Тема 0.0, вводная лекция, предмет и задачи дисциплины

Тема 0.0. Вводная лекция. Предмет и задачи дисциплины

План лекции

1. Предмет и метод дисциплины «Стратегический менеджмент»

2. Основные понятия и категории

3. Эволюция развития

Слово стратегия происходит от греческого strategia (stratos- войско, ago - веду) или наука военного дела.

Методология стратегического менеджмента выделяет десять основных подходов, используемых при разработке и формировании стратегии:

• стратегия как процесс осмысления (школа дизайна);

• стратегия как формальный процесс (школа планирования);

• стратегия как аналитический процесс (школа позиционирования);

• стратегия как процесс предвидения (школа предпринимательства);

• стратегия как ментальный процесс (когнитивная школа);

• стратегия как развивающийся процесс (школа обучения);

• стратегия как процесс ведения переговоров (школа власти);

• стратегия как коллективный процесс (школа культуры);

• стратегия как реактивный процесс (школа внешней среды);

• стратегия как процесс трансформации (школа конфигурации).

Стратегический менеджмент появился в результате эволюционного развития стратегического Планирования. Чтобы ПОНЯТЬ сущность стратегического Менеджмента необходимо рассмотреть историю развития стратегического планирования и стили (Модели) организационного поведения компаний.

Основоположниками менеджмента как науки считаются Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Г. Форд, М. Вебер.

ТемаСтратегический подход к управлению организацией

План лекции

1. Сущность стратегического управления

2. Особенности стратегического подхода к управлению

Значение стратегического управления, позволяющего выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, возросло в последнее время. В быстроменяющемся окружении, при жесткой конкуренции предприятие должно концентрировать внимание не только на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая бы позволила ей развиваться вместе с окружением.

Термин «стратегическое управление» был введен в конце 60-х начале 70-х годов для того, чтобы обозначить отличие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемом на высшем уровне. Главная идея: обратить внимание руководства на окружение, которое достаточно неустойчиво и постоянно находится в развитии, и сделать возможным предусмотреть сдвиги во внешнем окружении и изменить политику предприятия в соответствии с изменениями.

Способ использования средств и ресурсов, направленный на достижение цели операции есть стратегия.

Стратегическое управление - это управление предприятием, которое упирается на человеческий потенциал как на основу организации, в производственной деятельности учитывает запросы потребителей, своевременно реагирует и проводит изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая своих целей.

Единой стратегии и стратегического управления для всех организаций не существует. Каждая компания индивидуальна в своем развитии и организационной структуре. И разработка стратегии для каждой организации уникальна. Она зависит от многих факторов: от позиции фирмы на рынке, её конкурентов, потенциала, динамики развития, производимых ею товаров и их свойств, состояния экономики, политики, культуры и т. п.

При стратегическом подходе к управлению определяют, что должна делать организация в настоящем, чтобы получить желаемые результаты в будущем, учитывая, что окружение будет меняться. Смысл стратегического управления в определении и осуществлении действий предприятия в настоящее время для обеспечения достойного будущего, а не разработка действий, которые будет осуществлять организация в дальнейшем.

Стратегический подход к управлению не является идеальным решением дальнейшего функционирования организации, и у него есть свои особенности и недостатки.

Стратегическое управление не может дать точного описания того, что произойдет в будущем. На основе анализа различных элементов окружающей среды, можно предположить, как она изменится, и принять те или иные решения в соответствии с изменениями, чтобы организация не осталась в проигрыше. Но не возможно учесть всё, и поэтому здесь существует определенный риск.

В стратегическом подходе не существует определенного плана решения различных проблем, но есть общая схема ведения стратегического управления.

В целом стратегическое управление - это сочетание интуиции и искусства руководителей вести организацию к выполнению стратегических целей, профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, активное участие всех работников в реализации задач организации, в поиске наилучших путей их решения.

Требуются огромные усилия и существенные вложения, чтобы на предприятии начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание таких подразделений, которые бы отслеживали изменения в окружающей среде, их влияние на организацию (службы маркетинга, связи с общественностью и т. п.). Это требует значительных затрат.

В быстро меняющемся мире важно принять решение о том, что сделать сегодня, чтобы завтра организация не потерпела поражение в борьбе за существование. Последствия ошибочного предвидения ситуации могут быть трагичными. И стратегическое управление не защищает руководство на 100% от ошибок.

Тема 1.2. Основные категории стратегического менеджмента. Стратегии

План лекции

1.  Стратегический менеджмент и стратегическое планирование.

2.  Стратегия как ключевая категория стратегического менеджмента.

3. Стратегии бизнес-единиц и функциональные стратегии.

Стратегический менеджмент и стратегическое планирование, стратегическое и оперативное (тактическое) управление: сходства и различия.

Стратегия как ключевая категория стратегического менеджмента. Понятие и аспекты стратегии. Подходы к определению стратегии. Функции стратегии.

Уровни стратегии. Стратегическая пирамида. Корпоративные стратегии. Бизнес-стратегии. Функциональные стратегии. Операционные стратегии.

Понятие бизнес-единицы и принципы ее выделения. Стратегии бизнес-единиц и функциональные стратегии.

Тема 1.3. Сущность процесса стратегического управления

План лекции

1.  Стратегия и стратегическое управление.

2.  Объекты, субъекты и уровни стратегического управления.

3.  Управление функционированием и развитием.

Слово «стратегия» происходит от греческого «стратегос», Что означает «искусство генерала». Понятие стратегии берет начало из теории военного дела, где четко разделяется «искусство генерала» и «искусство лейтенанта». В «искусство генерала» входит определение общего плана кампании или сражения, выстраивание последовательности главных дей­ствий, выделение направлений главного удара, распределение основных сил по фронту, разработка возможных вариантов хода сражений. Лейте­нант заботится о другом: как наилучшим образом выполнить получен­ный приказ и обеспечить решение поставленных высшим руководством задач и необходимое для этого взаимодействие своих подчиненных.

В современном менеджменте, точно так же как и в военном деле, можно выделить стратегические и тактические аспекты.

К вопросам стратегии можно отнести, в частности, следующие:

- цели организации;

- основные виды деятельности организации и направление «глав­ного удара»;

- определение союзников и противников;

- собственные преимущества и направление их использования.

К тактическим вопросам относятся:

- порядок найма сотрудников;

- технология оборота документов;

- процедуры взаимодействия с потребителями продукции и контрагентами.

Стратегия организации — это комплекс принципов деятельности орга­низации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспектив­ных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей (с определенными запасными ва­риантами) и ориентации деловой активности организации. Это одно­временно перспектива развития и образец, модель реагирования на из­менения внешней среды, в которой действует данная организация. Стра­тегия проявляется в конкурентной позиции, структуре организации, ее системе ценностей, в особенностях мотивации и контроля персонала.

Процесс стратегического управления включает в себя три стадии — стратегическое планирование, реализацию стратегии, стратегический контроль (рис. 1).

Рис. 1. Составные элементы стратегического управления

Объектами стратегического управления могут быть коммерческая фирма, страна, регион, город, университет, религиозная община, клуб любителей подводного плавания, малое предприятие и т. д.

Субъектом стратегического управления является руководство органи­зации, но это не единственный субъект стратегического управления. Для стратегического управления во многих современных организациях обя­зательным является участие всего персонала в обсуждении и выработке стратегии их развития. Так, например, сотрудники фирмы участвуют в формировании и реализации стратегии этой фирмы. В университете пре­подаватели и студенты должны участвовать в формировании и реализа­ции стратегии развития этого университета. На малом предприятии в процесс стратегического управления естественным путем втягиваются все его сотрудники, а не только владельцы и соучредители.

Стратегическое управление в значительной степени представляет со­бой управление развитием. Управление любым объектом можно предста­вить как управление функционированием и управление развитием. Что­бы выделить особенности управления развитием, необходимо уточнить, что такое развитие и что такое функционирование объекта управления.

Развитие — это движение вперед, формирование новых черт, ста­новление новых структурных характеристик объекта. Развитие озна­чает его эволюцию, улучшение, совершенствование, прогресс, а так­же рост и расширение. Применительно к организации развитие озна­чает устойчивые изменения направления деятельности выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества деятельности организации.

Функционирование — это обычная работа, деятельность, жизнедея­тельность (организма, механизма, учреждения), выполнение функций, обязательных для продолжения существования. Функционировать — означает действовать, быть в действии, исполнять обязанности. Фун­кционирование — это выполнение стандартных операций в относи­тельно неизменных условиях.

Стратегическое управление явилось естественным результатом развития управления в целом. У его истоков стояли военные теоретики и полководцы. История развития управления — это история формулирования управленческих проблем и целых парадигм, конструирования управленческих нововведений, методов исследования и воздействия.

Стратегия — это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в рамках ко­торой действует данная организация. Стратегия проявляется в конкурентной позиции, структуре организации, се системе цен­ностей, в особенностях мотивации и контроля персонала. Про­цесс стратегического управления включает в себя три стадии — стратегическое планирование, реализацию стратегии, стратеги­ческий контроль.

Объектами стратегического управления могут быть коммерчес­кая фирма, страна, регион, город, университет, религиозная община, клуб любителей подводного плавания, малое предпри­ятие и т. д. Субъектами стратегического управления является руководство, сотрудники организации и внешние заинтересо­ванные организации и лица.

Управление любым объектом можно представить как управле­ние функционированием и управление развитием. Стратегическое управление в значительной степени представляет собой управление развитием.

Тема 1.4. Стратегический анализ внутренней и внешней среды организации

План лекции

1.  Внешняя и внутренняя среда управления.

2.  SТЕР - (РЕSТ-) и SWОТ - анализ среды.

3.  Оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования.

Среда управления как его объемлющая система — это важнейший объект внимания стратегического управления и первый объект страте­гического анализа.

Внешняя среда управления — это совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы орга­низации, на эффективность деятельности ее субъектов менеджмента. Выделяются политические, экономические, научно-технические, соци­альные, экологические и другие компоненты внешней среды. Внешняя среда включает в себя макросреду, состоящую из факторов широкого со­циального плана и системного, общего, преимущественно косвенного действия, и микросреду — конкретных субъектов, чьи действия и отно­шения могут быть направлены на данного субъекта: потребителей, по­средников, конкурентов и др. В любом случае внешняя среда может быть средой как прямого, так и косвенного (опосредованного и отсроченного) воздействия. Возможности обратного воздействия субъекта менеджмен­та, организации на элементы макросреды опосредованы и существенно ограничены.

Внутренняя среда управления понимается как совокупность харак­теристик организации и ее внутренних субъектов (сил, слабостей), вли­яющих на положение и перспективы фирмы. К ним могут быть отнесе­ны: сложившаяся организационная структура, распределение функций, ответственности, ресурсов и прав подразделений и отдельных работни­ков в организации, ее этика и традиции, отношения руководства — под­чинения, доминирующий стиль руководства и отношения неформаль­ного лидерства, социально-психологический климат в коллективе и др. В любом случае для внутренней среды характерно, что это среда прямого воздействия — совокупность элементов и факторов, оказывающих не­посредственное и немедленное влияние на организацию.

Исследование среды управления произво­дится с помощью ряда современных методов анализа. К ним, в частности, относятся методы SТЕР- (или РЕSТ-) и SWОТ - (реже - SNW-) анализа. С их помощью исследователи ищут от­веты на стратегические вопросы:

- каково нынешнее положение организации?

- в каком положении организация могла бы оказаться в будущем?

- какие препятствия могут возникнуть и что благоприятствует орга­низации на пути к поставленным целям?

- какие возможности необходимо реализовать, чтобы достигнута этих целей?

- как управлять реализацией стратегии?

По результатам SТЕР - и SWОТ - анализа формируются варианты стратегического развития управляемой системы — фирмы, организации, социума.

SТЕР - (или РЕSТ-) анализ. «Поведение» внешней среды удобно анали­зировать и соответственно проектировать будущую стратегию организа­ции, если адекватно оценить воздействие на организацию комплекса, состоящего как минимум из четырех типов факторов макросреды: социальные (С), технологические (Т), экономические (Э), политические (П). Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиату­ру данного метода анализа внешнего окружения организации — SТЕР-faktors analyzing (СТЭП - анализ), или РЕSТ-анализ.

Среда управления выступает первым и важнейшим объектом стратегического анализа, поскольку от его результатов зависит правильность выбора стратегии. Она подразделяется на внутреннюю и внешнюю среду, а последняя - на макро - и микросреду.

Основными инструментами изучения среды управления явля­ются 5ТЕР-и 5\УОТ-анализы, позволяющие экспертным путем определить значимость различных факторов среды, определить сильные и слабые стороны организации в конкуренции, ее перспективные возможности стратегического развития и угрозы этому развитию.

На основе проведенного анализа может быть оценена перс­пективность, привлекательность тех или иных сфер экономики, территорий, рынков как стратегических зон хозяйствования. Перед принятием решений о вложении капитала, инвестиционных ресурсов в ту или иную зону хозяйствования как стратегическую целесообразно также оценить инвестиционный климат этой зоны.

Тема 2.1. Правила и процедуры разработки стратегий

План лекции

1.  Характеристика стратегий.

2.  Требования к эффективной стратегии.

3.  Этапы разработки стратегии

4.  Правила разработки эффективной стратегии.

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях управления:

«Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т. д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

- уровень принятия решений;

- базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

- стадия жизненного цикла отрасли;

- относительная сила отраслевой позиции организации;

- степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

- корпоративная;

- деловая;

- функциональная;

- оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, и предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

- принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

- принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

- принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

- доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Тема 2.2. Выбор стратегии: общие подходы

План лекции

1. Общие принципы стратегического менеджмента.

2. Соотношение миссии, целей и задач организации, стратегических и финансовых целей, уровни формулирования стратегий (корпоративный уровень для диверсифициро­ванных компаний, бизнес-уровень, функциональный уровень, операционный уровень): со­гласование и обеспечение единства.

3. Формулирование и анализ стратегических альтернатив.

Ансофф в 1962 г. ввел понятие стратегического менеджмента. Идея была представлена на конференции в Университете Вандербилта (Vanderbilt University) в качестве ответа на возрастающую сложность современного бизнеса.

Стратегическое планирование ориентировано на взаимоотношения организации с внешним миром (например, продукты, рынки, окружающая среда) и направлено на разрешение проблем, основное внимание при этом сосредоточено на «жестких» (независимых и с трудом поддающихся влиянию) аспектах окружающей среды.

Стратегический менеджмент добавляет к внешним взаимоотношениям внутренние, включая такие элементы, как организация, стиль, корпоративная культура. В стратегический менеджмент помимо разрешения проблем добавлены функции внедрения и контроля. Стратегический менеджмент учитывает также социальные и политические аспекты функционирования компании.

Таким образом, стратегический менеджмент можно рассматривать как более полный способ управления бизнесом, рассматривающий не только рынки и принятие решений, но также и социальное развитие, внедрение и соответствие стратегии организационной структуре и корпоративной культуре. К 1980-м гг. стратегический менеджмент стал наиболее часто используемым термином и остается таковым и по сей день.

Если стратегический менеджмент — это философия менеджмента, то она должна быть основана на определенных принципах. Они не представляют собой ничего чересчур сложного и часто накладываются на множество различных теорий менеджмента. На самом деле эти принципы задают конкретное направление в управлении организацией. Единственное, с чем они абсолютно несовместимы, — это плохой менеджмент (это не является обвинением в плохом менеджменте тех организаций, которые не занимаются формальным планированием). Принципы стратегического менеджмента достойны подробного рассмотрения, так как они жизненно важны для успешного введения процесса планирования в организацию. Принятие этих принципов означает, что планирование не будет просто пустым, бессмысленным занятием: это значит, что планы будут работать и, что тщательно подготовленный долгосрочный план не исчезнет бесследно, всеми забытый и неиспользуемый, в папках до следующего года.

Существует исследовательская база данных, которая наводит на мысль, что планирование часто служит ответом компании на некий кризис: как на внутренний — например, на изменения в высшем руководстве, так и на внешний — например, на энергетический кризис. Очень, жаль, что это так, ведь если бы планирование было использовано заблаговременно, кризиса можно было бы избежать.

Первый принцип можно сформулировать так: высший менеджмент должен искренне желать использовать принципы стратегического менеджмента и превращать это желание в позитивные действия. Это желание должно быть очевидно не только самим топ-менеджерам, команда менеджеров среднего уровня также должна поддерживать его. Высший менеджмент должен подчиняться тем же принципам планирования, что и вся остальная организация, ибо нет ничего опаснее для успеха процесса планирования, чем ощущение, что этот процесс — не более чем лекарство, прописанное исполнительным директором для подчиненных, но которое он сам, тем не менее, никогда не принимает. Заинтересованность исполнительного директора в запланированном подходе должна быть столь же очевидна для организации, как и то, что это — именно та философия, которой должна следовать вся организация.

Не менее важна заинтересованность всех менеджеров в долгосрочных результатах. Состояние организации в будущем напрямую зависит от тех решений, которые принимаются сегодня. Организация, занимающаяся планированием, во главу угла ставит то, что менеджеры смотрят дальше, чем простираются некие краткосрочные результаты их решений. Это идет гораздо шире и глубже, чем просто написание планов. Этот процесс охватывает все уровни менеджмента, включая людей, которые обычно могут и не вовлекаться в подготовку формальных планов. Все менеджеры мотивируются к оценке логического результата своих решений, а не просто к принятию их исключительно согласно сложившимся на данный момент обстоятельствам.

Система планирования заставляет менеджеров согласиться с тем, что всегда существует выбор между: различными возможными действиями и что этот выбор является частью их работы. Это приводит к рассмотрению разнообразных альтернатив и преднамеренному определению всех практических способов разрешения каждой конкретной проблемы. Искомые решения будут результатом осмысления, а не просто первым, что придет в голову. Отсюда вытекает второй принцип: все решения должны приниматься объективно после того, как были приняты во внимание все доступные данные. Это предполагает, что в процессе принятия решения будут использоваться соответствующие техники менеджмента. Это, в свою очередь, требует эффективной информационной системы менеджмента и постоянного потока информации из внешней среды, так, чтобы можно было принимать во внимание разумные альтернативы. Кроме того, необходим такой общий настрой при анализе, который при принятии решений прогоняет излишнюю эмоциональность. Необходимо также принимать во внимание так называемые «мягкие» факторы, такие, как соответствие предлагаемого образа действий культуре и структуре организации.

Третий принцип звучит так: если оценка проводится должным образом, результаты должны быть зафиксированы. Ожидаемый эффект от принятия решения должен измеряться количественно везде, где только это возможно, чтобы можно было создать простую модель, относительно которой измерять проделанную работу. Исходя из этого, в задачах менеджмента записывается все, что имеет смысл записать. Альтернативные варианты решений являются одной из причин постоянной записи проблем. Причина выбора определенного образа действия заключается в том, что сам факт записи фокусирует основные моменты в сознании и приводит к более ясному пониманию проблемы. Слишком часто организации принимают важные решения, даже не определив четко, чего же они на самом деле хотят достичь. А если организация не знает своих целей, как она может знать, когда она их достигнет? Другой причиной необходимости письменной документации является следующее — с ее помощью гораздо легче удостовериться в том, что нормативы, заданные априори, были действительно достигнуты.

Четвертым принципом является планирование процесса коммуникации. Старшие менеджеры должны проводить соответствующие беседы, чтобы вовлечь в создание плана ответственных за его выполнение людей и чтобы получить одобрение того, чьей обязанностью является определение общих темпов развития организации. Отсюда следует, что если используется командный подход к менеджменту, то благоприятная для обсуждения проблем и выработки идей атмосфера будет создана естественным образом.

В процессе планирования следует поощрять рост идей из различных областей организации и применение открытых подходов, которые необходимы для стимулирования этого результата. Из любого закоулка компании могут появиться хорошие возможности с большим потенциалом, и они являются той «диетой», которая необходима для дальнейшего полноценного существования «тела» организации.

Пятый принцип можно сформулировать следующим образом: распространение подходов планирования в рамках компании должно быть всеобъемлющим. Нельзя сказать, что эта техника менеджмента охватывает всех, кроме некоего Билла Смита, или кроме отдела управления персоналом, или производственного отдела, или любой другой части организации. Философия планирования должна пронизывать всю организацию, и каждый в организации должен быть знаком с описанными аспектами этого подхода. Но это и означает также, что необходимо обеспечить каждого необходимым объемом информации, чтобы сделать возможным планирование. Это не значит, что в офисе от подчиненных теперь не должно быть никаких секретов, но нельзя скрывать необходимую информацию, например, отдел управления персоналом должен быть в курсе основных направлений развития организации. Здесь мы опять имеем дело с принципом коммуникации.

Задача планирования развития компании всецело лежит на плечах исполнительного директора, так же как частью работы всех линейных менеджеров является задача планирования подотчетных им операций. Эту ответственность нельзя делегировать.

Тема 2.3. Конкурентные стратегии

План лекции

1. Конкурентные стратегии в условиях совершенной и несовершенной конкуренции.

2. Конкурентные стратегии в современных условиях глобализации и перехода к постиндустриальному обществу.

3.Конкурентные стратегии фирм-лидеров.

4.Менеджмент знаний как конкурентная стратегия.

Стратегия конкурентной борьбы — это центральная часть страте­гии компании в целом. Стратегия в целом затрагивает не только воп­рос о том, как добиться конкурентоспособности, но и отражает функ­циональные стратегии, которые отвечают на вопрос о том, как проводить наилучшим образом ту или иную деятельность (планиро­вание, мотивацию, обучение персонала и пр.). Стратегия конкурент­ной борьбы направлена прежде всего на то, как вести конкурентную борьбу и как развивать собственные конкурентные преимущества, как сделать эти преимущества стабильными и долгосрочными. Существу­ет и обратная связь между двумя понятиями - стратегия и конкурен­тоспособность. Именно стратегическое управление обеспечивает дол­госрочную конкурентоспособность организации.

Для того чтобы формировать эффективную стратегию, необхо­димо учитывать современные тенденции социально-экономическо­го развития, и в первую очередь те из них, которые влияют на вос­производственные процессы:

- переход от индустриальной к постиндустриальной стадии раз­вития, бурное развитие информационных технологий;

- глобализация социально-экономических процессов.

Универсальной тенденцией современного социально-экономичес­кого развития является переход от индустриальной к постиндустриаль­ной стадии развития. Эта тенденция носит глобальный характер и про­является практически во всех странах мира и практически во всех регионах и городах. Основной характеристикой этого перехода явля­ется изменение структуры воспроизводственных процессов как на мак­ро-, так и на микроуровне.

Новое понятие «менеджмент знаний», или управление знаниями, связано с современной управленческой нау­кой и практикой. Менеджмент знаний — это систематический про­цесс идентификации, использования и передачи информации и зна­ний, которые люди могут создавать, совершенствовать и применять.

Управление знаниями — это не абсолютно новая парадигма, а лишь заново осмысленные известные технологии управления, применяемые в современных условиях. Управление знаниями становится ведущим направлением стратегического менеджмента, в фокус которого попа­дают неэффективно используемые ресурсы.

Конкурентные стратегии направлены на то, как вести конкурентную борьбу, как развивать собственные конкурентные преиму­щества и как сделать эти преимущества стабильными и долгосрочными. Все стратегии создания устойчивых конкурентные преимуществ укладываются в три типовых варианта. У предприятия есть возможность либо минимизировать производственные затраты, либо дифференцировать продукт, либо сконцентрироваться на определенном сегменте рынка. Каждая типовая стратегия сулит лишь относительный успех, поскольку имеет не только преимущества, но и чревата специфическими рисками.

Универсальной тенденцией современного социально-экономического развития является переход от индустриальной к постиндустриальной стадии развития. Эта тенденция носит глобальный характер и проявляется практически во всех странах мира, во всех регионах и городах. Основной характеристикой этого перехода является изменение структуры воспроизводственных процессов на макро - и микроуровнях. На макроуровне это, прежде всего, уменьшение удельного веса промышленности и сельского хозяйства и увеличение удельного веса сферы услуг в совокупном продукте. На микроуровне (уровне отдельного предприятия или на уровне цепочки создания стоимости конкретного продукта) это проявляется в том, что все больший удельный вес в стоимости продукта занимают те виды деятельности, которые непосредственно относятся не к стадии производства, а к стадии обслуживания. В процессе перехода к постиндустриальной стадии развития изменяются конкурентные стратегии, соответственно меняется содержание экономической практики.

Ключевыми характеристиками фирм-лидеров, обеспечивающими им конкурентные позиции, являются: наличие своего сегмента на рынке; забота о качестве; инновации; быстрота действий; малая величина предприятий; партнерство; международная деятельность; квалификация персонала.

Внедрение систем управления знаниями на отечественных и зарубежных предприятиях стало одним из главных факторов в борь­бе с конкурентами. Главная цель управления знаниями — это создание новых и более мощных конкурентных преимуществ.

Тема 2.4. Стратегии развития

План лекции

1. Стратегии концентрированного роста и интеграции.

2. Стратегии инновационного развития организации.

3. Агрессивные и оборонительные стратегии. Стратегии сокращения.

Сущность, виды и условия эф­фективности. Слияния и поглощения как формы реализации интеграционных стратегий. Стратегические альянсы. Научно-техническая и промышленная кооперация: формы, ме­тоды, условия применимости. Инновации как инструмент обеспечения конкурентоспособности организации. Достоинства и недостатки лидерства инновационных стратегий. Риски инновационных стратегий.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интэграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. П. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбор урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;

- стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Тема 2.5. Стратегии диверсификации

План лекции

1. Стратегии диверсификации (диверсифицированного роста).

2. Анализ бизнес-портфеля диверсифицированных компаний.

3. Стратегии и конкурентные преимущества в диверсифицированных компаниях.

4. Выбор стратегии.

Сущность диверсифи­кации, ее преимущества и ограничения применения. Недостатки и риски стратегий диверсификации Матрица Boston Consulting Group (БКГ). Матрица McKinsey. Матрица «Жизненный цикл - стратегия». Ви­ды диверсификации: центрированная, горизонтальная, конгломеративная. Диверсифика­ция и стратегии ликвидации бизнеса. Корпоративность и стратегии реструктуризации портфеля. Многонациональные стратегии диверсификации. Комбинирование диверсифи­цированных стратегий. Факторы, определяющие выбор стратегии организации (риск, предшествующий опыт и достигнутые результаты реализации стратегии, конфликт инте­ресов собственников/акционеров и менеджмента, фактор времени и т. п.). Критерии выбо­ра.

После принятия решения о диверсификации следует выбрать один из нескольких альтернативных путей. Существует множество различных стратегических подходов.

Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, необходимо принять решение о том, как она будет осуществлена: с родственными видами бизнеса, с неродственными или при сочетании этих двух случаев. После осуществления диверсификации задача руководства будет заключаться в определении того, каким образом управлять видами бизнеса, в которые компания сделала капиталовложения.

Выделяют шесть альтернативных стратегий :

1.Стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие.

2.Стратегии родственной диверсификации.

3.Стратегии неродственной диверсификации.

4.Стратегии исключения и ликвидации.

5.Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации.

6.Стратегии многонациональной диверсификации.

Первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние — стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний.

Вход в новый бизнес может иметь одну из трех форм:

- Приобретение;

- Создание новой компании внутри старой;

- Совместное предприятие.

Приобретение уже существующего бизнеса — это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром выходе на целевой рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками и мн. др.

Диверсификация может осуществляться путем создания новой компании "под зонтиком" всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т. д.

Совместные предприятия являются удобным способом получения доступа к новым бизнесам, по крайней мере, в ситуациях трех типов. Во-первых, совместные предприятия — это хорошая организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград.

При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности: диверсификация в родственные и неродственные основному бизнесу компании отрасли. Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным "стратегическим соответствием". Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы.

Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга. Наличие стратегического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации (2 + 2 = 5), который становится основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот ее вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акции.

Примером родственной диверсификации является, например, компания ВIС Реn — пионер в области производства дешевых одноразовых шариковых ручек - использовала свою компетентность при изготовлении и продаже дешевой продукции в массовых количествах в качестве основы для диверсификации в производство одноразовых зажигалок и бритвенных станков с лезвиями, которые для успеха требуют обладания ноу-хау в области производства с низкими издержками и грамотного маркетингового персонала.

Родственная диверсификация обладает значительной привлекательностью. Она позволяет сохранить единство бизнеса, получить конкурентное преимущество от переноса опыта и квалификации, диверсифицировать риск инвестора на более широкой предпринимательской базе. Диверсификация в такой бизнес, технологии, производственные мощности, функциональные службы и каналы распределения которого могут использоваться совместно, способна привести к снижению издержек благодаря эффекту масштаба. Эффект масштаба всегда имеет место там, где работа двух или нескольких бизнесов при централизованном управлении требует меньших издержек, чем при независимой работе этих бизнесов. Экономия при совместной работе группы бизнесов или производственных линий возникает в результате реализации возможностей совместного использования ресурсов или производственных мощностей в любом месте соответствующих производственных циклов бизнесов, а также в результате совместного использования общепризнанной торговой марки. Чем больший эффект масштаба связан с диверсификацией компании в определенный бизнес, тем большие имеются возможности для создания конкурентоспособности на базе низких издержек.

Многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации.

Стратегия неродственной диверсификации предполагает проникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование взаимоотношений стратегического соответствия является вторичным.

Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост путем покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции.

Неродственная диверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции, в то время как родственная диверсификация - принципиальным стратегическим подходом. Родственная диверсификация представляет собой стратегический подход для создания рыночной стоимости акции, потому что она предполагает использование связей между структурами различных бизнесов для снижения издержек, обмена знаниями и технологическим опытом, а также получения других стратегических выгод. Цель заключается в преобразовании стратегических соответствий всех входящих в корпорацию бизнесов в дополнительное конкурентное преимущество, превосходящее ту его величину, которая могла бы быть достигнута и тогда, когда бизнесы работали бы независимо друг от друга.

Даже самая продуманная стратегия диверсификации может привести к приобретению бизнеса, который со временем покажет себя просто неработоспособным. Несоответствие или частичное соответствие не может быть полностью устранено, потому что невозможно точно предсказать, какие последствия вызовет вступление в новый бизнес. Кроме того, с течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса. Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными. При неудовлетворительной работе какого-либо бизнеса обязательно возникает вопрос, продолжать работу в этой отрасли или уйти из нее. Может оказаться и так, что некоторые бизнесы, несмотря на их хорошее финансовое положение, не могут так работать с другими бизнесами компании, как это первоначально предполагалось.

Если руководство корпорации приходит к заключению, что какой-либо бизнес уже не обладает стратегическим соответствием или становится непривлекательным для инвестирования, то необходимо рассмотреть возможности его ликвидации.

Иногда диверсификационные действия, представляющиеся разумными с точки зрения стратегического соответствия, приводят к конфликтам этических ценностей.

Когда определенный бизнес теряет свою привлекательность, наиболее рациональным решениям является его продажа. Обычно от таких бизнесов следует избавляться максимально быстро. Единственной причиной затяжки с решением этой проблемы может быть задача приведения бизнеса в наилучшее состояние для продажи. Чем больше бизнесов имеется в диверсифицированном портфеле компании, тем выше вероятность, что ей представится благоприятная возможность избавиться от тех из них, которые работают плохо ("собак" и не имеющих стратегического соответствия). Самым полезным способом определения того, следует ли вообще избавляться от бизнеса, а если следует, то когда нужно это делать, является ответ на вопрос: "Если бы в настоящее время у нас не было этого бизнеса, то захотели бы мы диверсифицироваться в него сегодня?". Если ответ - "нет" или "скорее всего, нет", то необходимо рассмотреть вопрос о ликвидации бизнеса.

Ликвидация может быть осуществлена в одной из двух форм. Материнская корпорация может выделить бизнес в отдельную финансовую и управленческую независимую компанию, в которой она может иметь свою долю собственности, а может и не иметь. Или материнская корпорация может продать бизнес как свою часть, но в этом случае необходимо найти покупателя. Как правило, к ликвидации бизнеса не следует подходить, отвечая на вопрос: "Кому мы можем всучить этот бизнес и сколько максимально мы надеемся получить за него?". Наоборот, гораздо правильнее спросить: "Организации какого типа этот бизнес подошел бы лучше всего и в каких условиях это выглядело бы как хорошая идея?" Организация, для которой этот бизнес больше всего подходит, скорее всего, заплатит максимальную цену.

При всех стратегических альтернативах ликвидация — самое неприятное и болезненное мероприятие, особенно в случае недиверсифицированного предприятия, когда она означает прекращение существования компании. Для диверсифицированного предприятия с множеством бизнесов ликвидация одного из них не столь болезненна. Трудности, связанные с ликвидацией рабочих мест, закрытием предприятия и т. д., хотя и не могут быть уменьшены, но оставляют шансы на нормальную работу остальных бизнесов, которые, возможно, станут работать еще лучше. В безнадежных ситуациях ранняя ликвидация в большей степени защищает интересы акционеров, чем неизбежное банкротство. Продолжительная борьба в безнадежной ситуации истощает ресурсы организации и оставляет все меньше материальных ценностей, она также может испортить репутацию руководителей и подорвать управленческую карьеру. К сожалению, редко бывает просто определить, когда полная перестройка компании даст положительные результаты, а когда нет. Это особенно верно, когда эмоции и гордость перевешивают разумные деловые суждения.

Стратегии перестройки, сокращения и реструктуризации портфеля используются, когда руководству необходимо "оздоровить" портфель. Тяжелое положение может быть результатом значительных убытков в одном или нескольких бизнесах, снижающих общие финансовые показатели корпорации, большого числа бизнесов в непривлекательных отраслях, спада в экономике, отрицательно сказывающегося на многих составных частях корпорации, чрезмерного давления долгов или неправильно осуществленных приобретений, не оправдавших ожиданий.

Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленных на превращение убыточных бизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию. Задача состоит в том, чтобы заставить всю компанию работать с прибылью путем решения проблем тех бизнесов, которые в наибольшей степени ответственны за снижение показателей. Стратегии перестройки наиболее приемлемы в ситуациях, когда причины плохой работы являются краткосрочными, испытывающие проблемы бизнесы находятся в привлекательных отраслях и ликвидация убыточных подразделений не имеет долгосрочного стратегического смысла.

Стратегии сокращения включают сужение диапазона диверсификации до меньшего числа бизнесов. Такая стратегия обычно реализуется, когда руководство корпорации решает, что она слишком широко диверсифицирована и что необходимо сконцентрировать усилия на нескольких основных видах бизнеса. Иногда диверсифицированные компании проводят сокращение из-за того, что им в результате многолетних тщетных попыток так и не удается сделать прибыльными некоторые виды бизнеса, или из-за того, что они не обладают фондами, необходимыми для инвестирования во все их дочерние предприятия. Однако чаще всего руководители корпорации решают, что диверсификационные усилия фирмы слишком распылены и для достижения долгосрочного улучшения работы необходимо сконцентрировать их на обеспечении прочных позиций в меньшем числе отраслей. Сокращение обычно осуществляется путем ликвидации тех бизнесов, которые слишком малы, чтобы вносить заметный вклад в прибыли, или тех, которые имеют незначительное соответствие (или вообще не имеют никакого соответствия) с основными бизнесами корпорации. Ликвидация таких бизнесов высвобождает ресурсы, которые могут быть использованы для сокращения долга или расширения основных бизнесов корпорации.

Стратегии реструктуризации портфеля включают радикальную перестройку состава портфеля и доли в нем бизнесов различных типов. Например, компания в течение двух лет продала четыре бизнеса, прекратила работу еще четырех и добавила 25 новых бизнесов, купив 16 и создав внутри себя 9. Реструктуризация портфеля бизнесов целесообразна при выполнении любого из перечисленных ниже условий:

1.Когда анализ стратегии показывает, что перспективы компании становятся неблагоприятными из-за того, что портфель содержит слишком много медленно растущих, затухающих или конкурентно слабых бизнесов;

2.Когда один или несколько основных бизнесов компании стали жертвой трудного времени;

3.Когда новый директор-распорядитель принимает решение об изменении направления деятельности компании;

4.Во время наплыва новых технологий и продукции, когда перетряска портфеля необходима для создания позиции в потенциально крупной новой отрасли;

5.Когда компания имеет уникальную возможность приобретения столь крупного бизнеса, что это требует продажи нескольких старых бизнесов для финансирования этой покупки;

6.Когда главные бизнесы портфеля становятся все менее привлекательными и это требует перестройки портфеля для обеспечения долгосрочных перспектив корпорации.

Реструктуризация портфеля обычно включает как ликвидацию старых, так и создание новых бизнесов. Кандидатами на исключение становятся не только слабые или нестабильно работающие бизнесы либо те из них, которые находятся в непривлекательных отраслях, но и те, которые потеряли стратегическое соответствие (даже если они остаются прибыльными и работают в достаточно привлекательных отраслях). Многие широко диверсифицированные корпорации, разочарованные работой некоторых приобретенных ими бизнесов и испытывающие трудности в управлении множеством неродственных бизнесов, реструктуризируют свои портфели для сужения области основной деятельности. Ликвидируются бизнесы, не совместимые с новыми критериями родственной диверсификации, оставшиеся перегруппировываются и нацеливаются на получение максимальных выгод от стратегического соответствия, а новые приобретения делаются с целью укрепления позиций материнской компании в той отрасли, на которую предполагается сделать особый упор.

Последние тенденции в среде широко диверсифицированных корпораций, заключающиеся в разделении и децентрализации, являются следствием диверсификации на основе создания прочной конкурентной позиции в небольшом числе тщательно отобранных отраслей. Действительно, в ответ на разочарование инвесторов конгломератной диверсификацией (хорошо известно, что конгломераты часто имеют более низкое отношение рыночной цены к чистой прибыли, чем компании, реализующие стратегию родственной диверсификации) многие конгломераты осуществили реструктуризацию и сокращение своих портфелей, чтобы они больше не рассматривались как конгломераты.

Отличительными чертами стратегии международной диверсификации являются диверсификация в бизнесы и диверсификация в национальные рынки. В такой ситуации от руководства требуются разработка и реализация значительного числа стратегий, по крайней мере, по одной для каждой отрасли с таким числом вариантов для национальных рынков, которое приемлемо для данной ситуации. В то же время руководство диверсифицированных многонациональных корпораций должно знать наиболее выгодные пути координации стратегических усилий своей компании по всем отраслям и странам.

Многонациональные корпорации могут получить конкретное преимущество путем диверсификации в глобальные отрасли, использующие родственные технологии.

Тема 2.6. Выработка стратегии на уровне функциональной деятельности организации

План лекции

1. Стратегический менеджмент инноваций

2. Стратегический маркетинг в системе стратегического менеджмента предприятия

3. Взаимодействие человека и организации

Понятие стратегического менеджмента инноваций, категории стратегического менеджмента инноваций: инновация, инновационный процесс, инновационная деятельность, инновационная стратегия, инновационная инфраструктура; стратегическое планирование инноваций, организация стратегического управления инновациями, контроль стратегического управления инновациями, понятие инновационных проектов, стадии управления проектами: разработка, планирование, реализация инновационного проекта; научно-техническая эффективность инновационной деятельности, оценка эффективности инноваций и инновационных проектов, социальная эффективность, экономическая эффективность инновационной деятельности, народно-хозяйственная эффективность, оценка эффективности новой техники. Стратегический маркетинг, изменение функций управления при использовании стратегического маркетинга, основные подходы к оценке маркетингового потенциала предприятия: циклический, системный (детальный), диагностический подходы; планирование и реализация направлений стратегической маркетинговой деятельности: разработка товарной стратегии, стратегия сегментирования рынка, стратегия позиционирования товара; стратегическое планирование международного маркетинга, анализ внешних рынков, оценка маркетинговой деятельности предприятия, прогнозирование международного маркетинга, матрица Бостонской консультационной группы, матрица «товар рынок» И. Ансоффа, матрица McKinsey - General Electric. Подходы к построению взаимодействия человека и организационного окружения, способы установления взаимодействия человека и организации, ролевой подход к установлению взаимодействия человека и организации, обучение при вхождении в организацию, усвоение норм и ценностей организации новым сотрудником, восприятие человеком окружения, критериальная база поведения человека: ценности, верования, принципы, увлеченность работой, приверженность организации; адаптация личности, концепция научения поведению, сознательное научение поведению организации

Тема 3.1. Управление стратегическими изменениями

План лекции

1. Проблемы реализации стратегии.

2. Стратегические изменения.

3. Сопротивление изменениям и методы его преодоления.

Выбор подходов к реализации стратегии. Реали­зация стратегии и оценка результатов. Анализ стратегических изменений: анализ организаци­онной структуры, процессов управления и организационной культуры.

Управление стратегическим изменением обычно беспорядочно, сложно и вызывает стрессы. Часто этим изменениям мешает повседневная практика — старые методы ведения дел. И даже если существует внутреннее согласие и понимание необходимости изменений, шаблонное поведение может препятствовать перестройке. Это, вероятно, происходит потому, что в организационную структуру внедряется повседневная практика, которая поддерживает привычный стиль работы и усложняет выход за ее рамки. Например, функциональная структура, взаимоотношения с властью, взаимодействие между людьми и системы контроля подчиняются старой повседневной практике, а не новой намеченной стратегии.

Часто присутствует стремление сохранить устоявшиеся методы работы, и для какой-либо перестройки в такой ситуации требуется больше, чем просто внутреннее согласие на изменения. Кроме того, необходимо будет изменить структуры и процессы, в которые внедрена старая практика. Это означает, что настоящую стратегическую перестройку можно осуществить только изменив культурные процессы, и что такие изменения необходимо закрепить на широком фронте, состоящем из многих взаимосвязанных аспектов культуры — структуры, системы, символов и т. д.

Дополнительный смысл этой цепочки рассуждений заключается в том, что если изменения реализуются через существующие структуры и процессы, то, возможно, традиция будет поглощать и ослаблять намеченную стратегию. Более того, если влияние традиции в сохранении старых видов повседневной практики глубоко, очень важно, чтобы руководящая группа, которая осуществляет изменения, не только понимала стратегию и соглашалась с ней, но и сама была искренне привержена ей и твердо верила, что перестройка необходима.

Принципы избранной стратегии зависят от уровня поддержки стратегии на практике. Иногда бывает выгодно изменить некоторые из этих принципов, чтобы повысить популярность нововведений.

Поддержка обычно создается посредством вовлеченности. Если члены руководящей группы чувствуют, что стратегия — действительно их, что они ей владеют, тогда существует большая вероятность, что требуемые изменения будут сделаны, даже если это болезненно и трудно. Важно, чтобы в процессе разработки стратегии изменений принимали участие те руководители, которые будут отвечать за ее реализацию, таким образом у них сформируется личная заинтересованность в процессе. Однако парадигма может ограничивать действия руководства. Оно, например, может иметь ряд убеждений и предположений о своих силах, потребностях покупателей и возможностях конкурентов, которые не выражены явно и никогда не обсуждаются. Если создание стратегии целиком предоставлено этой группе, то существует опасность, что дискуссии и дебаты, необходимые для высококачественного стратегического планирования, будут недостаточно активны. Вероятно, что полученная в итоге стратегия будет некоторым поэтапным приспособлением к существующим методам работы. Даже если используются данные аналитиков, существует опасность, что результаты анализа будут использованы избирательно — чтобы оправдать стратегию, которая возникла из прошлых поэтапных решений.

Таким образом, перед нами встает дилемма: если разработка концепции стратегии предоставлена «объективным посторонним» — например, сотрудникам из отдела стратегического планирования или внешним консультантом — качество этой концепции может быть высоким, но шансы на ее реализацию низки. Однако если стратегию разрабатывают члены руководящей группы, существует опасность, что они сформируют высокую степень приверженности «плохой» стратегии. Необходимо уменьшить опасность влияния парадигмы, но использовать преимущества вовлеченности. Такие процессы должны вызывать высокий уровень поддержки обоснованного стратегического направления.

Чтобы составить изложение цели, руководящая группа должна провести полномасштабный стратегический анализ. При установлении руководящих принципов для среднесрочной стратегии фирмы необходимо проанализировать рынки, понять тенденции, касающиеся потребностей покупателей, оценить относительную эффективность деятельности конкурентов и опасность со стороны новых участников рынка. Необходимо сделать выбор: вступать ли в отдельные рынки или их сегменты или выходить из них. Требуется определить способности, необходимые для создания стратегии, и установить целевые уровни достижений: например, самый быстрый цикл разработки нового продукта или 99% успешного функционирования с первого раза.

Резюмируя сущность конкурентной стратегии, иногда полезно сосредоточить внимание, во-первых, на тех аспектах продукта/услуги, которые ценятся покупателями и которые можно улучшить по сравнению с предложениями конкурентов, во-вторых, на тех аспектах, которые должны быть столь же хороши, как у конкурентов.

Способ оценить, насколько хорошо составлено изложение целей — это задать о нем следующие вопросы:

Будет ли новый руководитель фирмы иметь четкое представление о том, чего фирма пытается достичь, только на основании прочтения изложения целей?

Каждая ли фраза (предложение) проясняет намерения фирмы? Если нет, тогда зачем она здесь? Можно ли ее исключить?

Действительно ли руководящая группа верит в это изложение? Если нет, его необходимо порвать и составить заново.

Очевидно ли, каким образом привести в действие полную совокупность схем, чтобы осуществить цели стратегии?

Если имеются существенные различия между товарными рынками, на которых фирма намеревается торговать, и если способности, нужные для получения преимущества на этих рынках, также весьма различаются, то, вероятно, понадобится составить не одно изложение цели. Если фирма предпочитает иметь один сводный документ на корпоративном уровне, его можно дополнить изложением стратегии для каждого значимого рынка или группы сегментов.

Как строгий руководящий принцип, изложения цели должны иметь время эффективной жизни, по крайней мере, два года. Приведение организации в соответствие с целями, представленными в изложении, потребует времени. Людям необходимо видеть, что направление, которое выбирает фирма, стабильно. Тогда они будут привержены этим изменениям.

Тема 3.2. Организационное обеспечение реализации стратегии

План лекции

1.  Роль руководства в реализации стратегии.

2.  Роль организационной структуры в реализации стратегии.

Роль организационных структур управления в реализации стратегии. Преимущест­ва и недостатки основных типов структур управления в рамках стратегического выбора. Центры ответственности в организации. Реинжиниринг. Реструктуризация.

Тема 3.3. Персональный фактор в реализации стратегии

План лекции

1. Стили и методы стратегического управления.

2. Организационная культура и реализация стратегии.

Команды стратегического управле­ния. Роли в командах стратегического управления. Лидерство в стратегическом менедж­менте. Стратегические факторы орга­низационной культуры. Стратегическая роль организационной культуры

Анализ кадрового потенциала организации: трудовые отношения, производственная дисциплина, лояльность организации и инициативность персонала, система оценки, продвижения, подготовки и мотивации персонала, организационная культура, социализация персонала.

Тема 3.4. Организация стратегического контроля

План лекции

1.  Реализация стратегии.

2.  Стратегический контроль: критерии и показатели оценки.

3.  Методы контроля.

4.  Современные тенденции развития стратегического контроля. Бенчмаркинг

Контроль — одна из основных функций управления и соответственно стратегический контроль — одна из функций стратегического управле­ния. Контроль состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и осуществления корректирующего воздействия в случае, если полученные результаты отличаются от установленных стан­дартов. Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым. Страте­гический контроль в отличие от текущего контроля направлен на соот­ветствие стратегических результатов стратегическим целям.

Стратегический контроль - это сбор и обработка информации о ре­ализации стратегии, сопоставление ее с параметрами, заданными зара­нее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Задача стратегического кон­троля состоит не в том, чтобы зафиксировать невыполнение, или ка­кой-либо срыв, а в том, чтобы не допустить срыва, достичь стратеги­ческих целей в намеченные сроки.

Начинается стратегический контроль с установления целей разви­тия объекта управления. Измерение полученных результатов, монито­ринг состояния контролируемого объекта - следующая стадия страте­гического контроля. На заключительной стадии контроля происходит сравнение результатов измерений с целевыми ориентирами, выявление расхождений, требующих корректирующего воздействия и осуществ­ление этого воздействия.

Рис.1. Процесс контроля

Контроль есть управленческая функция, позволяющая сопоставить достигнутые результаты с запланированными. Иногда говорят, что кон­троль есть способ, механизм, обеспечивающий сравнение результатов с поставленными задачами. В определенном смысле контроль представ­ляет собой завершающий этап управленческой деятельности, позволя­ющий сопоставить достигнутые результаты с запланированными. Стра­тегический контроль сводится к сравнению фактических результатов деятельности с миссией и установленными стратегическими целями.

Новым методом контроля и повышения эффективности деятельно­сти, получившим в последнее время широкое распространение в миро­вой практике, является бенчмаркинг. Это особая управленческая процедура, которая состоит в том, что в практику работы организации вне­дряются технологии, стандарты и методы работы лучших организаций-аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций (предприятий), которые показывают наивысшую эффективность, обуче­ние их методам работы и реализация передовых методов в собственных условиях. В процессе бенчмаркинга анализируется практика лучших орга­низаций, отыскивается ответ на вопрос, что, как и почему делают лидеры в процессе удовлетворения потребностей потребителей и клиентов.

1. Реализация стратегии не сводится к стандартным процедураv реализации обычных тактических управленческих решений. Любая стратегия «прорастает», проявляется и воплощается в куль­туре организации, организационной структуре и персонале. В свою очередь, для различных стратегий требуются различные по типу и характеру организационные структуры управления, элементы, культуры организации и различные по своим свойствам кадры.

2. Контроль — одна из основных функций управления и соответ­ственно стратегический контроль — одна из функций стратеги­ческого управления. Контроль состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и осуществле­ния корректирующего воздействия в случае, если полученные результаты отличаются от установленных стандартов. Контроль способствует тому, чтобы реальные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым. Стратегический контроль в отличие от текущего контроля направлен на достижение соот­ветствия стратегических результатов стратегическим целям.

3. Успешный стратегический контроль должен обладать следующи­ми характеристиками: своевременность, ориентация на результат, простота, экономичность, соответствие миссии.

4. При интегральной оценке деятельности любой организации ис­пользуют показатели результативности и эффективности.

5. Современные тенденции развития стратегического контроля — это перераспределение функций контроля, улучшение информацион­ного обеспечение контроля, изменение содержание контроля.

6. Одним из новых методов повышения эффективности деятель­ности коммерческих и некоммерческих организаций сегодня стал бенчмаркинг. Бенчмаркинг проводится на инициативной основе, использует передовой опыт не только аналогичных предпри­ятий, но и предприятий из других отраслей и сфер. Бенчмаркинг не ищет самых лучших образцов для подражания, ему достаточ­но использовать опыт деятельности, который по тем или иным параметрам оказался лучше и на этой основе проводить улучше­ние собственной деятельности. Бенчмаркинг осуществляется, как правило, непрерывно, каждый раз после внедрения тех или иных новшеств проводится новый поиск лучших образцов для передачи передового опыта.

Тема 3.5. Организация стратегического управления в организации

План лекции

1.  Оценка эффективности стратегического управления в организации: критерии, по­казатели и методы.

2.  Управление стратегическими рисками в организации: цели и методы.

3.  Система стратегического управления в организации.

Внеэкономические факторы эффективности стратегии организации. Организация реализации функции стратегического менеджмента в организации. Система стратегических планов организации. Документы стратегического планирования.