Лекция 3
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
План
1. Понятие, сущность и классификация решений
2. Процесс принятия управленческого решения
3. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений
4. Методы принятия решений
1. Понятие, сущность и классификация решений
Принятие решений в _узком смысле может быть определено как выбор альтернативы, ориентированный на цель, или ответ на ряд вопросов. Например: какая преследуется цель? какая и в каком объеме продукция будет производиться? какие необходимо и возможно использовать средства/ресурсы? каковы задачи подразделений
В широком смысле это понятие включает и подготовку решения, и возможности его реализации, поэтому может быть определено как подход к продуманному и рациональному выбору действия при, как минимум, двух альтернативах.
Принятие решения - выбор альтернативного действия в процессе решения проблемы.
Таким образом, данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы.
Индивидуальные решения - решения, касающиеся лишь одного человека и им же самим принимаемые. Решения типа "сам за себя". Например, поступить или нет на работу в данную организацию; выполнить тем или иным способом трудовую операцию.
Инженерные решения - решения, касающиеся содержания труда нескольких или многие - людей, принимаемые людьми, часто не имеющими ни одного административно подчиненного им лица. Сущность этих решений состоит в решении задач вне зависимости управления людьми.
Управленческие решения - это решения, которые относятся к состоянию и развитию производства как к целому.
Управленческое решение рассматривается как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.
Специфика управленческого решения заключается в том, что это прежде
всего социальный аспект, выражающий волеизлияние, потребности и интересы коллектива людей, принятый органом управления или отдельным руководителем и направленный на реализацию целей и задач организации.
Важнейшие, общие требования к управленческому решению - это прежде всего его всесторонняя обоснованность; полномочность; правомерность (соответствие существующим нормам и законам); необходимая полнота и целостность содержания (комплексность); своевременность (принятия и доведения до исполнителей); согласованность с ранее принятыми решениями; результативность; логическая непротиворечивость; четкость и ясность изложения.
Решения, встречающиеся в реальном процессе управления организацией
очень многообразны.
Важно отметить, что природа/культура организации часто усложняет решение управленческих проблем. Эти сложности возникают, частично, по следующим причинам:
• Руководители принимают решения в пределах иерархии организации и власти (полномочий). Типы проблем, которые нужно решить, и принимаемые решения изменяются в соответствии с уровнем управления.
• Руководители принимают решения, имея дело с "сетью" взаимосвязанных проблем. Обычно необходимо решать больше чем одну проблему одновременно, и эти проблемы - часто взаимозависимы.
• Руководители принимают решения в изменяющемся поле приоритетов. Важен правильный отбор проблемы, с которой нужно работать в данный момент.
• Руководители часто должны принимать решения в неожиданных ситуациях. Многие из проблем происходят/возникают неожиданно для руководителей.
• Руководителей часто, должны принимать решения в неоднозначных ситуациях.
Руководитель - это человек, принимающий решения и реализующий их через подчиненных. Принятие решений - это "центр", вокруг которого вращается жизнь организации. Не все управленческие ситуации неординарные, ранее не встречающиеся. Однако, принятие решений (уникальных и рутинных) - ключевая часть ежедневной работы руководителя. Многие руководители считают принятие решения своим главным делом, постольку им постоянно приходится выбирать, что надо сделать, кто это должен делать, когда, где, а иногда даже как. Однако, принятие решений - это только инструмент, с помощью которого руководители и специалисты выполняют свои функции управления.
Различаются два основных вида управленческих решений: решения общего характера (необходимые для выполнения общих функций управления) и специальные решения (необходимые для реализации конкретных функций управления. Решения общего характера принимаются, как правило, линейными руководителями предприятия, а специальные -руководителями функциональных подразделений.
Каждый из этих основных видов решений подразделяются в свою очередь на ряд разновидностей.
Так, решения специального характера могут быть подразделены на восемь следующих групп
1. Решения, в области маркетинга. Маркетинг занимает важное место в деятельности предприятия. Поэтому решения и распоряжения руководителя в этой части особенно многочисленны. Руководитель принимает решения и отдает распоряжения, относящиеся к а) изучению рынка; б) ассортименту и качеству выпускаемой продукции, поскольку предприятие должно выпускать только ту продукцию, которая находит сбыт; в) сбыту продукции как торговым, так и промышленным фирмам на протяжении длительных периодов с учетом возможностей клиентов; г) целесообразным в настоящий момент поставкам; д) рекламе и системе коммуникаций предприятия - с целью увеличения числа клиентов - потребителей продукции предприятия; е) к внедрению различных форм обслуживания клиентов.
2. Решения: о закупках. Закупки являются особой функцией управления. Сюда относится принятие принципиальных решений о том, какие товары, в каком количестве, какого качества, к какому сроку и по какой цене должны быть закуплены. При этом необходимо учитывать не только емкость складов предприятия, но и конъюнктуру рынка, возможности собственного производства и возможности поставщиков.
3. Решения, относящиеся к складскому хозяйству. Эти решения, с одной стороны, должны быть согласованы с решениями о закупках, а с другой - с маркетинговыми решениями. Поэтому, всегда нужно стремиться иметь по возможности небольшое складское хозяйство, но достаточно емкое Особые случаи, как например распродажа всех запасов, хранящихся на складах, требуют особых распоряжений.
4. Решения, относящиеся к производству, требуют прежде всего принятия часто весьма сложного решения о том, какая продукция должна производиться и каком количестве. Ошибочные решения сказываются здесь особенно отрицательно, и прежде всего в тех случаях, когда необходимо произвести крупные капиталовложения, которые могут окупиться лишь в перспективе.
5. Решения, относящиеся к использованию сырья и материалов. Эти решения должны предусматривать возможности экономии в расходе материалов, в частности путем нормирования их расхода, а также путем широкого использования отходов и старых запасов материалов.
6. Решения в области оперативного и статистического учета. На хорошо организованном предприятии оперативный и статистический учет должен быть налажен таким образом, чтобы система учета действовала автоматически. Однако и здесь необходимо периодически отдавать распоряжения, которые основываются главным образом на результатах дополнительных проверок. Это относится также и к решениям в области финансов.
7. Решения в области финансов, которые могут быть подразделены на распоряжения в области управления наличными фондами и на распоряжения в области расчетов, связанных с увеличением прибылей в результате удачных финансовых операций.
8. Решения, относящиеся к общим вопросам управления. Эти решения, которые должны обеспечить надлежащую внутреннюю организацию, эффективность сотрудничества и бесперебойный ход работы, часто требуют личного вмешательства руководителя. К ним следует добавить решения, принимаемые в области так называемой мобилизации внутренних: резервов, осуществление этой задачи в значительной степени возлагается на самих сотрудников. Именно они в первую очередь должны давать предложения о рационализации своей работы. А
Распределение полномочий и ответственности за решения требует классификации решений согласно их роду и характеру. Решения можно классифицировать по многочисленным признакам, например таким:
направленность, содержание, форма представления, форма разработки и принятия, характер действия и периодичность (частота) решений, надежность информации, возможность программирования и господствующий образ мышления.
По направленности можно выделять решения, ориентированные на цель и ориентированные на средства, структурные и процессуальные.
По содержанию - централизованные и децентрализованные, общие для всей организации и узкоспециализированные.
По форме представления - письменные и устные.
По форме разработки и принятия - индивидуальные и групповые (коллективные).
По характеру действия - долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные, стратегические и оперативные (тактические), одноразовые (случайные) и повторяющиеся («рутинные»).
По надежности исходной информации - рациональные и рискованные.
По возможности программирования - программируемые и непрограммируемые.
По господствующему образу мышления - дискурсивные (обдуманные) и интуитивные (спонтанные).
2. Процесс принятия управленческого решения
Руководители могут по-разному относиться к проблемам. В практике встречают три возможных пути:
1. Уход от проблем. Руководители игнорируют информацию, сообщающую о наличии или появлении проблемы. Они инертны и не хотят иметь дело с проблемами.
2. Решение проблем. Руководители пытаются решить проблемы, когда они появляются. Они действуют в соответствии с проблемами, но после того как они появятся.
3. Предвидение проблем. Руководители активно ищут проблемы, чтобы их решить, или следят за возможностями, позволяющими их предотвратить. Они - сторонники предвидения и предупреждения проблем до их появления.
Стратегия, посредством которой руководитель действует, чтобы принять решение или решить проблему, означает когнитивный стиль.
Когнитивный стиль может быть измерен по способу коммуникации: от предписания (использования данных для обобщения об окружающей среде) до восприятия (построение мнения об окружающей среде из специфики окружающей среды) и по способу оценки, который изменяется от систематического до интуитивного.
Выделяют два противоположных когнитивных стиля - «аналитический» и «интуитивный».
Аналитики/систематики полагаются на организованную информацию и плановые организованные подходы к принятию решений, используют формальный рациональный анализ с определенными, часто количественными, моделями для разрешения проблемы, основное внимание обращают на определение сходства или общности при сравнении проблемных ситуаций.
Полагающиеся на интуицию следуют аналогиям и позволяют ситуации влиять на процесс принятия решений, учитывают опыт и ошибки, основное внимание обращают на поиски наиболее очевидных ситуационных различий, которые изменяются во времени.
Принимающему решение необходимо рассмотреть различные подходы к принятию решений и распределить ограниченные управленческие ресурсы в соответствии с окружающей средой и временными рамками процесса принятия решений.
Можно выделить несколько этапов процесса принятия решений:
1. Определение целей.
2. Выявление и формулирование проблемы.
3. Сбор информации и формулировка ограничений и критериев.
4. Выявление возможных альтернатив.
5. Анализ и оценка альтернатив.
6. Принятие решения.
Эффективность принятого решения, зависит от качества решения, а также от того, принято ли решение исполнителями. Качество решения определяется тем, насколько хорошо руководитель (принимающий решение) владеет наукой и искусством принятия решений. Повысить качество решения, а также степень его признания исполнителями позволяет использование различных подходов к при влечению исполнителей к процессу принятия решений.
Вовлечение сотрудников или коллег в процесс принятия решения позволяет получить больше идей, основанных на их собственном опыте и знаниях (земли, культур и условий), и, следовательно, принять лучшее решение. Для этого руководитель должен объяснить, что он пытается сделать и почему хочет вовлечь сотрудников.
3. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений
Решения принимаются в условиях действия большого числа как количественных, так и качественных факторов, которые должны рассматриваться одновременно. Влияние этих факторов на принимаемые решения различно, но учет их определяет ценность решения.
Составить полный перечень факторов или подробно их проанализировать практически невозможно. Всегда остается опасность опустить некоторые реальные и важные факторы.
Различные факторы, подлежащие рассмотрению при принятии управленческих решений можно разделить на две группы: среда принятия решения и психологические факторы,
Среда принятия решения. На принимаемое решение оказывают влияние многочисленные факторы внутренней и внешней среды организации, Все факторы внутренней и внешней среды, насколько это возможно, учитываются принимающим решение при определении ограничений, сужающих область принятия решений.
К факторам внешней среды, которые оказывают определенное влияние на деятельность любой организации, на поведение принимающих решения и, следовательно, на сами решения, относят: экономические, технологические, социальные, политические и этические.
Среди экономических факторов необходимо подчеркнуть важность правительственной финансовой и кредитной политики, а также политики экспорта и торговли, определяющих уровень цен. Не менее важными являются такие экономические факторы внешней среды, как темпы инфляции, уровень занятости, стабильность (или нестабильность) валюты, конкуренция, состояние рынка и др.
К технологическим факторам относятся изобретения, методы и знания во всех областях деятельности. Например, механизация и автоматизация умственных и физических процессов; распространение различных способов производства, хранения и транспортировки энергии; возросшее понимание индивидуального и группового поведения и умение воздействовать на него;
Социальные, политические и этические факторы очень трудно разделить. Социальные стремления, ожидания и необходимости дают толчок к появлению законов, то же самое происходит и с нормами этики.
Социальные факторы складываются из воззрений, желаний, ожиданий, степени интеллигентности и образования, верований и обычаев людей конкретного географического района.
Политические факторы - это преимущественно комплекс законов, установлений, мероприятий правительственных учреждений.
Этические факторы являются составной частью социальных и включают наборы общепринятых и применяемых на практике стандартов личного поведения.
К факторам внутренней среды относятся: ресурсы и система управления. Эти факторы сознательно используются для принятия решения.
К ресурсам относятся: финансы (имеются ли средства для принятия и реализации решения); время (сколько времени займет процесс принятия решения); производственные возможности (наличие необходимого оборудования и квалифицированных специалистов для выработки и реализации решения).
Система управления обеспечивает возможность получения своевременной и достоверной информации. Необходимой для принятия решений.
Психологические факторы - это то, что вносит отдельный человек в процесс принятия решения. Они касаются его личных качеств, способностей, опыта, возможностей восприятия, стремлений и сознания своей роли.
Важно подчеркнуть, что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.
Некоторые организации (фирмы) используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действие всех работников организации отражали общую систему ценностей.
Необходимо отметить влияние на поведение руководителя и на принимаемые им решения такого фактора как его отношение к социальным установкам - сложившимся в обществе или организации представлениям о том, как должен вести себя каждый руководитель.
Различные лица, решающие одну и ту же проблему, могут выбрать из одного и того же набора фактов совершенно различные проблемы для решения.
Можно выделить пять типов решений, принимаемых людьми с различными индивидуальными качествами.
Импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Процесс принятия решения проходит скачкообразно, минуя этап оценки альтернатив, что влечет за собой принятие решения недостаточно осмысленного и обоснованного. Такие решения принимают люди, ориентированные на успех и менее чувствительные к неудачам.
Рискованные решения, напоминают импульсивные. Окончательное решение конструируется на основе собственного домысла, который может сразу же смениться новым предположением. К оценке альтернатив человек обращается лишь после того, как обнаружит несообразность решения.
Уравновешенные решения свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований проблемы. Люди этого типа легко и быстро выдвигают альтернативы, критично оценивают свои предположения и действия. Подобная тактика принятия решений оказывается наиболее продуктивной.
Инертные решения являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска, оценки сверхкритичны, каждый шаг проверяется и перепроверяется. Преобладание контрольных и уточняющих действий над способностью выдвигать альтернативы (генерировать идеи) ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки альтернатив, критичностью. Прежде, чем прийти к выводу, человек совершает множество разнообразных подготовительных действий. Тактическая линия - избежать ошибок, так как их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Принимающие такие решения, более чувствительны к отрицательным последствиям, чем к положительным.
4. Методы принятия решений
При принятии решения обычно используются три метода: опыт, эксперимент и научные исследования и анализ.
Опыт. Утверждение «опыт - лучший учитель», оправдано в том случае, если опыт тщательно анализируется, а не слепо повторяется, и если выявляются главные причины успеха и неудачи. Такой опыт (в том числе и опыт коллег, ученых; и специалистов) может стать основой при анализе решений.
Эксперимент основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определить, а что же произойдет. Существуют решения, которые не могут быть приняты без проведения эксперимента, подтверждающего правильность выбора. Например, решение о серийном выпуске машины, станка, бытового прибора и т. п. может быть принято только после испытания одной или нескольких моделей. Эксперимент широко используется в маркетинговых, организационных и кадровых решениях. Однако, следует принимать во внимание стоимость эксперимента. Эксперимент может быть использован только в том случае, если доход (или полезность) от результатов принятого решения будет значительно превышать затраты на эксперимент. Существуют математические методы, позволяющие провести такую оценку.
Анализ и научный исследования. Этот метод все шире применяется в области принятия управленческих решений. Он гораздо дешевле, чем эксперименты. Одной из главных отличительных черт этого метода является разработка модели, имитирующей проблему. "Имитационное моделирование" позволяет выявить такие варианты последствий решений, о которых принимающий решение (руководитель) и не подозревал. Однако, применение этих методов возможно только с использованием ЭВМ.
При изучении управленческих проблем используются научные и математические методы с использованием исследования операций, теории вероятностей, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа а также сервотеория – принцип обратной связи, когда информация поступает обратно в процессе управленческого контроля, для устранения отклонений.
При изучении проблемы в условиях неопределенности применяются такие методы как анализ степени риска, дерево решении, платежная матрица и теория предпочтения (полезности), позволяющие повысить качество решений. Повышенный интерес к применению этих методов в последнее время объясняется существенным ростом роли фактора неопределенности и риска в современных условиях хозяйствования.
Надо иметь в виду, что выбор конкретного метода/методов определяется как объективными факторами (решаемая проблема), так и субъективными (руководителем и специалистами - системными аналитиками), а также конкретными, факторами внешней и внутренней среды на момент принятия решение.
Не существует единственного лучшего метода обоснования решений, также как и самого лучшего метода планирования или метода руководства. Главная задача применения методов обоснования решений заключается в определении того, что нужно делать, и в нахождении эффективных путей решения поставленной задачи. При этом следует определить, что мы должны делать, а не что мы можем сделать. Отсюда вытекает, что следует идти от проблемы к выбору адекватных методов ее решения, а не наоборот.
