HR-менеджер с большой буквы

HR-менеджер с большой буквы

Никто не будет спорить, что все организации разные и все менеджеры и директора по персоналу тоже. Каждый наемный менеджер по персоналу привносит в компанию свое понимание функции управления персоналом и ее приоритетов. Если оно совпадает с требованиями собственников, то рейтинг HR службы растет, если нет - то падает.

Поскольку деятельность службы персонала оказывает опосредованное влияние на результативность деятельности других подразделений компании, ее ценность не всегда очевидна. Предлагаем Hr руководителям проанализировать ситуацию в своей компании, свою роль в ней и свои карьерные и жизненные планы. Выполнять работу, ценность которой не очевидна - не самое перспективное занятие. От этого и случается - то перспективный HR сотрудник не находит приложения своим идеям и силам внутри компании, то руководство не довольно масштабом и направленностью усилий отдела персонала.

Прежде чем подумать над вопросом «Что делать?», необходимо разобраться в совокупности ролей, которые потенциально могут играть менеджеры по персоналу и сконцентрироваться на том, что нужно компании в первую очередь. Для этого воспользуемся ставшей уже классической методологией Дейва Ульриха, наиболее цитируемого американского автора по проблематике организационного развития и управления персоналом. Он определяет 4 зоны внимания службы персонала: стратегические и операционные, процессы и люди. В зависимости от этого формируются 4 ключевые роли: стратегического партнера, функционального эксперта, агента изменений и чемпиона.

В зависимости от того, какую роль исполняет управление персоналом, его руководителю следует четко определить, кто является клиентом его службы, что за продукты она производит в интересах этого клиента и за что при этом отвечает. Часто бывает, что когда служба только формируется, то ее возглавляет болеющий за людей руководитель, социально ответственный, но не разбирающийся в стратегически важных вопросах управления. Часто это - душа коллектива, своя «жилетка» в компании. Если на роль директора по персоналу заступит сотрудник, стремящийся достигать поставленных целей по части улучшения работы функций набора, обучения и оценки персонала, при этом работы будет столько, что его социализация с коллегами будет минимальна, то можно получить квалифицированного функционера, формально выполняющего работу. Часто в таких компаниях сотрудники говорят, что у них не реализуются никакие идеи руководства, все на бумаге, а документы не работают внутри организации и вообще отдел управления человеческими ресурсами совсем не нужен. Если на пороге революционных изменений и преобразований руководство возьмет на работу агента по проведению изменений, то оно получит человека, разделяющего и понимающего стратегическое движение компании и сотрудника, очень ориентированного на людей, работающих с ним рядом. Это как профсоюзный лидер с большим сердцем. Такие люди часто сгорают на работе, но результат деятельности их часто нельзя потрогать и измерить, что рано или поздно может вызвать неудовольствие у руководства или чувство непрекращающейся борьбы с ветряными мельницами у самого сотрудника. Если вы приняли на работу стратегического партнера, то придется признавать полноценное участие его в делах стратегического планирования и быть готовым полностью пересмотреть то, как ведется работа в службе персонала вашей организации. Не все руководители готовы поставить функцию управления персоналом на такой уровень. Стратегический партнер обычно производит аудит и готовит предложения по трансформации организационной структуры, приспосабливая ее к новой стратегии и операционным процессам, разрабатывает перечень мероприятий для фиксирования изменений с помощью арсенала присущих службе персонала средств (организационная культура, система оценки и вознаграждений). Очевидно, что клиентом для этой роли выступает высшее руководство компании, продуктом является система показателей исполнения, соответствующая стратегическим целям деятельности организации, а HR-менеджер отвечает в этой роли за реализацию принятого плана действий. Задача такого HR руководителя состоит в правильном подборе сотрудников в свой отдел, чтобы в стремлении к революционным изменениям, которых требует руководство или собственники бизнеса, не забывались и тактические вопросы, а также и эмоциональная составляющая функции управления персоналом - удовлетворенность работающих сотрудников. В этом главнейшая задача руководителя службы персонала.

На практике часто получается, что приходя на вакансию директора по персоналу, специалист получает серьезные задачи от собственников или директора, а средств на их достижение его отделу не выделяется никаких или их очень мало и без творческого решения изменить ситуацию сложно, или в компании так много базовых, но разрозненных задач, что не решив этого, нелепо браться за решение серьезных стратегически важных проблем. Поэтому внедрение изменений в области работы с персоналом затягивается на месяцы или годы. И не редкость, что в своем стремлении сэкономить средства компании Директор по персоналу оказывается виноватым, что в компании ничего не меняется так быстро, как хотелось бы руководству. Поэтому, чтобы преуспеть на своем рабочем месте, надо четко простроить план проведения изменений, определить свою роль в реализации этих изменений и подобрать команду специалистов из тех, кто будет помогать внедрять эти изменения. Наилучший результат получается, если команда на проект внедрения состоит как из внутренних, так и из внешних экспертов сферы управления персоналом, позволяя использовать в конкретный момент и на конкретную задачу наиболее оптимальный подход и ресурс.