Принципы организации системы
по привлечению и работе с VIP - клиентами
Разработал
МОСКВА 2002
РЕЗЮМЕ
Данные принципы не являются какими-либо регламентирующими документами, не подменяет реального плана работы по привлечению VIP - клиентов и созданию реальной клиентской базы. Эти схемы во многом содержат общие положения, вместе с тем они разработаны с учетом собственного опыта оказания консалтинговых услуг, потребителя банковских продуктов и оказания определенных финансовых услуг. В свое время у меня в холдинге (Узбекистан) было создано курируемое мною специализированное подразделение из семи человек, которое занималось разработкой и внедрением организационных форм управления, включая системы бухгалтерского учета и нормирования. Кроме того, я сам и мои специалисты привлекались к участию в программах Госкомимущества Узбекистана по финансовому оздоровлению и санации предприятий. При разработке принципов был также использован личный опыт привлечения клиентов из крупных коммерческих и государственных структур в страховом бизнесе. У меня имеется и опыт привлечения VIP-клиентов и в финансовом секторе. В период активной приватизации государственной собственности в республике Узбекистан, принадлежащая мне страховая компания «АСКО-УЗБЕКИСТАН» работала как финансовый институт, предоставляющий краткосрочные кредиты. Нами также, была организована работа, на долгосрочной основе, по специальных видам страхования, страхованию жизни и имущества для крупных клиентов: Минздрав, Ташкентский тракторный завод, Узбексавдо (Минторг) и других в Узбекистане.
Имеется у меня опыт работы и с крупными российскими банками по торговому и промышленному направлению.
Исходя из своего большого опыта работы и участия в реформировании крупных структур на уровне республиканских министерств и объединений, знаний различных отраслей российского рынка и связей, а также опыта работы в качестве первого руководителя в различных предприятиях, занимаясь антикризизным управлением, я предлагаю только направления указанной работы.
В любом случае, выбор остается за владельцами бизнеса.
В первую очередь указанные принципы представляют собой схемы, служащие основой для обсуждения будущей работы кандидата, выработки управленческих решений и последующего планирования его профессиональной деятельности по привлечение крупных клиентов и разработки консалтинговых продуктов и решений для их удержания.
Принципы только определяет отдельные направления в указанной работе, как части общей стратегии, и расширения сферы деятельности компании в части перехода от «компании отдельных базовых клиентов» к «компании клиентов - партнеров». Работа осуществляется после взаимной договоренности работодателя и кандидата и принятия решения о назначении последнего на рассматриваемую должность.
1.ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Со своих позиций я исхожу из того, что продуманная и эффективная организация работы по привлечению клиентов является основой успешного функционирования любой компании. И в первую очередь это относится к компаниям, оказывающим системные услуги в сфере высоких технологий. Как никакие другие структуры эти компании начинаются и заканчиваются клиентами. При чем если в других видах бизнеса клиенты зачастую опосредованы, то в нашем случае они всегда персонифицированы. Каким крупным не был клиент компании, мы всегда имеем дело с конкретными людьми, а в рабочем общении не всегда с первыми лицами компаний.
Следует также понимать, что коренное изменение системы работы с клиентами, обязательно повлечет за собой те или иные организационные, а может и структурные изменения управления компанией. Основополагающим становится лозунг: «компания для клиентов», а не «клиенты для компании».
Как бы не были важны разработчики (производственные отделы и департаменты), они становятся структурной частью совокупной системы работы с клиентами.
Рис.1. Схема компании, развернутой лицом к клиентам
Клиенты
Менеджеры «передней линии»:
менеджеры по работе с клиентами,
менеджеры по партнерским отношениям– координаторы,
диспетчеры, менеджеры-представители компании
Специалисты обеспечивающих служб:
бухгалтерии, претензионной работы и др.
Менеджеры среднего звена:
Клиенты руководители служб и отделов Клиенты
Специалисты производственных
отделов: разработчики
Менеджеры
высшего звена
(топ менеджеры)
Как видно из приведенной схемы если компания ориентирована на клиентов, то лицом компании, формирующим его фактический имидж для клиентов, являются рядовые и специалисты среднего звена, а отнюдь не высший персонал. Эти работники должны быть самыми внимательными и самыми заинтересованными.
При такой организации ясно, что бизнес компании начинается с клиентов. Во-вторых, сотрудники, непосредственно обслуживающие клиентов, стоят на вершине организации и наделены соответствующими правами и полномочиями реализовать свою свободу, брать на себя ответственность, проявлять инициативу и обеспечивать результат. Они должны осознавать, что хорошо для клиентов, - хорошо для компании и для них лично. В-третьих, с позиции руководства такой компании, основная роль остального персонала, менеджеров среднего и высшего звена заключается в том, чтобы оказывать всемерную поддержку и помощь «фронту», разрабатывать новые виды услуг (сопровождающих и обеспечивающих основные) и устранении возникающих препятствий.
Критерием эффективности на «передовой» - удовлетворение нужд и потребностей клиентов. Существенным дополнением оценки работы с клиентами являются их специальные опросы, анкетирование, а также их мнение об отношениях с компанией. Оценку работы менеджеров второй и третьей линии определяют работники «передовой», так как основной лозунг вторых и третьих «Все для фронта». Для работников первой линии разрабатывается система оценки и поощрения на основе постоянной обратной связи с клиентами («фронтом») в отношении качества предоставляемых услуг и сложившихся взаимоотношений. В этом случае компания делает существенный шаг в направлении ориентации на клиента и укрепления своих позиций на рынке системных услуг. Руководители среднего звена должны сами, без указания сверху, задавать себе вопрос: «Что еще мы можем сделать для «передовой»?», то есть «Что мы можем сделать для клиентов?».
Таким образом, структура службы по работе с клиентами должна быть организована по сквозному принципу. В положении о департаменте (службе) по работе с клиентами должны быть определены генеральная цель и главные задачи. При этом они являются производными от стратегических целей развития компании. Основная политика привлечения клиентов – это привлечение крупных корпоративных на постоянной основе и с позиций оказания комплекса основных и сопутствующих услуг. Тем не менее, следует организовать работу и с более мелкими клиентами, за счет оказания услуг, которые для крупных клиентов являются дополнительными и сопутствующими. Основываясь на вышеизложенном, дадим характеристику принципам расширения и формирования клиентской базы.
2.ПРИНЦИПЫ РАСШИРЕНИЯ И ФОРМИРОВАНИЯ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ
Формируя указанные принципы, я буду исходить из следующих основных положений:
-у компании имеется сложившаяся клиентская база;
-компания жестко ориентирована на небольшое количество очень крупных корпоративных клиентов;
-компании должна перепозиционировать себя, как клиентоориентированная – необходим прорыв в клиентских отношениях;
- до конца текущего года число клиентов должно быть увеличено не менее чем на 30%, а в течение года их число должно возрасти в два раза;
-оборот компании за год должен увеличиться не менее чем на 20-25%.
Вся последующая работа по расширению и формированию клиентской базы на новых принципах должна базироваться на глубоком анализе и структуризации существующей.
По результатам анализа по общепринятым критериям[1] производится сценарный анализ клиентской базы (восемь шагов.)[2].
Первый. Описываются взаимоотношения с клиентом как процесс.
Второй. Определяются критические точки процесса взаимодействия клиента и организационной системы функционирования компании.
Третий. Проранжировать эти точки, проведя анализ их влияния на взаимоотношения клиента и компании.
Четвертый. Определить принципы, по которым построена система взаимодействия клиента и компании и как они вписываются в организационную систему управления компанией. Какие системы этих взаимоотношений функционируют у ближайших конкурентов и ведущих мировых компаний – системных интеграторов.
Пятый. Определить новые принципы построения взаимоотношений клиента и компании[3], исходя приоритетов клиента.
Шестой. Описать новый процесс взаимоотношений клиента и компании.
Седьмой. Проработать со всеми службами возможные изменения в организационной системе управления компанией в соответствии с новыми принципами.
Восьмой. Разработать план и определить сроки перехода на новую систему взаимоотношений клиента и компании[4].
Параллельно с указанной работой проводятся и другие мероприятия, направленные на расширение и формирование клиентской базы.
Непосредственное формирование клиентской базы состоит из нескольких основных этапов:
-создание (расширение) базы виртуальных клиентов. Источники: постоянные партнеры и клиенты, связи, лоббирование, отраслевой анализ, интернет, маркетинг. Эта база должна регулярно пополняться и обновляться. Данная база формализуется по общим признаком и является, по сути, информативной;
-организация базы потенциальных клиентов. По данным предыдущей базы проводится сегментирование рынка услуг и проводится предварительный отбор возможных клиентов. На каждого возможного клиента заводится досье-анкета. По и результатам анализа этих анкет отбираются клиенты, которым делается предложения об оказании услуг и, при проявлении заинтересованности, они переходят в категорию «клиенты в разработке»;
-этот этап работы является базовым для первичной оценки деятельности менеджеров по работе с клиентами[5]. По результатам этого этапа определяются компании и конкретные виды работ и услуг, которые выполняют производственные подразделения.
С позиций менеджмента партнерских отношений вся работа с клиентами сводится к трем базовым периодам.
I. Период – первоначального (количественного) накопления. Этот период является временем массового привлечения клиентов и равного отношения к ним. В этом период клиенты распределяются по сегментам рынка, видам и объемом выполняемых услуг и работ.
II. Период[6] – определение критической массы. За этот период определяется круг постоянных клиентов, исходя из возможностей компании.
III. Период6 - позиционирование клиентов. Этот период является основным и по мере его выполнения переходит в систему принципиально новых партнерских отношений. По мере перехода компании от ориентации на продажи к ориентации на потребности клиентов их количество уменьшается, и из числа этих клиентов выделяются предподчтительные.
Общий срок переориентации компании на новые партнерские отношения с клиентами займет от 1,5 до 2 лет.
3.ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ С КЛИЕНТАМИ
С позиций клиентоориентированной компании общая структура департамента (службы) по работе с клиентами может состоять из следующих отделов (групп)[7]:
-отдел (группа) анализа и формирования клиентской базы;
-отдел (группа) координации, персональных и менеджеров – координаторов;
-отдел (группа) маркетинга, стратегического развития и планирования партнерских отношений;
-отдел (группа) PR, рекламы и связям с общественностью.
Дадим краткую характеристику задач каждого из этих подразделений.
Перед отделом анализа… ставятся основные следующие задачи:
-формирование базы данных и ее классификация;
-отбор и ведение картотеки текущих, потенциальных и перспективных клиентов;
-разработка базовой клиентской документации;
-организация и ведения рейтинга клиентов и клиентских предпочтений;
-подготовка и передача клиентов соответствующим службам для последующей работы.
Отдел координации…должен решать следующие основные задачи:
-организация персональной работы с VIP – клиентами;
-диспетчерские функции в круглосуточном режиме;
-создание института менеджеров представителей компании на предприятиях, которые являются крупнейшими постоянными клиентами[8];
-решение и координация в процессе выполнения и функционирования проекта всех организационных, технических, экономических и других вопросов между клиентами и службами компаниями[9].
Стратегическим ядром в формировании клиентоориентированной компании является отдел маркетинга, стратегического развития и планирования партнерских отношений. Именно этому отделу предстоит решить главные задачи[10], к которым относятся:
-создание (формирование) приоритетов партнерских отношений как внутри самой компании, так и в отношениях с клиентами;
-создание системы взаимодействия собственно партнерских отношений с разнообразием услуг и сервиса, торгового и производственного процессов (в том числе, включение клиента в реальную систему коммуникаций)[11];
-выбор и обоснования системы позиционирования клиентов, с которыми необходимо перейти на долгосрочные партнерские отношения: по времени отношений, системе ценностей клиента, «стыковке» ценностей клиентами с ценностями компании;
-переход от рыночной сегментации к потребностям клиентов, как юридических лиц, через построение отношений с конкретными руководителями и специалистами;
-создание системе формирования цены, совместно с клиентом: стандартный набор, модификации, комбинации, скидки, приемлемый уровень рентабельности (ее зависимость от объемов) и т. д.;
-разработка и внедрение новых продуктов для улучшения партнерских отношений;
-подготовка предложений для руководства компании для принятия управленческих решений внутри фирмы в структуре концепции менеджмента партнерских отношений (МПО);
-изучение мирового опыта (МПО) и разработка в этом направлении стратегических решений для высшего руководства компании.
Задачи отдела РR, рекламы и связям с общественностью рассматривать в данной работе не будем, так как его работа является, кроме общепринятых правил и методов, персонифицированной для каждой отдельной компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Представленные схемы является в той или иной мере общепринятыми, их индивидуальность проявится при разработке конкретных планов и решения конкретных задач.
Главным, на мой взгляд, является создание системы непрерывного обновления, а точнее движения вперед на качественно другой уровень в зависимости от задач поставленных перед департаментом по работе с клиентами.
Целями при этом должны являться:
-выделение группы VIP – клиентов и переход с ними на партнерские отношения;
-универсализация деятельности;
-повышение качества и увеличение спектра предоставляемых продуктов и услуг;
-диверсификация деятельности;
-расширение высокоприбыльных направлений деятельности и увеличение отдачи от малоприбыльных.
-минимизация издержек.
Таким образом, мы должны перейти от лозунга: «Клиент всегда прав!» к системе: «Что мы можем сделать вместе для улучшения наших партнерских отношений».
[1] К ним относятся: финансовые показатели клиента до и после внедрения системы, позиция клиента в отрасли и др. (виды и количество данных критериев для проведения анализа согласовываются с руководством компании). Анализ по указанным критериям здесь не рассматривается.
[2] Общий срок проведения полного анализа, в зависимости от глубины поставленных задач от 1 до 2 месяцев.
[3] Естественно, сохранив лучшие из существующих или перестроив их.
[4] Не останавливая текущую работу по привлечению клиентов.
[5] Выработки критериев оценки.
[6] Выполняются с определенным лагом и далее идут параллельно.
[7] Первоначально это могут быть отдельные специалисты, по развитию службы они становятся «точками кристаллизации» вокруг которых формируются отделы (группы).
[8]Эти менеджеры постоянно находятся в указанных предприятиях, конкретные специалисты периодически могут переходить из одного предприятия в другое.
[9]По аналогии с проектными организациями специалисты такого уровня назывались ГИП (главный инженер проекта), скорее всего они в компании есть, я предлагаю перевести в службу работы с клиентами.
[10] Я не останавливаюсь на собственно маркетинговых задачах.
[11] Как концепции, в отличие от менеджеров – координаторов, которые работают по каждому конкретному проекту.
