Корпоративный университет.
Статья 3.
Модернизация промышленности, ее реформирование предполагает мощный инновационный поток, которым необходимо управлять. Традиционная система менеджмента, даже построенная по лучшим образцам успешных компаний, не способна решить эту проблему. Фундаментальная причина в слабой заинтересованности менеджмента, низкой мотивированности на новое, да и профессиональной неподготовленности к быстрым переменам.
Общий интеллектуальный уровень российского менеджмента явно недостаточен для активной работы в быстро изменяющейся и агрессивной внешней среде. Такое положение в рыночной экономике абсолютно нетерпимо и не может долго продолжаться без тяжелых последствий для бизнеса. Необходимо в короткий срок кардинально повысить интеллектуальную емкость управленческих действий, для чего потребуются новые управленческие кадры, системы, методы и технологии, но главное – деловая среда, в которой ценностями станут прозрачные экономические отношения, умение генерировать новые идеи, использовать аналитику, выдвигать и обосновывать интеллектуальные новации. Сделать это непросто, а со стороны – невозможно. Поэтому не случайно для решения подобных задач в крупных компаниях создают свои научно-учебные центры – корпоративные университеты. В мире их уже более 3000, причем продолжается стремительный рост. Наибольшее число корпоративных университетов в США – порядка 2000 с достаточно большим годовым бюджетом (7-20 млн. долл.). Начался этот процесс и в России (Северсталь, компания «Сухой», БиЛайн, Вымпелком и др.).
Существующие корпоративные университеты можно условно разделить на две группы: 1) образовательные, которые занимаются в основном обучением персонала; 2) инновационные, прежде всего ориентированные на решение актуальных проблем совершенствования производства и менеджмента, управление знаниями и их применение при разработке новых продуктов и услуг, обучение персонала под новые задачи.
Большинство действующих корпоративных университетов относится к первой группе. Конечно, они имеют преимущества перед вузами и бизнес-школами благодаря тому, что работают под конкретные проблемы и задачи своей компании с учетом корпоративной специфики. Однако, по большому счету, методы работы и набор обучающих программ у них мало отличаются от обучения студентов, но главное – они не инициируют и не возглавляют инновационный процесс.
Российским условиям, учитывая уникальность, масштаб и глубину преобразований, более соответствует модель инновационного корпоративного университета (ИнКУ). Внедрение такой модели (рис. 1) значительно сложнее, затратнее, требует качественных изменений в организационной культуре, процессах принятия решений, но и эффект несопоставимо выше.
|
Рис. 1. Модель инновационного корпоративного университета
В авторской концепции ИнКУ выделяются следующие элементы: идеология, система целей и задач; условия создания; технологии; организационная структура.
Идеология заключается в том, чтобы объединить усилия собственника, менеджеров, консультантов по управлению и обучению на основе общей методологии. Авторами разрабатывается такая методология как интегрированная система консультирования, обучения и преобразующих действий (ИСКО)2.
ИСКО – это метод осуществления целенаправленных преобразований на основе интеграции всех процессов и ресурсов, необходимых для создания и внедрения новых методов и технологий в рамках одного целостного проекта. Он способствует реализации концептуального подхода к инновациям и организации полного цикла действий в их разработке и осуществлении (рис. 2). Основной акцент делается на проектирование организационных и технических систем.
Данный метод обладает следующими достоинствами, обеспечивающими его практическую эффективность.
Рис. 2. Методология инновационного корпоративного университета
1. Вовлекает менеджеров и специалистов в деятельность по развитию предприятия, которые в процессе совместной работы с консультантами существенно повышают свой инновационный потенциал и начинают видеть возможности для его реализации, что качественно изменяет их интересы и повышает активность.
2. Обеспечивает полную взаимосвязь всех этапов и действий по созданию инновации, так как они выполняются на основе общей идеологии и единых принципов.
3. Создает целостность работы за счет того, что она выполняется единой командой специалистов (консультантов и менеджеров), ориентированных на практический результат и несущих за него ответственность.
4. Учитывает максимально специфику производства, поскольку инновации разрабатываются и внедряются с непосредственным участием менеджеров предприятия.
5. Делает корпоративное обучение органичным элементом управления; оно становится его важным бизнес-процессом.
В условиях жесткой конкуренции, динамизма внешней среды и глобализации для бизнеса становится особенно необходимой оптимальная стратегия развития. Новая стратегия – это самая крупная корпоративная инновация, затрагивающая фундаментальные корпоративные основы. От нее – инновационный поток. Создать, а тем более эффективно управлять им невозможно без вовлечения руководства, менеджеров, специалистов в широкое обсуждение, обмен и генерирование новых знаний, разработку проектов развития. Корпоративный университет как раз и является той организационной формой, которая обеспечивает своего рода «площадку», инновационную арену. Эта идея в приоритетах задач ИнКУ выражается следующим образом:
Ø создание стратегии;
Ø организация инновационного процесса как средства реализации и совершенствования стратегии;
Ø подбор и обучение персонала для разработки и внедрения инноваций.
Цели и задачи. Главная цель ИнКУ – создание в компании постоянно действующего механизма поддержки инновационной среды. Поэтому основным приоритетом ИнКУ является инновационная деятельность управленческого персонала. Выполняя функцию мозгового центра предприятия, он занимается научно-прикладными разработками новых видов продукции, совершенствования управления, производственных технологий, моделей организации новых бизнесов и, в связи с этим, развитием человеческого ресурса (рис. 3).
Таким образом, обучение в ИнКУ подчинено конкретным инновационным задачам, оно целенаправленно и непосредственно связано с производственными функциями менеджеров и специалистов. При этом основной акцент делается на совмещении проектирования организационных и технических систем и практического обучения менеджеров и специалистов, которые этим занимаются.
Цели бизнеса определяют задачи инновационной деятельности и приоритеты корпоративного обучения:
· развитие управленческого мышления;
· формирование профессиональных компетенций;
· генерирование новых знаний
· коррекция организационной культуры компании в соответствии с новой стратегией;
· гибкость и конструктивность ролевого поведения.
Условия создания. Объективная потребность в корпоративном университете возникает тогда, когда на предприятии существуют столь серьезные проблемы и реальные трудности в их решении, что руководство традиционными методами не может с ними справиться. Особенно такая потребность ощущается у крупных высокотехнологичных производств, где постоянно необходимы новые знания, новые образцы сложной продукции, обучение персонала под новые задачи.
Рис. 3. Система целей и задач инновационного корпоративного университета
Корпоративный университет имеет реальные преимущества перед консалтинговыми фирмами, институтами повышения квалификации и вузами:
1) он работает не над типовыми, а над конкретными актуальными проблемами предприятия;
2) подходит к проблемам изнутри и занимается ими постоянно, благодаря чему возникает качественно иной, по сути, генетический подход, позволяющий рассматривать бизнес-процессы, внешнюю среду, менеджмент в реальной динамике, в развитии;
3) занимается решением отдельной задачи в комплексе взаимосвязанных вопросов, обеспечивающих перспективу предприятия в целом;
4) является объектом и способом инвестирования в развитие интеллектуальной базы собственного предприятия и своего персонала.
Рис. 4. Условия создания корпоративного университета
Однако, ИнКУ дорогой продукт, к тому же требующий постоянного внимания со стороны собственника и первого руководителя. Больше всего ИнКУ нужен собственнику – стратегическому инвестору, имеющему долгосрочные интересы в данном бизнесе. Именно он должен осознать, что ИнКУ – это реальный инструмент развития его бизнеса. Без этого инструмента менеджмент не справится с серьезными проблемами. Это ощутимые затраты, но они окупятся на более конкурентной продукции и существенно повысят стоимость бизнеса.
Очевидно, что ИнКУ – сложный организм, насыщенный знаниями, технологиями, методиками и его быстро создать нельзя. Процесс его становления состоит из многих этапов, основными из которых являются: 1) подготовительный; 2) внедрения и отладки; 3) саморазвития. На каждом из этих этапов реализуются конкретные задачи, составляющие содержание и определенную последовательность действий.
Исключительное значение имеет подготовительный этап. Его назначение состоит в том, чтобы создать необходимые условия для успешной деятельности корпоративного университета (рис. 4). На этом этапе продолжительностью 15,-2 года закладываются основы будущей корпоративной культуры, формируются инновационные проекты корпоративного масштаба (разработка стратегии, плана диверсификации или программы организационных преобразований), создается проектный офис, накапливающий уникальный опыт не только организации, но и методического руководства.
Начинать подготовительный этап надо с работы с топ-менеджерами. От них зависит станет корпоративный университет органичным элементом системы управления компанией или же искусственным образованием, которое рано или поздно будет ею отторгнуто. По нашему опыту, первый проект, который мы называем «Топ-менеджеры», должен включать работу с руководством компании по проблемам:
· корпоративной власти,
· подготовки команды,
· поведения амбициозного лидера3,
· мотивационного пакета,
· технологий работы с персоналом,
· информационного обеспечения.
Заканчивается данный проект деловой игрой «Сами разрабатываем стратегию предприятия».
Следующий проект направлен на создание и активизацию инновационной среды. Он содержит мероприятия по формированию групп оргпроектирования, организацию их работы по специальной технологии, интенсивные обучающие семинары для руководителей этих групп (методы работы в инновационной команде, проектное управление, реинжиниринг, технология реформирования), семинаров, сессий и деловых игр по оценке ситуации, актуализации и структуризации проблем и проектированию своего будущего.
В процессе реализации подготовительного этапа происходит и организационное оформление ИнКУ. Один из возможных вариантов организационной структуры ИнКУ представлен на рис. 5. Обратим внимание, что она достаточно проста и построена на принципах проектного управления под корпоративный заказ. В результате выполняются только те проекты, которые входят в число приоритетных и обеспечены финансированием.
На втором этапе (2-3 года) внедряются базовые и специальные технологии корпоративного университета. В связи с этим, одна из функций второго этапа заключается в разработке эффективных методов и технологий инновационной деятельности и обучения персонала под актуальные задачи предприятия. Основное внимание на втором этапе направлено на отладку деятельности новой системы менеджмента, включающей сам университет в качестве специального механизма управления инновационной деятельностью.
Последний этап – совершенствование и развитие. От результативности этого этапа зависит успех и долголетие не только университета, но и компании в целом.
В итоге, ИнКУ становится не просто отдельным подразделением, но интегрированной инновационной программой, прошедший путь от отдельного проекта через их комплекс и проектный офис до мозгового центра компании. В зрелом состоянии ИнКУ – мощный рычаг интеллектуализации менеджмента. Можно ожидать: через 3-5 лет начнется необратимый процесс: ИнКУ станет необходим топ-менеджерам, управленческому персоналу и инженерам не только как площадка, где апробируются новые идеи, проекты, стратегические инициативы, готовится корпоративная элита, но и как место для удовлетворения амбиций, творческого самовыражения и профессионального роста молодежи. Такую молодежь уже не удержишь на предприятии высокой зарплатой. У компании не будет другого выхода, кроме как постоянное развитие.
Рис. 5. Организационная структура инновационного корпоративного университета
2 См., например, , Исаев организационных преобразований // Вестник УГТУ-УПИ. Серия «Экономика и управление». Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ, 2004, №10, с.13-24.
3 См. нашу книгу «Амбициозные менеджеры». М.: «Дело», 2004
