Перевод для С. Г. из Москвы

Перевод для С. Г. из Москвы

Исходный текст:

Double-entry is a particular kind of mirror book, embodying the balanced and interconnected writing of the equal and opposite signs of debit and credit - or rather, with its journals, cash books and ledgers, it was like Vincent's Speculum an interconnected series of such books.

Of course, once having achieved its new format accounting could develop its own distinctive power. Having grafted onto the simple form of chronological narrative the new impersonal format of the mirror book it could develop a new discursive voice; instead of just being a narrative of transactions, it could become. a critical commentary upon them. Thus by the fifteenth century we find 'anticipations' of much later practices: for instance, as de Roover points out (1974: 123), Italian merchants:

had begun by 1400 to use accounting as a tool of management and developing the rudiments of cost accounting, by introducing reserves and other modes of adjustment such as accruals and deferred items, and by giving attention to the audit of balance sheets.

At the same time, the case of double-entry underlines the fact that new information technologies do not in themselves effortlessly transform the world. While accounting was occasionally deployed to striking economic effect (Solomons, 1968), for over four centuries forms of accounting including double-entry had in general a remarkably limited impact. Accounting in itself was certainly not a profession (bookkeepers and accounts clerks lay well below that threshold), and there is ample evidence (de Roover, 1974; Yamey, 1977) that ledgers and balances were kept sporadically even in large and successful businesses; even the East India Company used accounting practices which gave only limited attention to annual profit measurement (Yamey, 1977: 21, 26). Meanwhile annual audit, the use of the accounting data for prediction and cost control, the development of a systematic concern with the changing value of assets over time: these are all conspicuously absent from the majority of business enterprises. As late as the Industrial Revolution, the extent of accounting's use was still limited, being mainly for financial stewardship purposes, as a check on honesty, or for very rudimentary forms of cost control.

Taken overall, such premodern approaches to accounting had a tem­poral orientation facing more towards the past than the future. Accounting faced the past insofar as it was a record of what had happened and what workers or stewards did or did not do (and it faced the present insofar as it produced more or less timely and updated financial statements); but it seldom faced the future to be used, like now, as a means of predicting or shaping future activity or exerting a constant and watchful accountability over the future performance of workers, managers and directors. In short, accounting exercised a kind of control which aimed to conserve loss rather than maximize gain. It did not operate as part of something one might call 'management'.

All this would change, dramatically and swiftly, during the nineteenth century, particularly in the USA. Yet, as must by now be clear, the explanation for this transformation cannot easily be sought in any technical transformation in accounting itself, since double-entry had existed by this time for some five centuries. Furthermore it cannot be put down in any straightforward economistic way as accounting emerging smoothly to meet the new economic 'demand' of industrialization, for neither management nor accounting played any noticeable role in the Industrial Revolution in Britain.

As Sidney Pollard concluded in The Genesis of Modern Management, as late as 1830 in Britain (1) there was no specialist field of knowledge representing 'a management science or at least a management technology', and (2) there was no workforce category who could be designated a

Keith Hoskin and Richard Macve

'managerial class' (1965:250). There were, of course, enterprises which used accounting and disciplinary techniques, often quite extensively: the Crow-ley Iron Works (c. 1710) for instance and, from the 1770s on, Wedgwood's pottery near Stoke-on-Trent and Boulton & Watt's manufactory in Birm­ingham (McKendrick, 1970: Pollard, 1965; Thompson, 1967). But even recent re-evaluations of the evidence (e. g. Fleischman and Parker, 1991) fail to discover an integrated management structure taking shape. Cost experi­ments (such as those of Wedgwood) were not utilized to coordinate production, control costs and maximize productivity on a regular basis. What appears to be lacking is any approach which simultaneously analysed both financial and human performativity, rendering the interrelated but separable values of products and persons jointly calculable. Instead, as Alfred Chandler details in The Visible Hand (1977), these managerial breakthroughs were first developed in the USA from the 1830s.

The genesis of modern business: the West Point connections

The modern business enterprise is the first organization in history to consist, as Chandler puts it, of 'many distinct operating units... managed by a hierarchy of salaried executives' (1977: 1). It is the first system where managers manage other managers and report upwards to senior executives; and where each department/division 'has its own set of books and accounts which can be audited separately from those of the large enterprise'. As Chandler emphasizes, the competitive advantage of the modern business enterprise lies in its capacity for 'administrative coordination', which has proven over the past century to engineer 'greater productivity, lower costs and higher profits than coordination by market mechanisms' (1977: 4). It is a system which has, essentially, to be run and managed 'via the numbers'.

As Chandler describes it, the beginnings of modern business are to be found in two unlikely sites. Single-unit management 'had its genesis in the United States at the Springfield Armory' (1977: 75). As a result of innovations such as detailed quality control and inventory accounting systems, Springfield played a major role in the development of the 'American System of Manufacture', the first system to succeed in achieving integrated mass production using interchangeable parts (1977: 72). Mean­while multi-unit management was being pioneeed on the US railroads. This occurred initially on the grandiosely-named Western Railroad (which ran all the way west from Boston to Albany, New York), where a line-and-staff system of organization was introduced following an accident in 1841. This was 'the first modern, carefully defined, internal organizational structure used by an American business enterprise' (1977: 97).

Yet these two distinct developments can now be shown to be linked

aspects of one transformation. The pioneers of the new business practices in • both arenas had an unusual profile. As Chandler (1977: 95) concedes, they:

were a new type of businessman. It is worth emphasizing again that they were salaried employees with little or no financial interest in the companies they served. Moreover most had had specialized training.

But what the key pioneers, both at Springfield Armory and on the railroads, had in common is the same specialized training as cadets at the US Military Academy at West Point (indeed the first two pioneers were classmates, graduating together in the Class of 1819); and West Point in 1817 had been transformed into perhaps the most 'disciplinary' educational institution that existed at that time.

Towards grammatocentrism and calculability: the West Point educational revolution

In 1817 Sylvanus Thayer was appointed as West Point's fourth Superin­tendent, and immediately introduced from the French Ecole Polytechnique both its new scientific curriculum (based on texts written by the great French scientists of the day) and its disciplinary pedagogy based on the constant deployment of writing, examination and grading.18 In addition, Thayer added a managerial dimension all his own, running the Academy like a modern CEO, issuing his orders in writing and setting up his own line-and-staff system. Under Thayer, therefore, students encountered the powers of writing, examining and grading with an unprecedented intensity, First, the imposition of a regime of calculability was ­ 1819 Thayer, expanding on the French precedent, had deve­loped a marking system used in every subject and in every class enabling the cumulative ranking of each individual cadet. Each student performance was graded (initially on a system running from + 3 to - 3, later from + 3 to 0 with quarter-point gradations); and each cadet's 'account' was kept in a Weekly Class Report summated each term and then, after factoring in the results from the twice-yearly examinations, totalled up for a final Annual Merit Roll. This ranked every cadet in the Class on a weighted cumulative total of all marks obtained, and each yearly total was then carried forward so that at the end of his four years every cadet had a specific graduating position. In addition, from 1826 Thayer added a numerical demerit system for Conduct and integrated the demerit score into each individual's account before calculating the Merit Roll positions, completing the system in 1832 when he introduced a cut-off point of 200 demerits above which expulsion was immediate and without exception. Thus was a new kind of human accountability instituted in the most rigorous form by an alphanumeric combination of numerical and linguistic judgements.

At the same time Thayer set up an intensely grammatocentric managerial regime. Even though West Point had under 300 cadets when he took over, he set up a line-and-staff system which separated the Academy into two divisions, which were then sub-divided down into companies, with strict reporting always in writing in continual relays of communication up and down each line of command. Significantly this system culminated not with Thayer himself but with his second-in-command, the Academy's Comman­dant.19 Meanwhile Thayer himself operated outside these lines, setting policy, collating reports and coordinating the whole system via a central 'Staff Office', with the assistance of a personal clerk and two cadets.

Thayer thus established himself as a separate locus of authority. He became a ghostly presence, hardly ever seen by most of the cadets, knowing them principally through the individual files kept meticulously by his clerk. In their everyday lives he 'entered the picture only as a court of last resort' (Fleming, 1969: 50), and those summoned to formal interviews were disconcerted to discover how much he knew of them despite the lack of personal contact - in fact through reading off slips prepared from the files and pasted inside the pigeon holes on his desk: a kind of VDU data base before the computer. In many respects the Thayer system recalls Foucault's 'panopticism', as a system with the power to see into every aspect of individual life while the source of its vision remains invisible. But it was specifically a grammatocentric form of panopticism, whose modus operand! was constant writing, grading and examination.

The net outcome of Thayer's innovations was that disciplinary power and disciplinary knowledge could be simultaneously internalized in a new and potent way. The graduates of the Thayer system were both highly trained in the scientific disciplines (particularly maths and engineering) and in the wider uses to which writing, grading and examining could be put to engender human productivity and accountability. Having learned to learn under this unprecedented disciplinary human success system they could go out to translate its practices into the business arena.

West Point graduates and the genesis of managerialism

Chandler has tended to play down any West Point connection, noting (1977: 95) that while two of his 'pioneers of modern management', George Whistler of the Western Railroad and George McClellan of the Illinois Central, had military experience, these two 'were the least innovative of the lot'. He concludes that the military model had only an 'indirect impact on the beginning of modern business management' and that 'there is little evidence that railroad managers copied military procedures' (1977: 95-7). We would agree with Chandler insofar as these pioneers were not

translating military procedures as such: but our review of the evidence suggests that what they were translating instead was Thayer's West Point procedures. Chandler's global conclusion appears at the least premature: in particular where two graduates of West Point's Class of 1819 are con­cerned, the above-mentioned George Whistler and his classmate Daniel Tyler.

Whistler now appears to have played a major innovatory role since the first known railroad line-and-staff system is traceable directly to his tenure as Superintendent of the Western Railroad between 1838 and 1842. Tyler at the Springfield Armory merits a similar accolade. For the development of an economically effective system of labour and cost control now appears attributable to a time-and-motion study he undertook in 1years before Frederick W. Taylor's scientific management), a study which for the first time established norms of production and unit cost. But the point we stress is that both these initiatives, for all their surface differences, draw on the disciplinary practices of Thayer's West Point: Thayer's organizational structure in Whistler's case, and his calculative system of accountability in Tyler's.

Accountability at the Springfield Armory

Taking the Springfield Armory case first, Chandler's view (1977: 73-4) is that single-unit managerialism was initiated under the Superintendency of Roswell Lee, which ran from 1815 to 1833. As noted by historians of technology (e. g. Deyrup, 1948; Smith, 1985), major steps towards the successful achievement of interchangeable-part manufacture were made at Springfield under Lee, including standardized go/no go gauges, division of labour, quality control, plus a meticulous 'double-entry' bookkeeping system (Chandler, 1977: 73).20

However the history of technology is not necessarily the history of business innovation; and there are two major problems here. First, it is now apparent that Lee's innovations did not produce economic breakthrough. Paul Uselding's detailed re-analysis of Springfield's production and cost figures shows that there were virtually no efficiency gains in costs or productivity over the 1815-33 period; breakthrough actually occurred only after 1841 (Uselding, 1972, 1973).21 Second, careful re-examination of Lee's uniformity initiatives shows that they were not managerial at all (nor indeed was his accounting system a double-entry one). What has happened in the Springfield Armory case is that technological innovation has been mistakenly equated with managerialism and so the detail of what took place has not been properly assessed.

The available records on the National Armories are fortunately copious

(e. g. Deyrup, 1948; Smith, 1977), which makes it possible to distinguish the differences in the technological and business histories to a high degree. And what the detailed evidence shows is that Lee, while pursuing technological improvement, ran the workforce in a traditional and premodern way, aiming at maintaining good stewardship (i. e. minimizing loss of materials through poor quality work, damage or pilfering) and promoting good conduct via such traditional tactics as rules on attendance and proper behaviour plus fines or expulsions to enforce the rules.22 Furthermore the evidence also shows that he never attempted to exert a managerial form of control focused on cost minimization and productivity maximization, the twin paths to the modern goals of profitability and performativity.

In the first place Lee's accounting system made administrative coordina­tion unlikely since it was in charge/discharge not double-entry format: Lee accordingly used it as it was most easily used, to operate separate lines of control tracking reciprocal interchanges between individuals on the stew­ardship principle. In one set of charge/discharge accounts flows of materials were tracked, but in physical terms only; in separate payroll accounts the record of each individual's payments were kept; meanwhile the work returns recorded actuals, ensuring simply that each worker was paid for actual pieces made (for piece-workers) or hours worked (for fixed-wage earners). Such a system set up relays of reciprocal obligation passing from individual to individual, but Lee never developed it to integrate plant-wide financial and performance data and thus coordinate performance across the whole workplace.

In the second place there was no tracking of time taken per piece manufactured or even enforcement of regular hours: the skilled workforce came in, as an 1819 armory inspection remarked, 'as many hours as they choose' (Dalliba, 1823: 543). Thus there was no way of establishing norms of performance or pay (what the average worker should achieve or earn). Instead Lee followed a very different approach, setting his wage rates 'in line with but slightly above wages at other armories' with further cost-of-living adjustments (Deyrup, 1948: 105-6). Thus over the period up to 1830 wages tended to rise while productivity remained static, as evidenced for instance by a suspicious uniformity in each barrel-welder's monthly production, which as Deyrup drily puts it (1948: 110) 'implies... consider­able excess productive capacity'.

Under these circumstances it is not surprising that, as Chandler acknow­ledges, Lee failed 'to obtain more effective internal coordination and so speed up the flow of materials through his establishment' (1977: 74). His was not a system equipped with practices geared to going beneath the surface of actual performance and costs, towards establishing objective norms of what could be done and/or effective quantified measures of worker accountability.

However, those are the innovatory principles given shape by Tyler's 1831 time-and-motion study, as recorded in Tyler's own Autobiography (1883). In January 1831 the US Ordnance Department appointed him as the first independent Inspector of Contract Arms, and sent him to Springfield. Once there he quickly saw the slack built into Lee's regime. Tyler then goes on (1883:21-2):

Early in the month of February I commenced my examination of the Springfield Armory, and during six months.,. I kept watch in hand, timing every operation into which the manufacture of the musket was divided... never leaving until I was satisfied... that I had arrived at the exact time necessary for the performance of each particular task. In this way I came to know accurately what the workmen could earn daily at ten hours' service under the Government prices, and I was enabled to determine... first what the fair price was for each division of 'piece work9 and second the exact working time necessary to produce a Springfield musket.

In this inspection the power of disciplinarity finally penetrates into the workplace, as Tyler deploys the practices he had internalized at Thayer's West Point: examining, grading performance, establishing norms and rendering humans objectively accountable. It penetrates further the follow­ing year as a Board of Inspection (which includes Tyler) formally recom­mends a total reform of the work culture. The terminology used, as reported by Deyrup (1948: 169) is significant. For the Board's report:

divided the Armory workers into six classes according to the degree of skill and intelligence necessary for each occupation and established for each group a standard wage for a ten hour day, capable of being earned by a workman of average skill and energy... From questioning the workforce and examining the Armory's pay-roll the board made recommendations as to appropriate piece rates and the number of pieces which should constitute a good day's work.

'Classes', 'intelligence', 'standards', 'examining': this is certainly a dis­course of normalization (cf. Miller and O'Leary, ch. 4 in this volume); but at the same time it is one which imports into the business world the terminology of educational disciplinarity.

There remains, of course, the historical problem pointed out by Useld-ing. Why, if this system was such a breakthrough, did cost and productivity efficiencies not occur until 1842? The reason, as Tyler's 'Autobiography' makes clear (1883: 21-2), was that the Springfield workforce quickly recognized what was at stake and organized what in the short term proved a successful strategy of resistance. They wrote to the Secretary of War and even made a direct appeal to President Andrew Jackson, to such effect that the Board's recommendations were overruled. So the old piece-rates and work practices remained in place. In 1834 Tyler resigned his commission, recognizing that he was not now going to achieve rapid promotion.

However with the inauguration of President William Harrison in 1841 a

reformist agenda was introduced, a new military Superintendent was appointed and a three-man 'civilian' Board of Enquiry was appointed to review the work practices at Springfield. Significantly the board included both the ex - West Point Professor of Mathematics and Tyler himself. Its recommendations, adopted in January 1842, were directly drawn from the 1832 Board. Fixed hours of work were introduced, a time-log was kept of the hours actually worked by piece-rate workers and the piece-rates were set according to the 1832 tariff, thus succeeding in 'reducing the wages to the point previously recommended' (Tyler, 1883: 22).

The productivity and cost outcomes were dramatic, as is highlighted in the figures for the barrel-welding shop. This was one of the most highly-skilled tasks, and one where there was no technological change in produc­tion methods over the whole period from 1820 to 1859; yet even so, from 1 842 the average number of barrels welded per man went up from a figure never above 2500 before 1840 to around 4000 by 1843, while piece-rates dropped from an average of c. 27 cents up to 1841 to 13 cents by 1844 (Deyrup, 1948: appendix D, tables 5 and 6).

Here, then and not in Lee's earlier uniformity initiatives, lies the previously-hidden genesis of modern single-unit management. What took place at Springfield was a power-knowledge revolution which, by introduc­ing the writing and examining practices which could integrate the surveil­lance and control of time, activity and cost, made the modern concerns with productivity, performativity and profitability articulable.

Line-and-staff structure on the Western Railroad

Meanwhile, over the same period but in a different surface way, the Thayer system was penetrating railroad business culture as Tyler's classmate George Whistler developed the first known line-and-staff system. Again, though, the chronology has been not quite clear and the provenance of the system has failed to command much attention.

According to Chandler (cf. Salsbury, 1967: 185), the system was intro­duced following a head-on collision in November 1841 on the single-track line the Western had just opened through western Massachusetts. As a result in only six weeks Whistler set up a management system with clear lines of authority, structured round a central staffoffice plus three operating divisions. Transportation and Machinery divisions had their separate heads while he personally had direct line responsibility for the Roads division in addition to running the central Staff Office, Within each line information flowed up and down through three regional managers who in turn had local managers below them. In Chandler's words, Whistler succeeded in 'fixing definite responsibilities for each phase of the company's

business, drawing solid lines of authority and communication for the railroad's administration, maintenance and operation' (1977: 97).

However, though Whistler's success is not in doubt, the details of the story require reconsideration. First re-examination of the archives shows that Whistler introduced the system not in 1 841 but two years earlier when the railroad first opened. For the initial Regulations he drew up in 1839 already had the three divisions, plus the detailed division of responsibilities between each line, and the central Staff Office. So he does not invent the system following the 1841 crash, instead he just streamlined it then, to eradicate confusion and overelaboration in the command chain. But that chronological change then raises in acute form the issue of how this organizational system, without apparent business precedent, came so easily to Whistler's hand.

Chandler's own preferred solution was that it was a response to technological innovation such as the telegraph (1977: 95), which made a new kind of long-distance administrative coordination feasible; but this now becomes questionable since Samuel Morse only developed the tele­graph in 1 842-3 . On the other hand, there is to date no evidence of any prior analogous system in use in any business context.23 And Whistler's career before joining the Western also offers an unlikely source of inspiration.2*

However it turns out that he had, while a cadet at West Point, a particularly close acquaintance with Thayer's grammatocentric line-and-staff administrative an intriguing coincidence, when in 1817 Thayer was choosing two cadets to form his initial Staff Office, he chose Whistler as his Cadet Staff Sergeant. Thus it was not just on the Western Railroad that Whistler was a pioneer: he had helped Thayer set up the line-and-staff system in the first place.

Hence as at the medieval moment, it becomes apparent that there are direct but overlooked links between the educational and economic worlds. The time-and-motion study and the line-and-staff system have the same genealogy, leading back to Thayer's West Point system. Therefore where Chandler sees two separate lines of innovation in single-unit and multi-unit organizations, we would see two aspects of one disciplinary transforma­tion. What was established under the guise of 'administrative coordination' was a new power of writing, examination and grading.

'Management by the numbers': accounting on the Pennsylvania Railroad

The Springfield Armory and the Western Railroad constitute only a first step towards the establishment of the modern business enterprise, and so of the principles of grammatocentrism and calculability at the heart of

economic discourse. The more visible and decisive step comes in the 1850s on the Pennsylvania Railroad. We return once more to Chandler's history. Following the earliest innovations there were, he argues, in the 1 850s two further significant structural developments (1965: 37-40):

One was the building of a separate Traffic Department to administer the getting and processing of freight and passengers. The other was the creation of a central office manned by general executives. . . [who] concentrated less on day-to-day operation and more on long-term problems of cost determination, competitive rate setting and strategic expansion. In both these developments the Pennsylvania made the largest contribution.

The Pennsylvania Railroad was begun in 1847, under inauspicious circumstances." Yet by 1 870 it had by effective management and strategic development, become the dominant railroad in the USA. Indeed Chandler goes so far as to say (1965: 22):

So effective was their work that the Pennsylvania not only became the largest business enterprise in the nation (if not the world) but also was just as famous for being one of the most efficiently administered.

Not coincidentally, it is here that accounting began to move from margina-lity to centrality in business practice.

The team that ran the Pennsylvania Railroad in those early years included some truly significant individuals: J. Edgar Thomson, its first Chief Engineer; Thomas A. Scott, hired as a Station Agent in 1850, the Railroad's Vice-President by 1858 and by 1862 appointed to be Assistant Secretary of War in charge of railroads on the Union side in the Civil War; and Scott's protege, Andrew Carnegie, hired in 1853 at the age of 17, who rose to Divisional Superintendent before striking out into an even more spectacular career in iron and steel. In any understanding of the rise to global dominance of modern accounting-based economic power these men must play a key role: particularly Carnegie, since his success was built upon importing the Pennsylvania Railroad management system into the manu­facturing sector.26

Carnegie's success simply serves to underline the significance of the innovations introduced on the Pennsylvania. And there the person who must take centre stage is Thomson's No. 2, Herman Haupt. For it is Haupt who introduced the first genuinely 'divisionalized' organizational structure (formally published in the 1857 Organization Manual) and who also set up the Traffic Department (Ward, 1971).

The chronology is as follows. Haupt's earlier career had been as a surveyor, bridge designer and principal of an Academy: initially hired by Thomson as a surveyor in 1847, he was quickly promoted because of his outstanding and speedy surveying work and in early 1849 was appointed

Superintendent of the Railroad, reporting directly to Thomson. Immedi­ately, at Thomson's request, he went round the leading railroads and got details on their organizational and personnel practices, and by the end of March had prepared a best-practice organizational plan, largely based on the Baltimore & Ohio system. But where the latter created one;department for Working of the Road and one for Collection and Disbursement of Revenue, Haupt divided responsibility among four departments, Trans­portation, Maintenance of Way, Motive Power and Maintenance of Cars, all reporting to himself as Superintendent. At the same time he created a General Transportation Office concerned solely with 'regulating all the other offices on the line and in securing accuracy and uniformity in their accounts'(Ward, 1971:78).

Here we see the application of the grammatocentric approach, establish­ing a system which depends upon constant writing and guarantees an expanding role for writing, as it is able to bring more and more functions into the ambit of administrative coordination within the organization. At the same time Haupt imposed a new regime of calculability drawing particularly on accounting data. From 1851 he was including summary but detailed operational data in the Annual Report, data which ;was derived from the accurate and timely information which poured in on;a daily basis to the central Traffic Office (Ward, 1971: 82-3). As a result Haupt was soon effectively managing by the numbers.

Among his accounting based decisions Ward notes the following. In 1850 he costed the toll sheet issued by the directors and suspended it because it did not cover full costs. In 1851, having identified on the basis of the accounting returns an opportunity to expand westward passenger traffic he initiated a strategy of getting immigrant traffic from New York to Pitts­burgh to travel via the Pennsylvania, even though he had to strike deals with so many other railroads and canal companies that he retained only $1.55 out of a $5.25 through ticket (Ward, 1971: 82-3). And in strategic costing vein, while Thomson tended to favour a fixed 'high toll on a relatively low volume of freight', Haupt, having studied the freight volume, 'analysed the fixed and variable costs... and determined that the rates could be drastically lowered' (Ward, 1971: 81). He also introduced dis­counts for large shippers, for those who shipped in full carload lots and for those who offered return-journey business.

Haupt's initiatives appear to mark the watershed in the emergence of managerialism, for here we see, combined with the earlier calculative technologies promoting accountability and productivity, the accounting technologies to promote systematic cost control and 1857 the company was keeping '144 basic sets of accounting records' (Chandler, 1977: 110), an information load so great that a separate Accounting Office

was hived off. With Carnegie then exporting the Haupt management system into manufacturing, and with other railroads having to follow the system in order to compete and survive, the rules of US business discourse were soon definitively changed. Businesses began to be reconstructed in the image of the proactive, future-oriented organization, managed by the numbers and thoroughly grammatocentric.

But why should Haupt be the man to produce this integrated system for managing by the numbers? It turns out that, like Daniel Tyler and George Whistler, he is one more product of West Point. However he is from the next generation, graduating in the Class of 1835 by which time the full Thayer system had been developed, including the sanction of expulsion for those over 200 demerits.

Intriguingly that system, by Haupt's own admission, marked a major turning point in his life. He entered West Point in 1831 aged only 13, and spent his first two years in card-playing and novel-reading and collecting his share of demerits caring, as he says, 'but little how nearly I approached the limit if it was not exceeded: a very unwise course'.27 But at the end of his Sophomore year in June 1833 he ended up on precisely 200 demerits, and believed he was about to be expelled. As humiliation loomed he underwent a conversion experience and resolved, in his own words, to 'turn over a new leaf, renounce cards and novels and apply myself to study'. From that moment on he became a total devotee of the disciplinary way of life, beginning with his own self-discipline. Indeed, the private academy he ran in Gettysburg before joining the Pennsylvania was itself run on the Thayer principles, right down to the demerit system for conduct.

Thus once more we find the educational connection. And in this case the special significance of the Pennsylvania Railroad, both in itself and as borne out by the subsequent success of Carnegie, is that it brings to fruition the kind of accounting based managerial system that can survive any one individual. Haupt in fact severed his links with the Pennsylvania in 1856. But he had already put together a system, based now on grammatocentric structure, a general commitment to calculability and a specific commitment to the constant use of accounting, which no longer needed him in person.

Conclusion: knowledge-power and the power-knowledge conundrum

At the close of his analysis of the pioneer organizations, Alfred Chandler reflects on the overkill of the new divisionalized structures of the US railroads, with their meticulous accounting and their detailed disciplinary procedures (1977: 120); from the economic standpoint:

the innovation made... in organization, accounting and control went beyond mere necessity. The railroads could have operated well enough with only rudimentary

organizational structures, without the line and staff distinction, without an internal auditing staff.

The same of course applies to Thayer's original disciplinary system. In every case there is more than a purely economic-rational discourse, for there is more at stake than just an economically optimal outcome. What we are confronting instead is a new kind of power-knowledge regime which made possible the new power of economics, not the other way round.

That is why we see the emergence of modern accounting not as the 'practical' response of men faced with new entrepreneurial challenges, sensibly devising ways to capture the data needed for rational economic decisions - for in that sense no 'practical' man would have invented modern accounting practice, the outputs of which are not at all what is obviously needed for such purposes (e. g. Macve, 1985). Instead, we see modern accounting emerging as a powerful new way of 'writing the world' which like the modern examination embodies the power relations and knowledge relations of a disciplinary (and self-disciplinary) culture.

The power-knowledge apparatuses of accounting have continued to expand: to Management Accounting has been added Financial Reporting, and the intensifying spread of systems of accountability. Now accounting increasingly penetrates into the public governmental world as well as the private sector, for as John Meyer has pointed out (1986: 354) 'contrary to much earlier speculation, real bureaucratization... has made such a weak advance'. Weber's high bureaucracies are giving way to accounting-led organizations which both give more space for calculative individual initiative and locate the power over individuals in more dynamic flexible control systems which ultimately empower them to discipline their selves in a constant play of accountability and responsibility.

Meanwhile at the social level, accounting, like fields from medicine to plumbing (Bledstein, 1976), has taken advantage of the new written graded examination system to effect the classic shift into modern professionaliza-tion. Before the end of the nineteenth century, the first professional bodies were established, all, like the Institute of Chartered Accountants in England and Wales (Jones, 1981), quickly setting up qualification systems based on taking written, graded examinations.28 And at the 'writerly' level accounting, like other emergent academic fields, has discovered how to rewrite itself into ever more sophisticated disciplinary forms, with its scholars adopting the standard parvenu tactic of drawing on high-status neighbouring fields like economics, statistics and mathematics for legiti­macy: an understandable tactic, though one destined to lead to constant theoretical puzzlement and disappointment insofar as it leads such scholars to believe that accounting is thereby rendered into a field of pure-knowledge rather than power-knowledge relations.

However that is a minor and local problem. The larger picture is that

accounting - as a form of social power, as an apparatus of knowledge-power, as an academic field, and as a technology embedded within the self-has established itself as a practice seemingly indispensable, something we can neither avoid nor simply transcend. Instead, with both accounting and examination, we find ourselves bound up in a continual process of trying to reduce their inadequacies and arbitrary effects, yet always, in so doing, extending their power and scope.

Перевод на русский:

Двойная запись на счетах – специфическая особенность бухгалтерского баланса, воплощающая пропорциональные и взаимосвязанные записи равных и противоположных счетов дебита и кредита – или скорее, с их журналами, кассовыми книгами и гроссбухами (главная книга), это было как в книге «Рефлектор Винсета» в объединенной серии таких книг.

Конечно, только достигнув своего нового формата, бухгалтерский учет смог развиваться на основе собственной энергии.

Будучи интегрирован в простую форму хронологического изложения фактов, новый безличностный формат бухгалтерского баланса смог развить новый дискурсивный голос; вместо того чтобы быть простой записью трансакций, он стал подробным комментарием к ним.

Таким образом, к пятнадцатому веку мы находимся в ожидании более поздних практик: например, как заметил Рувер (1974:123), итальянские купцы к 1400 году начали использовать бухгалтерию как средство управления и контроля…разрабатывая основы калькуляции себестоимости, вводя в употребление запасы и другие способы урегулирования, такие как накопление и отсроченные статьи расхода, уделяя внимание аудиту балансового отчета.

В то же самое время прецендент двойной записи подчеркивает факт, что новые информационные технологии сами по себе не могут без усилий изменить мир.

Хотя бухучет время от времени приводил к поразительному экономическому эффекту (Соломонс, 1968), за более чем 4 столетия эта форма бухучета, включая двойную запись на счетах, имела, в общем, довольно ограниченное влияние.

Бухгалтерский учет сам по себе не был профессией (бухгалтеры и клерки, составляющие отчетность, находились ниже этого порога) и тому есть достаточные свидетельства (де Ровер,1974, Ями,1977), что гроссбухи и балансы велись лишь спорадически (время от времени) даже в крупных и успешных компаниях и даже в Восточно-Индийской компании бухучету уделялось лишь ограниченное внимание в оценке годовой прибыли.

Тем временем ежегодный аудит, использование данных бухгалтерской отчетности для прогноза и контроля себестоимости, развитие методики изменения стоимости активов во времени – все это отсутствовало у большинства предпринимателей.

Так же запоздало, как промышленная революция, распространение бухгалтерского учета было ещё ограничено, используясь главным образом в качестве финансовой управленческой отчетности, как проверка честности, или для весьма зачаточных форм контроля себестоимости.

Говоря в целом, такие несовременные подходы к бухгалтерскому учету имели временную ориентацию скорее на прошлое, чем на будущее. Бухучет отражал прошлое, поскольку был записью того, что случилось, или того, что работники или управляющие сделали или нет (и отражает настоящее, поскольку производит более или менее своевременные и обновленные (скорректированные) отчеты); но он редко отображал будущее, как сейчас, что означает предсказание или прогнозирование будущей деятельности или постоянное неусыпное влияние на будущую деятельность работников, управленцев и директоров. Короче говоря, бухучет осуществляет вид контроля, который служит цели скорее консервации убытков, нежели максимизации прибыли. Он не работал как часть чего то, что можно было бы назвать «управлением».

Весь этот мир изменился, драматически и стремительно, в 19-м веке, особенно в США. Кроме того, как к этому времени стало ясно, объяснение этой трансформации не может быть легко найдено в какой-либо технической трансформации в самом бухучете, так как двойная запись на счетах существует к этому времени уже 5 веков.

Кроме того, он не может быть приписан простому экономическому пути, как бухучет, возникший, чтобы встретить новые экономические требования индустриализации, ни для управления, ни для отчетности, играющей какую-либо заметную роль в Индустриальной Революции в Британии (Англии).

Как Сидни Поллард заключил в «Происхождении современного управления», до 1830 в Англии не было специфической области знаний, отражающей искусство управления, или, по меньшей мере, технологий менеджмента, и не было рабочей категории (разряда), определяющей «административный класс». (1965:250).

Были, конечно, предприятия, которые использовали бухучет и дисциплинарные методы, часто довольно обширно: железная фабрика Кроулей (C. 1710), например и, с 1770-го и далее, гончарная мастерская Веджвудс около Сток на Тренте и мануфактура Бултон и Воттс в Бирмингеме (Мак Кендрик 1970: Поллард, 1965. Томпсон 1967).

Но даже современные оценки данных (например, Фляйшман и Паркер, 1991) терпят неудачу, пытаясь открыть интегрированную управленческую структуру законченной формы.

Эксперименты со стоимостью (такие, как у Веджвуд) не были использованы для того, чтобы координировать производство, контролировать себестоимость и увеличивать производительность на регулярной основание.

Что, кажется, отсутствует, в любых подходах, которые одновременно анализируют и финансовую и гуманитарную деятельность, это изображение взаимосвязанных, но отделимых стоимостей продукта и человека, калькулируемых сообща.

Вместо этого, как подробно описал Альфред Чандлер в «Видимой руке» (1977), этот менеджерский прорыв впервые проявился в США с 1830-х.

Происхождение современного бизнеса: связи с Вест-Пойнт (военная академия США).

Современное бизнес – предприятие – первая организация в истории, заключающее в себе, как объясняет Чандлер, много отдельных операционных единиц…управляемых иерархией оплачиваемых руководителей (1977: 1). Это первая система, где менеджеры управляют другими менеджерами и докладывают «наверх» старшим руководителям ; и где каждое подразделение / отдел имеет свой собственный комплект бухгалтерских книг и счетов, которые могут быть проверены отдельно от головного предприятия.

Как подчеркивает Чандлер, конкурентное преимущество современного бизнеса лежит в его способности «административной координации», которая подтверждена прошедшим столетием в большей производительности, меньшей себестоимости, и более высокими прибылями, чем в общем по рынку (1977:4). Это система, которая, существенным образом, работала и управлялась «посредством чисел». Как Чандлер описывает это, начало современного бизнеса должно быть найдено в двух маловероятных местах.

Одиночный менеджмент ведет свое происхождение в США на военном заводе в Спрингфилде. (1977: 75). Как результат инноваций, таких как детальный контроль качества и инвентаризация системы счетов, Спрингфилд играл ведущую роль в развитии «Американской системы производства», первой системы, успешной в достижении интеграции массового производства с использованием взаимозаменяемых частей. (1977: 72). Тем временем многоуровневый менеджмент начинался на железных дорогах США.

Это произошло изначально на «громконазванной» Западной железной дороге (которая бежала всю дорогу на запад от Бостона к Олбани, Нью-Йорк), где система организации линий и персонала была введена после аварии в 1841. Это была «первая современная, тщательно определенная, внутренняя организационная структура, используемая Американским бизнес предприятием» (1977: 97). Все же, эти два отдельных предприятия могут сейчас быть упомянуты, чтобы связать аспекты одной трансформации.

Первопроходцы новых бизнес-практик на обеих аренах имели необычную биографию.

Как допускает Чандлер, они:

были новым типом бизнесмена. Стоит опять подчеркнуть, что они были наемными служащими, имеющими малый (или никакого) финансовый интерес в компаниях, в которых они служили. Более того, большинство имело специализированное обучение.

А «ключом» (разгадкой) первопроходцев было то, что оба и на Спрингфилдской оружейной фабрике и на железных дорогах, имели общий одинаковый специализированный тренниг в качестве кадетов в Американской военной академии в Вест-Пойнте (в действительности первых два пионера-первопроходца были одноклассниками, закончившими вместе выпуск 1819);

а Вест-Пойнт в 1817 трансформировался в, вероятно, наиболее «дисциплинированное» образовательное учреждение, которое существовало в то время.

Происхождение современного бизнеса: связи с Вест-Пойнт (военная академия США).

Современное бизнес – предприятие – первая организация в истории, заключающее в себе, как объясняет Чандлер, много отдельных операционных единиц…управляемых иерархией оплачиваемых руководителей (1977: 1). Это первая система, где менеджеры управляют другими менеджерами и докладывают «наверх» старшим руководителям ; и где каждое подразделение / отдел имеет свой собственный комплект бухгалтерских книг и счетов, которые могут быть проверены отдельно от головного предприятия.

Как подчеркивает Чандлер, конкурентное преимущество современного бизнеса лежит в его способности «административной координации», которая подтверждена прошедшим столетием в большей производительности, меньшей себестоимости, и более высокими прибылями, чем в общем по рынку (1977:4). Это система, которая, существенным образом, работала и управлялась «посредством чисел». Как Чандлер описывает это, начало современного бизнеса должно быть найдено в двух маловероятных местах.

Одиночный менеджмент ведет свое происхождение в США на военном заводе в Спрингфилде. (1977: 75). Как результат инноваций, таких как детальный контроль качества и инвентаризация системы счетов, Спрингфилд играл ведущую роль в развитии «Американской системы производства», первой системы, успешной в достижении интеграции массового производства с использованием взаимозаменяемых частей. (1977: 72). Тем временем многоуровневый менеджмент начинался на железных дорогах США.

Это произошло изначально на «громконазванной» Западной железной дороге (которая бежала всю дорогу на запад от Бостона к Олбани, Нью-Йорк), где система организации линий и персонала была введена после аварии в 1841. Это была «первая современная, тщательно определенная, внутренняя организационная структура, используемая Американским бизнес предприятием» (1977: 97). Все же, эти два отдельных предприятия могут сейчас быть упомянуты, чтобы связать аспекты одной трансформации.

Первопроходцы новых бизнес-практик на обеих аренах имели необычную биографию.

Как допускает Чандлер, они:

были новым типом бизнесмена. Стоит опять подчеркнуть, что они были наемными служащими, имеющими малый (или никакого) финансовый интерес в компаниях, в которых они служили. Более того, большинство имело специализированное обучение.

А «ключом» (разгадкой) первопроходцев было то, что оба и на Спрингфилдской оружейной фабрике и на железных дорогах, имели общий одинаковый специализированный тренниг в качестве кадетов в Американской военной академии в Вест-Пойнте (в действительности первых два пионера-первопроходца были одноклассниками, закончившими вместе выпуск 1819);

а Вест-Пойнт в 1817 трансформировался в, вероятно, наиболее «дисциплинированное» образовательное учреждение, которое существовало в то время.

К грамматоцентризму и калькулированию: революция в образовании в Вест Пойнте:

В 1817 Сильванус Таер был назначен четвертым директором Вест Пойнта и немедленно ввел систему французского политехнического института Эскол – и его новый научный план обучения (базировавшийся на текстах, написанных великими французскими учеными того времени) и его дисциплинарную педагогику, основанную на постоянном развитии письма, экзаменах и сортировке.

Кроме того, Тайер ввел собственную менеджерскую оценку, ведя Академию подобно современному гендиректору, издавая свои приказы в литературном стиле и установив свою собственную линейную систему и систему персонала.

При Тайере, таким образом, студенты столкнулись с силой письма, экзаменования и градуирования с беспрецендентной силой, во-первых, введение режима калькулирования было быстрым и всеобъемлющем.

В 1819 году Тайер, расширяя французский прецедент, разработал систему маркировок, использующуюся в каждом предмете и каждом классе, позволяющую совокупное ранжирование каждого индивидуального кадета. Каждый поступок студента был оценен баллом (изначально системой оценок от +3 до -3, позднее от +3 до 0 с градацией в четверть пункта); и каждый «счет» кадета содержался в Еженедельном Классном Рапорте, суммирующем каждый семестр и затем, после обработки результатов полугодовых экзаменов, в итоговой ежегодной ведомости заслуг.

Это проранжировало каждого студента в классе на основе взвешенного кумулятивного итога всех оценок, и каждый ежегодный итог был далее занесен в отчет, так что в конце своего четырехлетнего обучения каждый кадет имел специфическую выпускную степень.

В дополнение, с 1826 года, Тайер добавил цифровую систему плохих оценок за поведение и интегрировал этот «плохой» счет в каждый индивидуальный счет кадета, до подсчета позиции в Ведомости Заслуг, закончив систему в 1832, когда он ввел «пункт отсечки» в 200 плохих оценок, свыше которого следовало немедленное изгнание из академии без каких-либо исключений.

Таким образом, это был новый тип оценки человека, установленный в наиболее суровой форме, с текстовой комбинацией цифровых и лингвистических суждений.

В то же самое время Тайер ввел сильный «граммоцентристкий» управленческий режим. И, хотя Вест Пойнт имел около 300 кадетов, когда он вступил в должность, он ввел линейную систему и систему персонала, которая разделяла Академию на 2 отдела, которые в свою очередь разделялись на компании, которые строго отчитывались (всегда письменно) в постоянных передающихся дальше сообщениях вверх и вниз на каждую линию командования.

Эта система достигла кульминации не при самом Тайере, а при его заместителе – Коменданте Академии. Тем временем Тайер управлял вне этих линий, устанавливая политику, сортирую отчеты, и координирую всю систему через центральный «Офис персонала», с помощью личного клерка и 2 кадетов.

Тайер, таким образом, позиционировал себя как отдельное место власти. Он получил призрачное присутствие, почти никогда не видимый большинством кадетов, знающих его главным образом через личные архивы, которые дотошно вел его клерк. В их обычные жизни он входил только картинкой «суда последней инстанции» (Флеминг, 1969:50), и те, кто вызывались на официальное интервью, были смущены, когда узнавали, как много он знал о них, несмотря на отсутствие личного контакта – фактически посредством чтения отчетов из архива, вставленных в «голубиную дыру» на его рабочем столе: тип базы данных на мониторе ещё до компьютера. Во многом, система Тайера напоминает «паноптицизм» Фоукалта, систему способную с энергией смотреть внутрь каждого аспекта индивидуальной жизни, в то время как источник этого видения остается невидимым. Но эта была специфическая «грамматоцентристкая» форма «паноптицизма», чей «модус оперенди» (способ действия) был постоянным написанием отчетов, градации и проведения экзаменов. Чистым результатом инноваций Тайера была сила дисциплины и дисциплинарные знания могли одновременно внедриться в новый и могущественный путь. Выпускники системы Тайера были хорошо тренированы и в научных дисциплинах (особенно в математике и инженерии) и также в широких областях знаний, в которых письмо, градация и экзамены могли порождать продуктивность и ответственность человека.

Наученные учиться с помощью этой беспрецедентной дисциплинарной системы человеческого успеха, они могли «выходить в свет», чтобы перенести свои методы на бизнес-арену.

Выпускники Вест Пойнт и происхождение «менеджеризма»

Чандлер склонен преуменьшать любую связь с Вест Пойнтом, ничего, что двое из его «пионеров современного менеджмента», Джордж Вистлер из Западной железной дороги и Джордж Мак Клилан из Иллинойс Централ, имели военный опыт, «эти двое были наименее прогрессивны из многих». Он заключает, что военная модель имела только «непрямое влияние на происхождение современного менеджмента бизнеса» и что «есть мало доказательств, что менеджеры железной дороги копировали военный образ действий» (1977: 95-7). Мы бы согласились с Чэндлером, поскольку эти пионеры не применяли военные процедуры как таковые: но наш обзор доказательств предполагает, что то, что они применяли вместо этого было процедурой Тайеровской Академии Вест Пойнт. Чэндлеровское глобальное заключение являлось как минимум поспешным: в частности, 2 выпускника класса Вест Пойнта выпуска 1819-го имели нечто общее, вышеупомянутый Джордж Вистлер и его одноклассник Даниель Тайлер.

Вистлер теперь появляется, чтобы сыграть главную инновационную роль с первой известной линейно-персональной системой, прослеживаемой как раз с момента его пребыванием в должности директора Западной железной дороги между 1838 и 1842 годами.

Тайлер на Спрингфилдском военном заводе тоже заслуживает подобного чествования.

Для развития экономически эффективной системы работы и контроля за уровнем издержек теперь появляется исследование, которое можно отнести к области науки таймменеджмента и которое он предпринял в 1831 году (за 50 лет до научного менеджмента Тейлора), исследование, которое впервые установило нормы производства и удельной себестоимости.

Пункт, который мы акцентируем, это то, что обе эти инициативы, несмотря на их кажущуюся разницу, используют дисциплинарную практику Тайеровской академии Вест Пойнта: Тайеровская организационная структура в случае Вистлера и его система калькуляции подотчетности в случае Тайлера.

Отчетность на Спрингфилдском военном заводе

Взяв для начала случай с военным заводом в Спрингфилде, мнение Чэндлера (1977: 73-4) , что единственный случай «менеджеризма» был введен под руководством Росвела Ли, которое длилось с 1815 до 1833.

Как замечено историками технологии (к примеру, Дейрапом, 1948; Смитом, 1985), основной шаг в направлении успешного достижения производства с использованием взаимозаменяемых частей был сделан в Спрингфилде под управлением Ли, включая стандартизированные датчики калибровки, рабочее подразделение, контроль качества, плюс тщательную бухгалтерскую систему с «двойной записью на счетах» (Chandler, 1977: 73).

Тем не менее, история технологии не обязательно является историей бизнес-инноваций; и здесь есть 2 основные проблемы.

Первое, сейчас очевидно, что инновация Ли не привела к экономическому прорыву. Детальное исследование Пола Юзелдингса в области производства и ценовых данных на Спрингфилде показало, что там в сущности не было экономического эффекта в цене или производительности за период с 1815 по 33 гг.; прорыв фактически произошел только после 1841 (Uselding, 1972, 1973).

Во-вторых, тщательный пересмотр инициатив Ли по унификации показывает, что они вообще не были менеджерскими (не была таковой и его система бухгалтерии с двойной записью на счетах). Что произошло в случае со Спрингфилдским военным заводом, так это то, что технологическая инновация была ошибочно приравнена к «менеджеризму» и детали того, что случилось не были должным образом оценены.

Доступные записи в Национальном Арсенале, к счастью, довольно обширны, (к примеру, Dейрап, 1948; Смит, 1977), что позволяет определить разницу в технологической и бизнес истории довольно точно.

И как показывают детальные свидетельства, Ли, занимаясь технологическим усовершенствованием, управлял рабочими ресурсами в традиционном и несовременном стиле, нацеливаясь на поддержание хорошего управления (например, минимизации потери сырья через работу низкого качества, повреждений или воровства) и продвигая хорошее руководство через такие традиционные тактики, как правила посещаемости и точного режима работы, плюс штрафы или увольнения, чтобы заставить соблюдать правила.

Кроме того, эти данные также показывают, что он никогда не пытался влиять менеджерскими (управленческими) формами контроля, сфокусированными на минимизации себестоимости и максимизации производительности, этих двух родственных путях к современной цели доходности и действенности.

В первую очередь, система учета Ли делала административную координацию маловероятной, так как она не была ответственна/не ответственна за формат двойной записи: Ли, таким образом, использовал её самым легким способом – для управления отдельными линиями контроля, прослеживая взаимообмен между индивидами в правилах управления.

В одном комплекте записывания на счет/списания со счета прослеживался поток материалов, но только в материальных величинах; в отдельных платежных ведомостях по счетам содержалась запись каждого индивидуального платежа: тем временем, выручка делала записи актуальными, гарантируя просто, что каждый работник будет оплачен за фактически проделанную работу (для работников со сдельной оплатой) или за отработанные часы (для работников с фиксированной оплатой).

Такая система устанавливала обмен взаимных обязательств, проходящих от индивида к индивиду, но Ли никогда не развивал её для интеграции всех общезаводских финансовых и исполнительских данных, чтобы таким образом координировать деятельность через всё рабочее место.

Во вторую очередь, не было временного контроля (и даже попыток влиять на процесс) за производством единицы продукции на регулярной основе: квалифицированные рабочие приходили и, как в 1819 году заметила военная инспекция, «использовала столько часов, сколько они сами выбирали». (Даллиба, 1823: 543).

Таким образом, не было способа установить нормы производительности и оплаты (сколько средний рабочий должен произвести или заработать). Вместо этого Ли использовал весьма разные подходы, устанавливая их показатель оплаты «на уровень слегка выше зарплат на других военных фабриках» с дальнейшей индексацией по уровню жизни (прожиточному минимуму). (Дейрап, 1948: 105-6). Таким образом, в период 1830-х, зарплаты имели тенденцию к росту, в то время как производительность труда не росла, как очевидно, к примеру, в подозрительно одинаковой месячной продуктивности сваренных (изготовленных) бочек, которое Дейрап сухо объясняет (1948: 110) : «предполагается … значительный излишек производственных мощностей».

При таких обстоятельствах неудивительно, как Чандлер признает, что Ли потерпел «неудачу в попытке установить более эффективную внутризаводскую координацию и также в попытке ускорить оборот материалов (сырья) во время своего руководства заводом» (1977: 74). Это не было системой, оснащенной методами для более эффективной работы (снижения уровня издержек при текущей деятельности), в направлении введения объективных норм выработки и/или результативных способов количественного измерения ответственности (подотчетности) рабочих.

Как бы то ни было, это были новаторские принципы, сформированные в 1831 году Тайлером в исследовании «время и движение» (тайм-менеджмент), как написано в его собственной биографии (1883). В январе 1831 Американский Артиллерийский департамент назначил его на должность первого независимого инспектора службы Военных Контрактов и послал его в Спрингфилд. Там он быстро увидел недостатки порядка, установленного Ли.

И Тайлер начал работать. (1883:21-2):

В начале февраля я приступил к своей инспекции Спрингфилдского военного завода, и в течение 6 месяцев …Я держал часы в руке, фиксируя каждую операцию (стадию) изготовления мушкетов … никогда не останавливаясь, до тех пор, пока я не был доволен…так я выяснил точное время, необходимое для выполнения каждой отдельной операции.

Таким образом я узнал точно, сколько должен зарабатывать рабочий в день при 10 часовом рабочем дне, по государственным расценкам, и я мог определить, во-первых, справедливую цену для каждого отдела отдельного производства и, во-вторых, точное необходимое время производства Спрингфилдского мушкета.

В этой инспекции мощь дисциплины в конечном итоге проникла на каждое рабочее место, так как Тайер применил те методы, которые использовались в Таейровской Академии Вест Пойнт: экзамены, градуирование поступков, введение норм и форм объективной оценки личности.

Позднее это перешло в следующем году в Инспекционный Совет (включая Тайера), который формально рекомендовал полную реформу рабочей культуры.

Используемая терминология, как докладывает Дейрап (1948:169), значительна:

По докладу Совета:

Разделил работников завода вооружений на 6 классов, согласно уровня мастерства и интеллекта, необходимого для каждого определенного занятия (операции) и установил для каждой группы стандартную оплату за 10 часовой рабочий день, которую способен заработать работник среднего уровня мастерства и энергии…Из опросов рабочей силы и анализа платежной ведомости завода, совет дал рекомендации по оценке показателей части работы (производства) и количеству частей, которые должны составить хороший рабочий день.

«Классы» «интеллект», «стандарты», «экзаменация»: это, конечно, рассуждения о стандартизации (к переносу Миллер и О, Лири, гл.4 в этом томе); но, в тоже самое время, это то, что переносит в бизнес мир терминологию образовательной дисциплинарности.

Остается, конечно, историческая проблема, на которую указал Юзелдинг.

Почему, если эта система была такой прорывной, не было ценовой и производственной эффективности до 1842 года? Причина, как Тайер проясняет в своей автобиографии (1883: 21-2), была в том, что работники Спрингфилда быстро распознали, что было поставлено на карту, и в короткие сроки организовали успешную стратегию противодействия.

Они написали письмо Министру Обороны и даже сделали прямой запрос (обращение) Президенту Эндрю Джексону, и это возымело такой эффект, что рекомендации Совета были аннулированы.

Таким образом, старые ставки по сдельной оплате и методы работы остались в силе. В 1834 Тайлер покинул свою комиссию, признав, что ему не удалось достигнуть быстрого продвижения (прогресса).

Как бы то ни было, с инаугурацией (вступлением в должность) президента Вильяма Харрисона в 1841 году реформы вновь встали «на повестку дня», новый военный суперинтендант был назначен и был создан Совет, состоящий из трех гражданских человек, чтобы проверить методы организации производства в Спрингфилде.

Знаменательно, что Совет включал и экс-профессора Математики Вест Пойнта и самого Тайлера. Их рекомендации, принятые в 1842 году, были прямо взяты из Совета 1832 года.

Были зафиксированы часы работы, временной отрезок был сохранен для часов непосредственной работы рабочих сдельной оплаты и ставки сдельной оплаты были установлены согласно тарифам 1832 года, это привело к результату в «уменьшении оплаты труда до ранее рекомендованного уровня» (Тайлер, 1833:22).

Данные по производительности и себестоимости были драматические, как ясно по цифрам цеха сварки бочек.

Это была одна из самых высококвалифицированных работ, и одна из тех, где не было технологических изменений в производственных методах за целый период с 1820 по 1859 гг.; но даже при этих условиях, с 1842 г. среднее количество бочек, сваренных работником, поднялось с цифры, никогда не опускавшейся ниже 2500 в период до 1840 г., до около 4000 в 1843 г., в то время как ставки сдельной оплаты упали со среднего уровня около 27 центов в 1841 г. до 13 центов в 1844 (Дейрап, 1948: приложение Д, таблица 5 и 6).

Здесь, а не в более ранних инициативах Ли по стандартизации, лежит ранее скрытое происхождение современного «одиночного» менеджмента.

Что случилось в Спрингфилде, это научная революция, которая, при введении методов документирования и экзаменации, могла соединить способы контроля и учета времени, деятельности и стоимости, сделала современное значение терминов производительности, исполнительности и доходности выразительными.

Линейно-персональная структура на Западной Железной дороге

Тем временем, в тот же самый период, но по внешне другому пути, Тайеровская система проникла в культуру железнодорожного бизнеса, где Тайеровский одноклассник Джордж Вистлер разработал первую известную «линейно-персональную» систему.

Кроме того, хронология не совсем ясна, и происхождению системы не уделялось много внимания.

Согласно Чэндлеру (сноска Селсбери, 1967:185), система была введена после фронтального столкновения в ноябре 1841 года на одноколейной дороге Запада, как раз открытой через западный Массачусетс. В результате, только за 6 недель Вистлер ввел систему управления с четкими линиями полномочий, структурированную вокруг центрального офиса плюс три операционных подразделения. Подразделения транспорта и машин имели свое собственное самостоятельно управление (головной отдел), в то время как он лично имел прямую линию ответственности за подразделение дорог, в дополнение к обеспечению работы центрального офиса персонала, внутри каждой линии информация текла вверх и вниз через 3-х местных менеджеров, которые, в свою очередь, имели местных менеджеров ниже уровнем. Говоря словами Чэндлера, Вистлер добился успеха в «фиксировании точных обязанностей для каждой стадии бизнеса компании, протянув сплошные линии полномочий и коммуникаций для администрации железной дороги, эксплуатации и операционной деятельности». (1977: 97).

Как бы то ни было, хотя успех Вистлера был вне сомнений, детали истории требовали пересмотра. Первый пересмотр архивных данных показал, что Вистлер ввел систему не в 1841 году, а двумя годами ранее, когда впервые открылась железная дорога. По первоначальным инструкциям, которые он составил, в 1839 г. уже имелось три подразделения, плюс детальное распределение обязанностей между каждой линией и офис центрального персонала. Итак, он не изобретает систему после столкновения в 1841 г., вместо этого он тогда просто модернизирует её, чтобы искоренить путаницу и излишнюю сложность в цепи управления.

Но эта хронологическая замена тогда поднимает в острой форме спорный вопрос, как эта организационная система, без видимых прецедентов в бизнесе, так легко попала в руки Вистлера.

Собственное предпочтительное решение вопроса у Чэндлера было таково – это был ответ на технологические инновации, такие как телеграф (1977: 95), который сделал осуществимым новый тип административной координации на больших расстояниях : но это становится спорным утверждением, так как Самуель Морзе разработал телеграф только в 1842-3 гг.

С другой стороны, до настоящего (того) времени не было признаков какой-либо предшествующей аналогичной системы в употреблении в каком-либо бизнес контексте. И карьера Вистлера до присоединения к Западной железной дороге вряд ли предлагает источник такого вдохновения.

Как бы то ни было, она выявила все, что он имел, будучи кадетом в Вест Пойнте, в особенности близкое знакомство с административной системой «грамматоцентрических линий персонала» Тайера.

Интригующее совпадение, когда в 1817 году Тайер выбрал 2-х кадетов для создания своего первоначального Офиса Персонала, он выбрал Вистлера как своего кадета – сержанта по персоналу.

Таким образом, он просто не был пионером на Западной железной дороге – он помогал Тайеру устанавливать «линейно-персональную» систему на первом месте. Отсюда, как в средневековое мгновение («в момент ока», мигом..), становится очевидным, что есть прямые, но недооцененные связи между миром образования и экономики.

Исследование «времени и действия» и система «линий и персонала» имеет туже самую генеалогию (происхождение), ведущую обратно к системе Тайера в Вест Пойнте.

Следовательно, где Чэндлер видит две отдельные линии инноваций в организации одного подразделения или многих подразделений, мы увидим два аспекта одной дисциплинарной трансформации.

То, что было установлено под личиной «административной координации», было новой силой письма, экзаменов и градации.

Управление через цифры: отчетность на железной дороге Пенсильвании

Спрингфилдский военный завод и Западная железная дорога сделали только первый шаг по направлению к основанию современного бизнеса, и таким образом, принципы грамматоцентризма и калькуляции находятся в самом центре экономического доклада.

Более очевидный и решающий шаг произошел в 1850-х на Пенсильванской железной дороге.

Мы возвращаемся ещё раз к истории Чэндлера. Следующие самые ранние инновации были, как он аргументирует, в 1850-х 2 дальнейших важных структурных улучшения (1965: 37-40):

Одно – это было строительство (учреждение) отдельного Департамента Транспорта, для управления грузовым фрахтом и пассажирскими перевозками.

Другое – создание центрального офиса, укомплектованного главными управленцами… которые занимались скорее не повседневными операциями, а долгосрочными проблемами (как определение цены, установлением конкурентных расценок, и стратегическим расширением).

В оба этих предприятия Пенсильвания внесла наибольший вклад.

Пенсильванские железные дороги начинались в 1847 г., при неблагоприятных обстоятельствах. Уже в 1870 году благодаря эффективному менеджменту и стратегическому развитию, она стала доминирующей железной дорогой США.

И даже Чэндлер говорит (1965: 22):

Ей работа была так эффективна, что Пенсильвания не только стала крупнейшим бизнес предприятием нации (если не всего мира), но также стала известна как одно из наиболее эффективно управляемых предприятий. Не случайно, что здесь отчетность (бухучет) начала движение от маргинальности к сосредоточенности в бизнес практике.

Команда, управляющая Песильванской ж/д в эти ранние годы включала несколько действительно важных фигур: Дж. Эдгар Томсон, ей первый главный инженер, Скотт, нанятый как начальник станции в 1850 г., президент Железной дороги в 1858 и в 1862 назначенный помощником министра обороны, ответственный за железные дороги на союзной стороне в Гражданской Войне, и протеже Скотта, Эндрю Карнеги, нанятый в 1853 в возрасте 17 лет, справляющийся с должностью директора отдела, до исключения и перехода в ещё более фантастическую карьеру в области железа и стали.

В любом понимании увеличения роли глобального господства современной, основанной на отчетности экономической силы, эти люди сыграли ключевую роль: в особенности Карнеги, после своего успеха импортировавший систему менеджмента на Пенсильванских ж/д в производственный сектор.

Успех Карнеги просто подчеркивает важность инноваций, произведенных в Пенсильвании.

И была персона, которая должна занять центральное положение – это 2-ой номер Томсона (заместитель), Герман Хаупт. Это был Хаупт, кто ввел первую настоящую «двизиональную» организационную систему (формально опубликованную в 1857 Руководство по организации) и кто также организовал Транспортный Департамент (Ворд, 1971).

Хронология следующая.

Первой карьерой Хаупта была служба инспектором, проектировщиком мостов, и начальником академии: изначально нанятый Томсоном как инспектор в 1847 г., он быстро продвинулся по службе благодаря своей выдающейся и бысрой работе инспектора и вначале 1849 был назначен Руководителем (суперинтендантом) Желехной дороги, подотчетным прямо Томсону. Немедленно, по запросу Томсона, он проехал через все ведущие железные дороги и составил подробный отчет о способах организации и управления персоналом, и, в конце марта подготовил лучший практический организационный план, большей частью основанный на системе Балтимора и Огайо.

Но где последний созданный: департамент Деятельности Железной дороги и департамент для Сбора и Выплаты Доходов? Хаупт разделил эту ответственность среди 4-х департаментов, Транспорта, Обслуживания пути, Движущей силы и Обслуживания автомобилей, все подотчетные ему как Суперинтенданту.

В то же самое время он создал Генеральный Транспортный офис, занятый исключительно регулированием связей со всеми другими офисами на линии и обеспечивающий точность и единообразие в их бухгалтериях (Ворд, 1971:78).

Здесь мы видим применение «грамматоцентрического» подхода, устанавливающего систему, которая зависит от постоянной отчетности и гарантирует расширяющуюся её роль, так как это способно принести больше и больше функций в сферу административной координации внутри организации. В тоже самое время Хаупт навязал новый порядок калькуляции основанный, особенно, на бухгалтерских данных.

С 1851 он включает итоговые, но детальные данные в Ежегодный Отчет, данные, которые были получены из тщательной и своевременной информации, вылившейся на него, ежедневной базы центрального Транспортного офиса (Ворд, 1971: 82-3).

В результате, Хаупт, вскоре эффективно управлял цифрами.

Среди его решений, основанных на отчетности, Ворд замечает следующее. В 1850 он оценил ведомость расчета пошлин, выданную ему членами правления и забраковал её, поскольку она не покрывала полной стоимости. В 1851, определив на основе рассчитанной выручки возможность расширения пассажирского трафика (перевозок) в западном направлении, он инициировал стратегию получения иммигрантского трафика из Нью-Йорка в Питтсбург через Пенсильванию, хотя ему и пришлось иметь столько тяжелых переговоров со столькими железно-дорожными и проходческими компаниями, что он удерживал только 1,55 $ из билета за 5.25 $ (Ворд, 1971: 82-3).

И стратегия оправдалась, в то время как Томсон был склонен к фиксированным «высоким пощлинам на малом объёме перевозок».

Хаупт, изучив объём перевозок, «проанализировал фиксированные и переменные ставки фрахта… и решил, что ставки должны быть резко снижены» (Ворд, 1971:81). Он также ввел скидки для крупных грузоотправителей, для тех, кто отправлял полные (полностью загруженные) вагоны и для тех, кто предлагал фрахт в оба конца.

Инициативы Хаупта, похоже, наметили водораздел в появлении менеджреализма, как мы видим, они объединяются с более ранними технологиями калькуляции, развивающими подотчетность и производительность, расчетными технологиями для продвижения систем контроля себестоимости и доходности.

В 1857 году компания вела «144 основных комплектов бухгалтерских ведомостей» (Чэндлер, 1977: 110), груз информации был настолько велик, что целый Бухгалтерский Офис был переполнен.

Далее с Карнеги, экспортировавшему управленческую систему Хаупта в производственный фактор, и вместе с другими железными дорогами, последовавшими этой системе для того, чтобы успешно конкурировать и выжить, принципы американского бизнеса вскоре окончательно изменились. Предприятия начали реконструироваться по образу активной, ориентированной на будущее организации, управляемой числами и тщательным «грамматоцентризмом». Но почему Хаупт должен был стать человеком, который создаст эту интегрированную систему управления числами?

Очевидно, что подобно Дэниелю Тайлеру и Джорджу Вистлеру, он ещё один продукт системы Вест пойнта. Как бы то ни было, он был из следующего поколения, выпускник класса 1835 года, в это время система Тайера была полностью развита, включая санкцию исключения из академии за более чем 200 плохих пунктов.

Интригующе, что система, по собственному признанию Хаупта, наметила основной поворотный пункт в его жизни.

Он вступил в Вест Пойнт в 1831 в возрасте 13 лет, и провел свои первые 2 года за игрой в карты и чтением новелл и набирал свою долю плохих отметок, как он говорил, «лишь немного оставалось до достижения лимита, чтобы он не был превышен: очень немудрое поведение».

Но в конце второго курса обучения в июне 1833 он закончил точно на 200 пунктах плохих оценок, и полагал, что был очень близко к исключению.

После того, как перед ним замаячила эта унизительная процедура, он испытал опыт перерождения и решил, по его собственным словам, «перевернуть новый лист, отказаться от карт и новелл и обратиться к учебе». С этого момента он стал ярым приверженцем дисциплинарного пути жизни, начав с собственной самодисциплины.

Действительно, частная академия, которой он управлял в Геттисбурге, до прихода в Пенсильванию, управлялась по Тайеровским принципам, строго в соответствии с системой плохих оценок за поведение.

Таким образом, ещё раз мы нашли связь с образованием. И в этом случае, особое значение имеют Пенсильванские железные дороги, и сами по себе и как первоисточник последующего успеха Карнеги, что осуществило тип бухгалтерского учета, основанный на системе управления, которая могла пережить любого человека.

Хаупт, фактически, разорвал свои связи с Пенсильванией в 1856 году. Но он уже собрал систему, основанную отныне на грамматоцентристкой структуре, в целом, приводящей к подотчетности и точным обязательствам постоянного использования бухучета, которая (структура) далее не нуждалась в нем лично.

Заключение: головоломка знание-сила и сила-знание.

В завершении своего анализа первых организаций, Альфред Чэндлер подвергает сомнению избыточность (громоздкость) новых поделенных на дивизионы структур на американских железных дорогах, с их дотошной бухгалтерией и подробными дисциплинарными процедурами (1977: 120); с экономической точки зрения:

«проведенные инновации …в организации, бухгалтерии и контроле были избыточными (сверх необходимости). Железная дорога могла достаточно хорошо управляться и простой организационной структурой без линий и разграничения персонала, без внутреннего аудиторского штата.

То же самое, конечно, применимо к Тайеровской оригинальной дисциплинарной системе. В любом случае, это было более чем чистым экономическим и рациональным суждением, здесь больше в опасности, чем просто экономически оптимальный результат. Что мы противопоставляем вместо этого, это новый тип порядка, наполненного силой знаний, который делает возможным новую силу экономики, не имеющего другого пути вокруг.

Поэтому мы видим появление современного бухучета не как практический ответ человека, столкнувшегося с новыми предпринимательскими вызовами, разумно разработавшего способы получить информацию, необходимую для рационального экономического решения – в этом смысле «практический» человек не мог изобрести методы современного бухучета, результат которого вовсе не был нужен, очевидно, для этих целей (к примеру Макве, 1985).

Вместо этого, мы видим появление современного бухучета как сильный новый путь «описания мира», который, согласно современному исследованию, воплощает энергию связей знания и знания связей дисциплинарной (и само-дисциплинарной) культуры.

Полные силой знаний, аппараты бухгалтерии продолжали распространяться: к управленческой отчетности добавилась финансовая и также интенсивно распространялись системы подотчетности.

Теперь бухгалтерия все больше проникала в мир государственной власти также хорошо, как и в частный сектор, как Джон Мейер отметил (1986: 354) «вопреки более ранним спекуляциям, настоящая бюрократизация …сделала маленький шаг вперед». Веберовская высокая бюрократия уступила место ведущей к бухгалтерии организации, что дало больше места для рассчитанных личных инициатив и установило власть над индивидами в более гибкой и динамичной системе контроля, которая, в конечном счете, позволила им дисциплинировать себя в постоянной игре ответственности и обязанности. Тем временем, на общественном уровне, бухгалтерия, подобно расстоянию от микстуры до водопровода (Бледштайн, 1967), получила преимущество новой тестовой градационной экзаменационной системы для эффекта классической подвижки к современной профессионализации.

До конца 19 века, первые профессиональные организации (союзы) были все основаны, подобно Институту привилегированных бухгалтеров в Англии и Уэльсе (Jones, 1981), быстро ввели квалификационные системы, основанные письменных тестах, сортирующих экзаменах.

И, на «письменном» уровне бухгалтерия, подобно другим возникшим академическим областям, как переработать себя в более утонченную дисциплинирующую форму, со своими учеными адаптирующими стандарты тактики выскочки, используя высокостатусные смежные области (как экономика, статистика и математика) для легитимизации: тактика понятная, даже если одна предназначена вести к постоянным теоретическим загадкам и разочарованиям, и насколько это ведет таких ученых к вере, что бухгалтерия, в связи с этим, относится к области чистого знания, а не высоконаучной области.

Как бы то ни было, это маленькая и местная проблема.

Большая картина – это то, что бухгалтерия форма социальной силы, область академического знания, и как технология, вложенная внутрь, устанавливает себя как практику, по-видимому, необходимую, что-то, что мы не можем ни избежать, ни просто переступить.

Вместо этого, и с бухгалтерией и с экзаменами, мы оказываемся вовлеченными в непрерывный процесс стремления исправить свои недостатки и уравновесить влияние, и всегда, в такой деятельности, увеличить свою силу и расширить границы.