Анализ внутренней среды фирмы

дисциплина "Стратегический менеджмент "

Лекция № 8. Анализ внутренней среды фирмы.

План

1.  Значение и цели внутреннего анализа.

2.  Компоненты внутреннего анализа ресурсов организации.

3.  Анализ слабых и сильных сторон предприятия

Значение и цели внутреннего анализа. При разработ­ке стратегии предприятия менеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Не­обходимо идентифицировать те внутренние переменные, кото­рые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны пред­приятия, оценить их важность и установить, какие из этих пере­менных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды предприятия — это процесс комп­лексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предпри­ятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Цель внутреннего анализа — оценить стратегическую ситу­ацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.

В зависимости от конкретной ситуации стратегический ана­лиз внутренней среды предприятия может быть в той или иной степени уникальным, но при этом должно соблюдаться главное условие — полнота стратегического анализа, его качество и ко­нечная эффективность.

Принципы внутреннего анализа. В основе анализа внутренней среды предприятия должны лежать следующие прин­ципы:

•  системность — означает рассмотрение предприятия как слож­ной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразде­лений);

•  комплексность — предполагает анализ всех составляющих частей предприятия;

•  сопоставимость — требует проведения анализа всех внутрен­них переменных в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм;

•  уникальность, или специфические цели предприятия.

Равно как стратегия может строиться на уровне фирмы, группы стра­тегических бизнес-единиц или одной СБЕ, так и внутренний анализ может проводиться на каждом из этих уровней. Конечно, в каждом случае анализ будет иметь специфические акценты и содержание, однако его структура и основная идея не изменяются. Общая цель состоит в том, чтобы определить сильные и слабые стороны организации, огра­ничения и, в конечном итоге, разработать стратегии, позволяющие либо использовать имеющиеся преимущества, либо компенсировать недо­статки.

2. Компоненты внутреннего анализа ресурсов организации

Глубокое изучение компании — вот цель внутреннего анализа. В принципе, он во многом напоминает конкурентный анализ, но сфо­кусирован на оценке результатов деятельности самой компании и отли­чается тщательностью изысканий и выводов. Детальность внутреннего анализа объясняется его стратегическим значением, а также доступно­стью значительных объемов информации.

Внутренний анализ — это большое количество взаимосвязан­ных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: цели (задачи), структура организации, финансовые ресурсы, трудовые ресурсы, производственная деятельность, сбыт, исследования и разработки, системы и процедуры.

Рассмотрим содержание этих ключевых элементов детальнее.

Цели (задачи) часто определяются как эталонные точки для оценки показателей развития корпорации. Их характеристики: из­меримость, достижимость, уместность и коммуникативность.

Деятельность организации должна рассматриваться с точки зрения иерархии целей. Она состоит из цепочки «конечная цель — средства ее достижения», в которую входит ряд конкретных и праг­матически сформулированных целей. Цели более низкого поряд­ка, таким образом, служат средством достижения желаемых целей более высокого порядка.

Структура организации. Важнейшая цель внутреннего анали­за — выявление соответствия между структурой организации и ре­ализуемой ею стратегией, между которыми существует определен­ная связь. А. Чандлер (1962), например, обнаружил, что изменение в стратегии позднее приведет к определенному изменению струк­туры и выделил несколько важных предположений:

• Организации с ограниченными рынками сбыта продукции и простыми операциями имеют тенденцию к формированию линейно-функциональной структуры и в вопросах стратегии централизованы.

• По мере развития организации появляется тенденция к децентрализации ее структурных подразделений.

• По мере того как организации становятся более дифференцированными в вопросах стратегии, они становятся более свободными в выборе своих структур, используют менее жесткий контроль и более ценят информированность и творчество.

Средствами решения таких задач является создание матричных и сетевых структур.

Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации следованию и реализации стратегии. Анализ организационной структуры — это, преж­де всего, анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами. Для выяснения, в какой мере структу­ра соответствует целям организации, целесообразно получить от­веты на вопросы, подобные следующим:

• На основе каких принципов выделяются подразделения ком­пании?

• Какой объем продукции производят отдельные подразделения?

• Соответствуют ли результаты деятельности этих подразделений показателям эффективности и прибыли, получаемым компанией в целом?

Анализ основных средств выполняется для определения:

•  структуры основных фондов;

•  возможностей предприятия по увеличению объемов производ­ства;

•  эффективности использования основных фондов;

•  мероприятий по консервации, реализации или реструктуризации отдельных объектов;

•  показателей выбытия и обновления основных фондов.

Задачей анализа использования производственных мощностей предприятия является:

•  изучение структуры и динамики основных фондов, технического состояния и темпов обновления активной их части;

•  исследование хода технического перевооружения и реконструк­ции предприятия;

•  определение показателей использования производственных мощ­ностей и основных производственных фондов;

•  определение факторов, влияющих на эффективность использо­вания производственных мощностей.

Схема анализа производственных мощностей может значительно варьироваться в зависимости от уровня информации, предоставляе­мой для выполнения анализа. Первоначально определяется коэффи­циент использования производственных мощностей по номенклатуре выпускаемой продукции и выясняются тенденции по уровню загруз­ки основных производственных мощностей, а также возможности предприятия по увеличению объемов производства в разрезе номенк­латуры продукции при наличии платежеспособного рынка сбыта.

Финансовые ресурсы, как и структура, являются основой обес­печения стратегии корпорации. В этом контексте работа финансо­вых служб состоит из действий, связанных с финансированием производства компании и порядком использования этих средств.

Анализ финансовых ресурсов целесообразно начинать с анализа движения финансовых потоков в разрезе трех сфер деятельности предприятия: производственной, инвестиционной и финансовой. Эти финансовые потоки выступают в роли финансовых ресурсов, связан­ных с поступлением и расходованием собственных и заемных финан­совых источников. Анализ изменения движения денежных средств позволяет контролировать приток и расход денежных средств по на­правлениям деятельности.

Анализ движения финансовых ресурсов рассматривается в привяз­ке только к движению денежных средств, а неденежная форма финан­совых ресурсов здесь не учитывается.

Для эффективного управления финансовыми ресурсами целесооб­разно проводить сравнение полученных доходов с образующимися за этот же период расходами.

При анализе доходов и расходов исследуется так же структура фи­нансовых ресурсов и приоритетность управленческих решений по на­правлениям финансирования.

Анализ финансового состояния предприятия на отчетный период позволяет определить его финансовую устойчивость, платежеспособ­ность, финансовые возможности по реализации разработанных страте­гий. Он включает анализы:

•  источников средств и их размещения;

•  дебиторской задолженности;

•  кредиторской задолженности;

•  финансовых коэффициентов.

Анализ источников финансовых средств предприятия и их разме­щения по своей сути является одновременно горизонтальным и вер­тикальным анализом бухгалтерского баланса.

Бухгалтерский баланс является отражением финансового состоя­ния предприятия на определенный момент времени. На основании данных баланса формируется таблица источников средств и их размещения. По данным таблицы можно сделать выводы об изменении источников средств, которыми обладает предприятие, оценить целе­сообразность такого рода изменений, а также направления исполь­зования привлеченных средств. Выводы основываются на оценке ха­рактера изменений в активе баланса. При этом анализ структурных изменений в статьях баланса для исключения влияние инфляции на полученный результат осуществляется в сопоставимой оценке. Учет последствий инфляции является отдельным элементом оценки. Анализ каждого изменения должен позволить оценить эффективность этих из­менений. При сопоставлении изменения запасов, незавершенного про­изводства и готовой продукции следует сравнить с нормативными зна­чениями под потребности фактического объема производства с учетом намечаемых тенденций его роста.

Трудовые ресурсы.

Необходимо отметить, что трудовые ресурсы являются одним из наиболее существенных факторов производственного процесса, влия­ющих на все сферы деятельности предприятия и не подающиеся конк­ретному количественному анализу в стоимостном виде. Анализ дина­мики изменения численности по категориям и по возрасту дает оценку сложившихся тенденций и позволяет определить степень влияния этих изменений на обеспеченность кадрами, что имеет значение для будущих инвесторов.

Показатели текучести кадров оценивают эффективность работы предприятия по формированию своего трудового ресурса. Значитель­ные размеры текучести кадров свидетельствуют о неэффективном управлении трудовыми ресурсами. Высокая текучесть требует допол­нительных средств на обучение и приобретение необходимого уровня квалификации. Тем не менее, увеличение работающих должно быть обоснованно с позиции существенного увеличения объема трудоем­ких видов деятельности предприятия.

Важным в анализе эффективности использования кадров является показатель производительности труда. Уровень производительности труда рассчитывается как количество реализованной продукции на одного работающего или как количество продукции, выпущенной в еди­ницу времени. В процессе анализа необходимо провести сравнение темпов роста производительности труда и объемов производства, тем­пов прироста производительности труда и средней заработной платы. Если темп прироста производительности труда опережает темп при­роста среднемесячной заработной платы, то это приводит к повыше­нию рентабельности производства в целом и снижению удельных на­логовых платежей.

Изменение указанных показателей должно постоянно контролиро­ваться, а при их ухудшении (особенно снижении производительности труда или ее низком уровне по сравнению с сопоставимыми предприя­тиями) необходимы управленческие воздействия.

Причины увеличения текучести кадров и/или снижения произво­дительности труда должны быть изучены особо.

Производственная деятельность является основной функцией любой организации и представляет собой превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке.

Стратегическая значимость производственной деятельности определяется следующим:

• гибкостью и готовностью к внесению изменений в производ­ственную и оперативную деятельность;

• наличием и быстрым внедрением в производство высоких технологий и автоматизации;

• удовлетворением потребностей и ожиданий покупателей;

• обеспечением высокого качества при минимальных затратах, а также быстрой и надежной доставкой товаров или услуг.

Стратегический анализ производственного процесса сосредотачивается на следующих аспектах:

• удельная и общая эффективность оборудования предприятия и его производительность;

• структура производственных затрат;

• проблема (дефицит или избыток) производственных мощностей;

• местоположение предприятия;

• эффективность обслуживания, контроля качества, запасов и планирования производства;

• квалификация производственного персонала.

Сбыт. Важная роль отдела маркетинга в процессе стратегичес­кого управления определяется следующими функциями:

• деятельностью, направленной на удовлетворение потребностей покупателя;

• ответственностью за позиционирование товара или услуги на рынке;

• предоставлением важной информации руководству для про­цесса обеспечения стратегии;

• ответственностью за осуществление маркетинговой стратегии организации, за функционирование всего маркетингового комплекса.

Маркетинговый комплекс (товар, цена, место и стимулирова­ние) является уникальным для каждой организации и для потреб­ностей каждого сегмента рынка. Использование в своей деятель­ности маркетингового комплекса позволяет организации добиться конкурентного преимущества.

Исследования и разработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят прогрессивные новшества во все области дея­тельности. Собственные исследования и разработки являются од­ним из путей к этому. Необходимость исследований и разработок для организаций вызывают обстоятельства, когда исследования и разработки:

• подразумевают вложения, для которых необходимо найти соответствующий им уровень финансирования;

• обеспечивают другие стратегии или методы их обеспечения, касающиеся совершенствования продукции.

Ключевое стратегическое решение предполагает ответы на воп­росы, сколько расходовать на исследования и разработки и как распределять эти ресурсы. Вопросы, которые нужно учитывать, ког­да оценивается подобная деятельность, включают следующие:

• Имеют ли исследования и разработки четкую рыночную ориентацию?

• Какова технологическая компетенция данной службы?

• Каков уровень знаний и опыта тех, кто руководит и прово­дит исследования и разработки?

• Пригодна ли структура исследований и разработок?

• Насколько успешна деятельность службы по исследованиям и разработкам?

Системы и процедуры. Эта область ресурсов в организации час­то не принимается во внимание, но она является важной их час­тью. Прежде всего, необходимо выделить наиболее важные систе­мы: информационные, коммуникаций, составления сметы. Чтобы оценить стратегическое значение этих основных организационных систем, надо ответить на нижепоставленные вопросы.

Информационные системы

• Соответствуют ли они стратегическим потребностям организации?

• В правильной ли форме предоставляется информация?

• Обладает ли система способностью предоставлять информацию в реальном времени?

• Доступна ли информация там и тогда, когда она необходима?

• Гибка ли и приспособляема ли система?

• Может ли она справиться с новыми данными и обработать их?

Системы коммуникаций

• Насколько действенно и эффективно работают системы коммуникаций?

• Имеются ли в организации горизонтальные системы комму­никаций?

• Имеются ли какие-либо структурные препятствия для эф­фективной коммуникации?

• Насколько развита система неформальных коммуникаций?

• Соответствует ли система коммуникаций стратегическим потребностям организации?

Системы составления сметы

• Позволяют ли они:

— устанавливать разумные цены на новую продукцию, зара­нее определить эффект предлагаемых изменений в прода­жах или ожидаемых изменений в затратах?

— оценить влияние решений об уровне обслуживания с точ­ки зрения затрат?

— определить воздействие решений о капиталовложениях на прибыль и убытки?

• Дают ли они адекватные, точные и своевременные прогнозы?

Целью внутреннего анализа является устранение разногласий между системными и стратегическими задачами организации.

3. АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ

Оценка сильных и слабых сторон.

Сильные сторо­ны — это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволя­ющие побеждать в конкурентной борьбе.

Слабые стороны — это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Так, к числу сильных сторон можно отнести серь­езные и явные потребительские предпочтения, возможность эко­номии на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребности новых сег­ментов рынка и др.

Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия: организация и общие управления; производство; маркетинг; финансы и учет; управление кадрами и др.

Сбор внутренней информации не представляет больших сложностей: в целом, эта информация уже имеется у вас под рукой, нужно только обобщить ее, проанализировать и сделать выводы.

Шаг 1. Составляем перечень необходимой информации и ее источников. Основой этого перечня является список параметров для оценки внутренней среды предприятия. Проиллюстрируем это примером.

Перечень необходимой информации и ее источников может выглядеть следующим образом (таблица 1).

Таблица 1. Список параметров оценки и источников получения необходимой информации

Параметр оценки	Необходимая информация	Источники информации
Уровень квалификации сотрудников	Данные об образовании и опыте работы каждого сотрудника, а также экспертная оценка его соответствия занимаемой должности	Личные дела сотрудников   Опрос руководителей отделов
Надежность каналов поставки сырья и материалов	Перечень каналов поставок   Срок работы с каждым из поставщиков   Количество  возникавших в  процессе работы проблем   Масштабы возникавших проблем	Беседы с сотрудниками, ответственными за поставки сырья и материалов
Эффективность финансовой деятельности предприятия	Сумма валовой прибыли, размер фонда заработной платы, среднегодовая стоимость оборотных средств, среднегодовая стоимость основных средств	Финансовая отчетность предприятия   Беседа с главным бухгалтером предприятия
И др. параметры

Наиболее часто при сборе информации для анализа предприятия используются следующие источники:

  данные финансовой отчетности;

  отчеты об объемах продаж,

  личные дела сотрудников,

  *  результаты опросов  и психологического тестирования сотрудников вашего предприятия;

  данные о состоянии производственного оборудования;

  экспертные оценки руководящего состава предприятия по широкому кругу вопросов;

  результаты опроса покупателей.

Шаг 2. Сбор и анализ информации. Вы уже поняли, какая информация вам нужна и где ее взять, осталось решить вопрос «как это сделать?». Вернемся к нашему примеру.

После составления подобной таблицы (таблица 1) необходимо приступить к сбору информации и оценке параметров. Вот как можно оценить параметр «уровень квалификации сотрудников».

Для оценки этого параметра необходимо выписать из личных дел сотрудников их образование и опыт работы, а затем попросить руководителей отделов оценить соответствие сотрудника занимаемой должности по пятибалльной шкале, где 1 балл - абсолютно не соответствует, 5 баллов - полностью соответствует, является кандидатом на повышение. При этом каждый руководитель должен быть в состоянии обосновать поставленную им оценку. После этого, на основании имеющихся данных (образование, опыт работы и соответствие должности) вы можете оценить общий уровень квалификации каждого сотрудника, отдела и всего предприятия в целом. После этого вы сможете определить, чем является уровень квалификации вашего персонала - сильной или слабой стороной предприятия.

Полезные советы

Чтобы вам было легче провести сбор внутренней информации и оценку сильных и слабых сторон вашего предприятия, ознакомьтесь с этими советами.

  Уделите особое внимание списку необходимой информации - от него зависит точность конечных оценок;

  Старайтесь всю работу, результат которой вы можете точно описать (например, составить список работников предприятия с указанием образования и опыта работы по специальности) передать подчиненным.

  Перед беседой с сотрудником зафиксируйте все вопросы, которые вам необходимо выяснить, тогда вам не придется тратить свое и его время на повторную встречу.

  Ели вы не знаете, как оценить тот или иной параметр (например, он не имеет единственного значения и не измеряется количественно), пользуйтесь пятибалльной шкалой (например, масштабы возникших из-за необязательности поставщика проблем можно оценить по пятибалльной шкале, где 1 балл соответствует небольшим затруднения, а 5 баллов - катастрофе).

Определение главных достоинств. Стратегия пред­приятия должна учитывать сильные, слабые стороны бизнеса и опираться на его главные достоинства.

Главные достоинства характеризуют исключительную компе­тенцию (уникальные преимущества) предприятия в решении по­ставленных задач.

Уникальные преимущества основываются на особо эффек­тивном сочетании ресурсов, которые делятся на осязаемые и неосязаемые.

Осязаемые ресурсы — это физические и финансовые акти­вы предприятия, отраженные в бухгалтерском балансе (основ­ные средства, запасы, денежные средства и т. д.). Они опреде­ляют техническую компетенцию предприятия. Неосязаемые ре­сурсы — это, как правило, качественные характеристики бизнеса. Сюда относят:

•  не связанные с людьми неосязаемые активы — торговая мар­ка, выгодное месторасположение, престиж, имидж предприя­тия;

•  неосязаемые человеческие ресурсы — специальные знания персонала, опыт, известность управленческой команды.

В отличие от сильных и слабых сторон, для которых возмож­на внутренняя оценка, уникальные преимущества предприятия должны восприниматься потребителями как таковые, т. е. пред­ставлять для них известную ценность.

Например:

Для потребителей большое значение имеют известность тор­говой марки (кондитерская фабрика «Красный Октябрь»), вы­годное местоположение (Супермаркет «Пушкинский»), часы работы (круглосуточные аптеки), высококвалифициро­ванные кадры (сфера услуг) и т. д.

В условиях конкуренции происходит «размывание» уникаль­ных преимуществ предприятия, и со временем они теряют свою силу. С позиции значимости для бизнеса можно выделить три категории ключевых компетенций:

1.  «Отработавшие», которые уже взяты на вооружение основ­ными конкурентами и которые превратились в отрасле­вые стандарты. Они не дают предприятию конкурентных пре­имуществ и являются обязательным условием выживания на рынке.

2.  «Неперспективные», которые в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широкодоступны­ми. В кратко - и среднесрочном периоде предприятие должно защищать такие преимущества и максимально их использо­вать. Служить базой долгосрочной стратегии они не могут.

3.  «Устойчивые» компетенции, которые предприятие может за­щищать на протяжении длительного времени.

При разработке стратегии необходимо дать обоснованную оценку имеющихся ресурсов и уникальных преимуществ. Приведем перечень ключевых вопросов для их анализа:

•  Какими уникальными преимуществами располагает организация в настоящее время, как долго они сохранят свою силу и когда обретут положение отраслевых «стандартов»?

•  Каким образом эти преимущества могут быть «защищены», развиты и использованы в рамках стратегии?

•  Способно ли предприятие на базе имеющихся ресурсов со­здать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в его главные достоинства?

•  Учитываются ли уникальные преимущества предприятия в его
производственной, сбытовой и научно-технической политике?

Методологический базой исследования предлагается проводить сравнительный анализ ресурсного потенциала предприятия, кото­рый может состоять из нескольких срезов. Остановимся на ос­новных из них.

•  Во-первых, это исторический анализ предприятия. В этом случае анализу подвергаются все основные и вспомогательные виды дея­тельности, ресурсы, их обеспечивающие, а также их сочетание. Особое внимание уделяется изучению причин, приведших к бур­ному росту предприятия или, напротив, резкому спаду эффектив­ности его деятельности. Исторический опыт позволяет более точ­но выявить сложившийся имидж предприятия в «деловом мире», а также стиль его поведения, принятый в сферах управления и про­изводства. Наиболее часто применяемыми методами здесь могут служить тренды, диаграммы, аналитические записки и т. д.

•  Во-вторых, это сравнение с отраслевыми нормативами. Несмот­ря на то что отраслевое выделение в условиях рыночной эконо­мики не происходит столь явно, как в административно-команд­ной экономике, сравнение данного предприятия с аналогичными организациями как в данной стране, так и функционирующих в рамках мирового хозяйства позволяет получить дополнитель­ную информацию для принятия стратегических решений. Чаще всего рассчитываются такие элементы рыночной инфраструкту­ры, как нормативы собственных оборотных средств, инвестиционных усилий (капиталовложений), норма прибыли, выработка на одного работающего и др. При этом важно не забывать о возможных негативных моментах, которые могут возникнуть. Если отрасль в рамках национальной экономики функционирует недостаточно эффективно (что, например, характерно для нынешней ситуации в нашей стране), то это может вызвать ненужный оптимизм у выс­шего руководства предприятия и, следовательно, привести к пони­жению конкурентоспособности продукции предприятия на рынке. Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприя­тия должна быть рассмотрена как система. С одной стороны, она долж­на быть комплексной, т. е. обеспечивать полный сбор и обработку информации по всем выделенным ресурсам и их сочетаниям, с другой стороны, в целях экономии затрат лучше всего сочетать данную функ­цию с функциями системы контроля.

При этом обычно все характеристики измеряются по пяти парамет­рам: количество, качество, время, затраты и направление действия.

С точки зрения оценки ресурсного потенциала предприятия, систе­ма контроля включает в себя следующие компоненты:

•  контроль персонала (соответствие занимаемой должности по квалификации и психологическим факторам, внутренний мик­роклимат, соотношение отделов (эффективность организацион­ной структуры управления), квалификационная и половозраст­ная структура работников и т. д.;

•  контроль затрат (издержек производства), который хорошо раз­работан как в методическом, так и практическом плане на зару­бежных и отечественных предприятиях, при этом жестко конт­ролируются непроизводственные затраты;

•  контроль качества, в процессе которого особое внимание уделя­ется входному контролю сырья, полуфабрикатов и комплектую­щих изделий;

•  контроль результативности маркетинга (оценка эффективности условий в области изучения рынка, разработки и продвижения товара до потребителя). Конкретные действия в этом направле­нии очень затруднены, так как маркетинг чаще всего является системным результатом очень многих функционально разделен­ных видов деятельности;

•  контроль производства и запасов (производится по видам ресур­сов в соответствии с выделенными основными и вспомогательны­ми видами деятельности). При этом важным становится не просто количественная констатация факта, но, прежде всего, оценка и выявление причин, приводящих к потерям и, следовательно, к снижению эффективности функционирования предприятия;

•  контроль нематериальных активов (включает обычно имидж в «деловом мире», коммерческую тайну, поддержание «культуры организации, командного духа»). Следует подчеркнуть, что прак­тически очень сложно формализовать данный процесс, поэтому при создании данного элемента системы контроля могут возник­нуть большие сложности.

Такова принципиальная схема стратегического анализа, основан­ная на цепочке ценностей М. Портера и широко применяемая запад­ными менеджерами и учеными. Рассмотрим более подробно процеду­ру стратегического анализа ресурсного потенциала промышленного предприятия, полностью адаптированную к современным отечествен­ным условиям хозяйствования и апробированную в течение ряда лет на конкретных российских предприятиях.

В настоящее время существуют два общепринятых подхода к ана­лизу ресурсного потенциала предприятия. Первый основан на так на­зываемой цепочке ценностей М. Портера и включает в себя оценку собственно ресурсов и эффективности их использования, финансо­вый анализ и сравнительный анализ. Второй подход представляет со­бой традиционный анализ хозяйственной деятельности, часто выра­жающийся в простом финансовом анализе.