банка.

3. В региональной гонке коммерческие банки активно сопровождают их постоянные партнеры-конкуренты – небанковские финансовые институты. Сотрудничество в сфере розничных продаж финансовых продуктов происходит как между банками и небанковскими институтами, принадлежащими к одной финансовой группе, так и между банками и финансовыми институтами, которых связывают не отношения собственности, а чаще агентские отношения. Размещение на одной площадке розничных продаж банковских продуктов, агентских продаж паев ПИФов и программ накопительного пенсионного страхования негосударственных пенсионных фондов ведет к трансформации банковских точек продаж в «финансовые супермаркеты».

Несколько отличается по форме процесс создания банками в регионах специализированных центров продаж. Например, ипотечных центров, которые по существу также становится универсальными подразделениями, поскольку предоставление банковского кредита со всех сторон окружено небанковские услугами, без которых оперативное и качественное ипотечное кредитование было бы невозможно.

Происходящие процессы универсализации закономерны и позитивны не только с точки зрения обеспечения комплексного обслуживания, но и с точки зрения возможности перераспределения затрат по техническому оснащению и содержанию сети на партнеров.

В ходе своего выступления, А. Черников, Директор по развитию розничного бизнеса Альфа-банка рассказал о новом формате регионального розничного бизнеса банка. С середины 2005 года именно розничный бизнес, с точки зрения регионального развития, является лидером среди основных бизнес-направлений «Альфа-Банка». Одновременно в банке решают три взаимосвязанные задачи: развивитие региональной сети, предложение новых современных банковских технологий и продуктов, повышение качества сервиса. Региональная сеть «Альфа-Банка» сегодня активно развивается: кредитно-кассовые офисы имеются в 43 городах Российской Федерации, а в 130 открыты представительства. Общая численность точек присутствия банка в России составляет более 2,5 тысяч. Региональная сеть банка начала развиваться в 2005 году, когда было принято решение о проведении «пилотного» на базе четырех ведущих филиалов - Новосибирска, Екатеринбурга, Нижнего Новгорода и Краснодара. В 2006 году было открыто 52 отделения, в 2007 году - 62 отделения. Каждую неделю в одном из городов России Альфа-банк открывает новый кредитно-кассовый офис. В связи с открытием обновленных офисов в среднем поток клиентов вырос в 10 раз. Сегодня «Альфа-Банк» ежемесячно открывает не менее 20 тысяч новых счетов по всей стране.

Говоря о формате отделений, А. Черников подчеркнул, что он одинаков по всей стране - это полнофункциональное отделение с площадью офиса от 130 до 200 м2, численностью персонала - от 13 до 15 человек. Отделения четко стандартизированы: в каждом есть зона круглосуточного обслуживания, интернет-терминал, полнофункциональные банкоматы, связь с круглосуточным колл-центром, который работает в Москве. Действует и стандартный режим работы - с 9 до 20 часов. Помимо стандартного спектра розничных продуктов и услуг, предлагаемых во всех без исключения отделениях розничной сети банка, Альфа-банком осуществляются ко-брендинговые проекты. К их числу относятся совместные проекты с Мировым фондом поддержки дикой природы, проект с журналом «Cosmopolitan», который на сегодняшний день представлен в 40 городах, программа с «Аэрофлотом» по выпуску карт «Aeroflot – MasterCard - Альфа-Банк». В 2007 году было эмитировано около 150 тысяч карт в рамках этой программы, которая особенно успешна, поскольку обладателями этих карт становятся наиболее активные и мобильные клиенты, представляющие наиболее лояльную банку аудиторию.

Технологии обслуживания

Базовый принцип построения продуктовой и технологической линейки «Альфа-Банка» заключается в следующем. Все счета клиентов сосредоточены на едином сервере. Для клиента абсолютно неважно, где, в каком отделении, он открыл счет и в какое отделение он пришел для того, чтобы выполнить какую-то операцию, связанную с этим счетом. Все они связаны в единую систему. Все 24 часа в сутки клиент в любом отделении может выполнить необходимую операцию по своему счету.

При этом во всех регионах предлагается максимально возможный перечень каналов самообслуживания. Это интернет-банк, мобильный банк, общение через телефонный центр, совершение операций через полнофункциональные банкоматы. Самым популярным каналом является интернет-банк, так как это - самый удобный способ самообслуживания. Доступ к счету можно получить с рабочего места, из дома, или любого другого компьютера, подключенного к интернету. Что касается функционал а мобильного бэнкинга, то он, по словам А. Черникова, пока ограничен. Тем не менее, можно проверить остатки на счетах, перебросить средства со счета на счет. Причем в рамках философии пакетирования услуг клиенту открываются не просто счета, а тарифные планы : открывается сразу три счета в трех валютах: рублевый, долларовый и евро. При необходимости клиент через мобильный банк может осуществить конвертацию внутри системы, может оплатить услуги интернет-провайдеров, коммерческого телевидения, мобильные услуги и так далее. Функционал постоянно расширяется. В колл-центрах в последнее время активно внедряется услуга автоматического общения, услуга IVR, что делает общение с клиентами более продуктивным и экономит время клиента и операторов. Основным принципом подбора персонала для работы в отделениях в Альфа-банке считают «клиентоориентированность». Претенденты проходят многоступенчатую систему отбора, потом попадают на тренинги, и только после экзаменов становятся сотрудниками отделений. Все это в итоге позволяет предоставлять сервис принципиально другого качественного уровня при максимальной доброжелательности и готовности решить проблему клиента.

Ю. Кац., Вице-президент, Начальник Департамента регионального бизнеса Газпромбанка, в своем выступлении остановился на специфике стратегии регионального развития банка. Так как Газпромбанк - это не просто один из трех крупнейших банков России, а участник банковской группы с активами по итогам 2006 года 31,7 млрд. долларов, собственным капиталом - 6,7 млрд. долларов, ссудной задолженностью более 11 млрд. долларов, чистой прибылью более 1,3 млрд. долларов.

Ю. Кац признал, что с точки зрения розницы Газпромбанк не является безусловным лидером среди российских банков. Причиной тому явилось некоторое запоздание с выходом на этот рынок по сравнению с основными конкурентами. Тем не менее, работа по усилению розничных позиций, является необходимым условием диверсификации деятельности банка и повышения его конкурентоспособности. Это объясняется не только тем, что розницу любят западные инвесторы, но и тем, что деньги населения - хороший источник повышения ликвидности, несмотря на его высокую стоимость.

Сеть Газпромбанка включает 36 филиалов и 183 офиса продаж, в том числе 124 дополнительных офиса, 11 кредитно-кассовых офисов, 12 операционных касс вне кассового узла. У Газпромбанка на территории РФ есть четыре дочерних банка, имеющих 104 офиса продаж, и один банк в Белоруссии, имеющий 142 офиса продаж. В целом, подразделения региональной сети Газпромбанка, включающие филиальную сеть и сети дочерних региональных банков с их структурными подразделениями, работают в 47 субъектах Федерации. С точки зрения стратегии развития сети Газпромбанк развивает три вида структурных подразделений.

«Газпромбанк» тоже является составной частью группы, и филиальная сеть выглядит здесь вполне достойно. Валютный баланс по итогам третьего квартала 2007-ого года – 143 млрд, балансовая прибыль – более 4 млрд. А к концу года этот показатель окажется в районе 5 млрд рублей. Структура валютного баланса, если иметь в виду удельный вес филиальной сети в составе «Газпромбанка», это 14% в валютном балансе и 21% в балансовой прибыли. Эти результаты были достигнуты несмотря на то, затраты филиальной сети «Газпромбанка» довольно значительны.

В «Газпромбанке» работает 6 тысяч человек, из них 4 тысячи - в филиальной сети. Не в региональной, а в филиальной. Эти данные приводятся без учета банков, так как они управляются через корпоративные процедуры, через советы директоров. Привлеченные средства от физических лиц составляют 40%, остальное – юрлица. В структуре кредитного портфеля доля физических лиц - 40%, юридических – 60%. Это говорит о том, что банк прилагает достаточно усилий для диверсификации своей зависимости от клиентской базы. В целом портфель сети составляет 111 млрд руб., при этом на корпоративных клиентов приходится 93 млрд руб.

Управление ликвидностью в «Газпромбанке» централизованно, и на сегодняшний день этот процесс полностью передан в головной офис. Даже в тех случаях, когда все решения по лимиту собственного кредитования, по предоставлению конкретных кредитных линий и выдаче кредитов для каких-то других продуктов, акцептование идет для управления ликвидностью и для поддержания базы пассивов в целом по банку. Эта тактика достаточно успешно действует на протяжении последних двух - трех лет.

Рассматривая отраслевую структуру кредитного портфеля, Ю. Кац отметил. что основные заимствования идут в энергетику, связь, металлургию, машиностроение, атомную промышленность, строительство и другие отрасли. Политика управления рисками серьезно опирается на анализ отраслевых возможностей банка и связанных с этим рисков. В этой связи особого внимания заслуживает возможность управления именно отраслевыми рисками.

В банке принято правило, что крупные корпоративные клиенты работают с головным офисом. В связи с этим в банке назначены индивидуальные менеджеры, так называемые генеральные менеджеры головного офиса, которые отвечают за того ли иного крупного корпоративного клиента. В филиалах есть региональные менеджеры и любые контакты с корпоративным клиентом могут осуществляться только во взаимодействии с головным офисом.

Со средним бизнесом (это клиенты с выручкой от 20 до 100 млн долларов), уже не говоря о малом бизнесе, целиком и полностью работают представители в регинах. Головной офис оставил за собой только методологическую часть и выработку стандартов.

Останавливаясь на характеристиках стратегии регионального бизнеса Газпромбанка, Ю. Кац отметил, что при принятии решений о присутствии в регионе, в первую очередь изучается экономическая целесообразность. Являясь банком, в котором основным акционером является «Газпром», банк ориентируется на предприятия группы «Газпром». Но и в этом случае учитывается экономическая целесообразность. Ни с одним из предприятий «Газпрома» банк не работет при убыточности присутсвия офиса. «Газпром» имеет в своем портфеле пятнадцать обслуживающих банков, среди которых проводится тендер и которые должны его выиграть, чтобы получить возможность обслуживать расчетные счета «Газпрома». Не делается исключения и для «Газпромбанка». Такая ситуация во многом объясняется таким фактом, что, наверное, ни один банк в нашей стране не в состоянии полностью обслуживать такую корпорацию из-за объема потребляемых ею средств и объемов бизнеса. Банк присутствует в каждом субъекте Российской Федерации, так как розничный бизнес, который развивается на базе региональных точек присутствия, естественно, требует присутствия во всех экономически целесообразных субъектах Федерации и населенных пунктах. Критерии, которые применяются для определения экономической привлекательности региона, зафиксированы в матрице, по которой возможно, исходя из экономической привлекательности региона, возможностей и стратегии банка, принимать решения о присутствии. В матричной таблице с одной стороны находится перечень всех регионов, а с другой - форматы подразделений. Интегральный коэффициент находится на пересечении матрицы точек. Это и определяет формат подразделения банка.

Последние показатели, которые показывают успех присутствия в регионе - рентабельность активов и рентабельность капитала. По этим же показателям можно оценивать те банки, которые исследуются при принятии решения о слиянии или поглощении.

«Газпромбанк», будучи 137 банком в мире, позиционирует себя как банк международный, поэтому его интересы лежат не только в России, но и в странах СНГ и за их пределами.

Управление региональной сетью реализовано в банке следующим образом. в головном офисе существует департамент регионального бизнеса, в котором четыре управления – управление координации деятельности региональной сети, управление анализа и контроля, управление развития (оно занимается открытием новых структурных подразделений и администрированием) и управление дочерних банков. Основная тяжесть приходится на управление координации деятельности сети, и здесь схема построена следующим образом: группы филиалов разбиты по округам и назначены менеджеры, ответственные за деятельность этих групп. Это, конечно, не региональные центры, но некая попытка не делегирования полномочий, а повышения компетенции наших менеджеров.

У дочерних банков тоже есть менеджеры, которые координируют их работу. Такое четкое разделение менеджмента по деятельности структурных подразделений и дочерних банков дает свои плоды. Хотя иногда это приводит к проблемам, в том числе внутренней конкуренции и внутренним конфликтам интересов. Есть еще одна проблема, которая пока не решена - у «Газпромбанка» пока не самое большое количество точек продаж - около 400, в планах банка - удвоение этого показателя.

В своем выступлении И. Базелюк, заместитель начальника Управления развития

сети Росбанка, остановился на особенностях массового создания подразделений сети.

Он подчеркнул, что Росбанк - один из крупнейших российских коммерческих банков по числу полноценных подразделений сети, с полноценными кассовыми и операционными узлами. По сетевому развитию он занимает третье место среди российских банков. Говоря о целесообразности создания собственной разветвленной сети банка и результатах ее деятельности, он отметил, в первую очередь, собственная розничная сеть банка способствует тому, что бренд, имя банка, становится более узнаваемым и повышается степень доверия клиентов. Близость кредитной организации к клиенту - дополнительный стимул к привлечению новых клиентов, которые сами будут рекомендовать банк своим знакомым. Развитая сеть позволяет получить и случайных клиентов, которые проходят мимо офиса. Все это приводит к тому, что количество настоящих и потенциальных клиентов банка значительно возрастает. Возникает своего рода синергетический эффект. Эффективность сетевого присутствия гораздо выше, чем эффективность одной какой-то обособленной банковской точки, которая находится на другом конце города, в другом районе, о котором жители других районов города могут и не знать.

В условиях обострения конкуренции и завершенности процесса формирования рынка основные проблемы, с которыми сталкиваются банки – это увеличение объемов продаж продуктов, привлечение новых клиентов. Пути решения этих задач могут быть разными. Но для розничного банка расширение собственной сети является, очевидно, главным из тех путей, при котором он может решить свои задачи. Из этого следует актуальность массового создания эффективных банковских подразделений сети. Прибыльность банковских «точек присутствия» – необходимый условие принятия решения об их создании и конечный результат их работы.

Можно выделить два основных подхода к развитию розничной сети банка. Первый - проектный подход. В рамках проектного подхода создается какое-то небольшое количество подразделений сети, скажем, до 10. На этом этапе, как правило, каждый проект досконально просчитывается. Под него есть конкретное помещение. Получается высокая степень готовности к окончательной реализации проекта.

Второй подход - массовый (поточный). При этом ведется одновременная работа над большим количеством подразделений сети. Нельзя сказать, что в рамках этого подхода проекты прорабатываются менее тщательно. Но для реализации намеченного массового открытия подразделений применяются несколько иные технологии.

Например, планирование осуществляется нормативно. В Росбанке не идут от конкретного помещения, от конкретного офиса, а исходят из установленных стандартов при проектировании форматов подразделений сети. Причем эти нормативы складываются из опыта, который накоплен при создании подразделений в предыдущем плановом периоде. Возникает полезная статистика. Например, сколько в среднем стоит в конкретном регионе один квадратный метр строительных работ на офисы. В банке точно знают, сколько необходимо средств для оборудования офисов, для покупки мебели, для приобретения компьютерного оборудования, для рекламного оформления. Какие-то определенные этапы создания офиса рассчитываются предельно точно, а какие-то - нормативно. Однако в стандартах открытия подразделений сети уже заложена ориентировочная стоимость, определены базовые форматы.

В целом, их можно разделить на три основные группы: это филиал - универсальный офис; розничное мини-отделение; и все остальные форматы, которые, в свою очередь, являются комбинациями первых двух форматов. И для каждого формата есть определенная расчетная стоимость реализации проекта. Планирование учитывает особенности того или иного города. Производится оценка, в результате которой устанавливается, какого рода подразделения нужно открыть в конкретном месте, и каков бюджет проекта.

Основная проблема при массовом создании точек присутствия - это отрицательное проявление эффекта масштаба. На самом деле, логистика массового создания мало отличается от логистики при проектном подходе. Но возникают некоторые особенности, на которые нужно обратить внимание. И возникают они из-за эффекта масштаба. Проявляется отрицательный эффект в задержках с принятием решений и принятием ошибочных решений. Совокупность задержек и ошибок приводит к задержкам с реализацией проектов. Действия подразделений банка, которые участвуют в процессе создания новых подразделений сети, становятся нескоординированными. Это может привести к значительному увеличению сроков реализации отдельных проектов. Причиной подобных проблем зачастую становится отсутствие в команде, которая реализует проект, грамотных специалистов. И в итоге совокупность проблем приводит к утрате контроля над реализацией проекта.

Для успешной реализации задач по массовому созданию подразделений сети банк должен иметь четкую стратегию регионального развития, в которой должны быть определены базовые принципы создания подразделений сети конкретного банка. Стратегия зависит от специализации конкретного учреждения. При этом нужно понимать, что есть ограничения внутренних технологий, которые имеются в каждом конкретном банке. И прежде чем планировать некую программу, планировать создание разветвленной собственной сети, нужно оценить возможности имеющихся в наличии технологий. В первую очередь - IT-технологии.

Кроме того, необходимо наличие хорошо продуманных и утвержденных внутрибанковских технологий создания подразделений сети. Это регламенты, на основании которых проводится работа по открытию новых точек. Там четко должно быть прописано, кто, с кем, когда взаимодействует, в какие сроки выполняются те или иные работы. Вся система взаимодействия должна быть прозрачна и понятна. Именно система позволяет осуществлять эффективный контроль процесса реализации проектов.

Отдавая должное технологиям и регламентам, берусь утверждать, что главное в процессе массового создания подразделений сети - наличие квалифицированных специалистов, которые будут управлять проектами. Речь идет не только о налаженных горизонтальных связях между подразделениями банка, которые участвуют в процессе. Должны быть еще и специалисты, профессия которых – управлять проектами по созданию подразделений сети. Опыт Росбанка показывает, что можно простых кураторов, довести до уровня менеджеров по управлению проектами. В процессе массового создания подразделений сети необходимо уделить особое внимание и процедуре подготовки кадров для вновь открываемых подразделений сети. Банкам с разветвленной сетью делать это проще. Есть определенный кадровый резерв, и они могут очень гибко подобрать или перенаправить людей на более высокие позиции. Банкам, которые только начинают развивать региональную сеть, об это необходимо задуматься.

Естественно, возникает вопрос об автоматизации процессов управления проектами. Все зависит от подготовленности конкретных специалистов, их грамотности, от уровня общей и технической культуры в банке. Можно использовать программные средства типа «Microsoft Project», или разработать собственные на основании тех средств, которые могут быть созданы в Excel.

Унифицированные форматы новых подразделений сети и типовые решения могут применяться при создании новых точек. Унифицированные форматы, с полным их описанием и пониманием, упростят планирование деятельности. Еще один важный момент заключается в том, что наличие таких форматов позволит донести до людей, которые на местах будут осуществлять подбор помещений и осуществлять работу по открытию новых точек, требования банка, которые есть в головной организации. К примеру, Альфа-Банк успешно реализует подобные подходы. Реализация массовых проектов, помимо сопутствующих неизбежных сложностей приносит немалую выгоду. Закупка оборудования для нескольких подразделений сразу может обеспечить серьезные скидки тем самым сократить стоимость проекта. Внедрение стандартов и нормативов для похожих структурных подразделений упрощает процесс подготовки, сокращает временные затраты, поможет решить кадровые проблемы при реализации проекта.

Арсеньев C. Л., Вице-президент, Директор департамента по работе с региональными учреждениями ТрансКредитБанка проанализировал проблемы оптимизации региональной сети подразделений банка.

Он подчеркнул, что строительство собственной региональной сети происходит по двум причинам. Первая причина связана с бизнесом клиентов и бизнесом банка и работает непосредственно на расширение этого бизнеса и получение максимальной прибыли. Вторая причина –возможность повышение уровня капитализации банка, когда акционеры принимают решение о поиске стратегического инвестора, особенно западного. Для любого западного инвестора один из основных, если не главный, критерий оценки привлекательности банка – это наличие разветвленной сети продаж.

Три–четыре года назад многие банки не могли активно развивать свои сети. Строилась либо сеть филиалов, либо покупались готовые банки и переводились в статус дочерних, либо одновременно - создавались филиалы и приобретались дочерние банки. Так возникла смешанная модель. Традиционно многие банки развивались территориально именно через филиальную сеть, поскольку в случае с филиалами значительно проще построить эффективную систему управления, чем при покупке «дочек».

ТрансКредитБанк можно квалифицировать как банковскую группу, в которую входит пять дочерних банков, сосредоточенных на востоке и юге страны, а также 32 филиала с их сетью дополнительных и кредитно-кассовых офисов. В середине 2007 года в банке стали открывать операционные офисы. Это потребовало консультаций с подразделениями Банка России, поскольку оказалось не так просто перерегистрировать кредитно-кассовый офис в операционный офис. В результате ТранскредитБанк получил 207 точек продаж.

Традиционная схема построения региональной сети

Традиционная схема построения региональной сети (головной офис – филиал – дополнительные офисы филиалов) имеет свои плюсы. Это управленческая вертикаль, которая позволяет вполне эффективно управлять каждым из филиалов. Крупные кредитные риски принимаются на уровне головного офиса, в то же время филиалы имеют собственные лимиты кредитования. В правильности этого подхода пока трудно усомниться. В условиях традиционной схемы управления существует возможность жесткого бюджетирования филиалов и контроля расходов каждого филиала и филиальной сети в целом, что является одним из рычагов экономии и получения дополнительной прибыли банком.

В ТрансКредитБанке действует система централизованного управления ресурсами. Все ресурсы и остатки по счетам филиалы перечисляют на счета в головной офис. Также головной офис занимается фондированием крупных кредитных проектов филиалов. Таким образом, с филиалов снимается такая проблема, как обеспечение фондирования собственных активов. Кроме того, головной офис создает возможность более динамичного развития региональных подразделений, когда передает на обслуживание в филиалы и дочерние банки своих крупных клиентов и их партнеров, которые, имея головной офис в Москве, активно осваивают регионы. Любая банковская структура, особенно филиал, работает над тем, чтобы увеличить прибыль и свой собственный доход. При классической, жестко централизованной системе управления достаточно просто решать проблемы, связанные с мотивацией филиалов. При таком управлении награды и бонусы для филиалов дают хороший положительный результат.

Рассказывая об особенностях управления дочерними банками, С. Арсеньев отметил, что управлять дочерними банками можно только через совет директоров. Это дополнительное звено регионального управления в головном банке, которое реально существует. Построить какое-то другое легитимное управление «дочками» сложно. Также существует проблема роста дочерних банков. Дочерние банки, как правило, по своим ресурсам несопоставимы с головным офисом. С периодичностью примерно раз в квартал у них возникает проблема с достаточностью капитала. Как следствие - проблема с нормативами. Кроме того, внутренние нормативы между головным банком и дочерними банками порой не позволяют использовать весь потенциал банка для реализации кредитных и других приоритетных проектов.

Еще одна проблема – распределение дивидендов дочерних банков. Практика такова, что вся полученная прибыль капитализируется. Но поскольку прибыль в абсолютном выражении не велика, то проблемы с капиталом это все равно не решает. Распутать этот клубок задач непросто. И при этом, по мнению докладчика, неизбежен вывод о целесообразности трансформации дочерних банков в филиалы.

С Арсеньев остановился в своем выступлении на вопросе, что такое региональный центр. Это реально действующее бизнес-подразделение или красивая управленческая надстройка? Наделить региональный центр функциями, подобными дочернему банку, невозможно. Еще одним открытым вопросом является процедура создания такого центра.

В банке пробовали открыть региональные центры на базе крупных филиалов, но столкнулись с проблемой, так как управляющий филиалом, который одновременно возглавлял и региональный центр, пытался подчинить себе все филиалы, которые входили в состав центра. Интересные кредитные проекты переключались руководителем регионального центра на основной филиал. Попытка управления ресурсами в рамках регионального центра повлекла за собой новые проблемы. В результате деятельность региональных центров ограничилась представительскими функциями. Но и в этом качестве деятельность региональных центров не устроила ни головной офис, ни филиалы, поскольку ни те, ни другие не хотели финансировать расходы на их содержание.

Оптимизация затрат - ключевой вопрос в процессе открытия филиалов или других структурных подразделений. В процессе развития банковской сети возникает вопрос: как за меньшие деньги получить большую сеть и создать условия, чтобы эта сеть работала наиболее эффективно? В ТрансКредитБанке принято положение, что открываемый филиал должен окупить затраты на его создание не более чем за три года. На практике 98% филиалов окупается не позже, чем через год. Остальные 2% филиалов - это структуры, созданные по «политическим» соображениям, и в банке не ждут от них скорой прибыли.

В настоящее время при открытии структурных подразделений так называемого третьего уровня - операционных, кредитно-кассовых и дополнительных офисов филиалов - активно создаются зоны самообслуживания. Не секрет, что для создания кассового узла в подразделении необходимо найти достаточно большое помещение, что влечет большие затраты. Кроме того, сейфовая зона и три кассовые кабины обходятся банку в полтора миллиона рублей как минимум, а если оборудовать все на высоком уровне, то сумма возрастает в два-три раза. Поэтому оптимизировать эти затраты можно только путем создания зон самообслуживания. В таких зонах самообслуживания клиент может работать со своими счетами, воспользоваться каким-либо банковским продуктом, который предлагается не только в рабочее время, но и после закрытия филиалов. В настоящее время используются три предложения по самообслуживанию: это банкомат для выдачи наличных, банковское устройство Cash-in по приему наличных и информационный киоск, представляющий собой дисплей, посредством которого можно провести ряд банковских операций.

Операционные офисы, по мнению докладчика, это - ключевая структура развития сети. После принятия Банком России решения о создании кредитно-кассовых офисов, в банке столкнулись с проблемой ограниченных возможностей этого структурного подразделения, главным образом с тем, что ККО не могли работать с юридическими лицами
. Выходом из сложившейся ситуации явилось решение ЦБ о возможности открытия операционных офисов на базе кредитно-кассовых офисов. Это решение стало определяющим для начала стремительного развития региональных сетей многих банков.

Операционный офис, в отличие от ККО, может выполнять все операции, которые обычно делегируются филиалам, и большинство из тех, которые выполняет головной банк. Ограничена, пожалуй, выдача крупных кредитов, связанных с размером уставного капитала, и работа на межбанковском рынке. Остальные полномочия, необходимые для полноценного присутствия в регионе предусмотрены.

По функционалу современный операционный офис похож филиал западного банка. Если бы операционный офис можно было бы легко преобразовать в филиал, это позволило бы избежать проблем, связанных с открытием филиала напрямую. Однако реакция местных администраций на такие решения далеко неоднозначна. Филиалы – понятные структуры, которые имеют прямой выход на головной офис. А операционный офис, к сожалению, такой возможности не имеет, если он не создан как структурное подразделение головного офиса. Появляется проблема обеспечения необходимой легитимности на региональном уровне для операционного офиса, чтобы его воспринимали как серьезную структуру.

Если банк задает вопрос о том, по какой модели развития пойти, как построить свою региональную сеть, то на этот вопрос нет однозначного ответа. Каждый банк, исходя из своей задачи, выберет свой путь. Но все же, по мнению С. Арсеньева - операционный офис это - минимальные затраты и максимальная эффективность, которую можно получить в короткие сроки.

И. Помигалов, начальник Управления бюджетного планирования и контроля «Связь-банка » в своем выступлении остановился на таких вопросах, как управленческий учет, бюджетирование и контроль деятельности региональной сети.