Основные черты и особенности менеджмента как типа управления в условиях рыночной экономики

Основные черты и особенности менеджмента как типа управления в условиях рыночной экономики.

Менеджмент ¾ определяется как управление производством, система методов, принципов, средств и форм управления, разработанных и применяемых в развитых странах для повышения эффективности производства или иной общественной деятельности, т. е. управление, руководство, правление в социально-экономических системах.

В рыночной экономике любое негосударственное предприятие само для себя решает три вопроса экономики: что, как и для кого производить. Но в любом случае решения основываются на исследовании рынка, изучении и оценке существующих технологий и потенциальных возможностей фирмы (это ¾ маркетинговые исследования). В условиях рыночной экономики важна способность предприятия, продлить свое существование, и успех зависит от своевременного учета развития внешней среды.

Управление предприятиями (м. в микроэкономике) по мере развития рыночной экономики все в большей степени зависит от экономической политики государства (м. в макроэкономике). Современный менеджмент становится наукоемкой сферой деятельности и требует высокого профессионализма и разносторонних знаний. В управлении главным фактором становятся стратегические решения, повышается социальная ответственность управленцев всех уровней перед обществом и работниками управляемых предприятий.

Функции менеджмента, научная классификация и практическая специализация.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Это область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Процесс управления (менеджмент) имеет несколько взаимосвязанные функции: планирование, организация, координация, мотивация и контроль.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Все функции управления требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Т. о. коммуникации (способ получения информации) и принятие решений (выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать) часто называют связующими процессами.

История и эволюция менеджмента. Современные концепции.

Истоки управления уходят в глубину веков. Получив в начале века наиболее четкое выражение в концепциях "научного управления" Ф. Тейлора, "идеальной бюрократии" М. Вебера, "науки администрирования" А. Файоля, эта область знаний первоначально пошла по пути жесткого рационализма в управлении. Одновременно с Тейлором Файоль внес огромный вклад в науку управления. Он указал на важную роль в административной деятельности ¾ координировании дел, больших и малых, промышленных, коммерческих, политических, религиозных и любых других. Основные административные принципы Файоля: разделение труда, власть, дисциплина, единство командования, единство руководства, подчинение индивидуальных интересов общему интересу, вознаграждение, централизация, скалярная цепь (линия власти) и т. д

Однако, порожденные ею технократические иллюзии в управлении начали развеиваться уже в 30-е годы. Рационализм в менеджменте, при всех его достоинствах, как оказалось, далеко не единственный, а во многих случаях и не лучший путь повышения эффективности работы реальных предприятий и организаций. В качестве реакции на ограниченность управленческого рационализма в системе управленческих знаний прочно утвердилось другое направление поведенческое, основанное на привлечении достижений психологии, социологии, культурной антропологии для углубления понимания реальной сути управления в организациях, в более крупных социальных системах. На его основе осуществлялась выработка рекомендаций по совершенствованию "человеческих отношений", мобилизации "человеческого фактора", развитию участия трудящихся в управлении, повышению эффективности лидерства. Эти два направления рационалистическое и поведенческое развивались, хотя и параллельно, но часто конфликтуя между собой. На рубеже 70-х годов широкую популярность завоевали идеи "ситуационного подхода", в рамках которого доказывалась правомочность различных типов систем управления как жестко регламентированных, так и основанных на внутренней свободе в зависимости от конкретных характеристик "организационного контекста". Это, в известной мере, примирило тех, кто делал ставку на рациональные системы, и тех, кто видел главный источник эффективности в мобилизации потенциала, заложенного в людях.

В начале 80-х годов была осознана огромная важность "организационной культуры" как характеристики интегрирующей, собирающей все особенности предприятия и системные, и поведенческие. В настоящее время даже широкая публика проявляет живой интерес к управленческим идеям и к рецептам эффективного управления, благодаря книгам таких авторов как Д. Карнеги, У. Оучи, Т. Питер, Р. Уотермен.

В нашей стране идеи научного управления развивались и до, и после революции 1917 г. Наиболее известны работы по организационным структурам и их развитию в связи с изменениями вышних условий.

-социальные и психологические потребности человека точно так же эффективны в качестве стимулов, как деньги;

-социально-психологическое воздействие в рабочей группе так же важно, как и организация выполняемой работы;

-нельзя игнорировать человеческий фактор при любом правильном планировании управления.

Исследования человеческого фактора представляются в настоящее время одной из основных причин успеха или неудачи результатов управления.

Современный менеджмент, учитывая достижения всех школ и направлений, интегрирует их в процессе управления.

Современный менеджмент характеризуют следующие поло­жения.

• Отказ от приоритета классических принципов школ ме­неджмента, согласно которым успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства про­дукции, снижением издержек, развитием специализации, т. е. воздействием управления на внутренние факторы производст­ва. Вместо этого первостепенной становится проблема гибкости и адаптируемости к постоянным изменениям внешней среды. Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с усложнением всей системы общественных отношений (политических, социальных, экономических), составляю­щих среду менеджмента организации.

• Использование в управлении теории систем, облегчаю­щей задачу рассмотрения организации в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Глав­ные предпосылки успеха предприятия находятся во внешней среде, причем границы с ней являются открытыми, т. е. предприятие зависит в своей деятельности от энергии, информации и других ресурсов, поступающих извне. Чтобы функциониро­вать, система должна приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

• Применение к управлению ситуационного подхода, со­гласно которому функционирование предприятия обусловлива­ется реакциями на различные по своей природе воздействия извне. Центральный момент здесь — ситуация, т. е. конкрет­ный набор обстоятельств, которые оказывают существенное влияние на работу организации в данный период времени. От­сюда вытекает признание важности специфических приемов выделения наиболее значимых факторов, воздействуя на кото­рые, можно эффективно достигать цели.

• Новая управленческая парадигма уделяет огромное вни­мание таким факторам, как лидерство и стиль руководства, квалификация и культура работающих, мотивация поведения, взаимоотношения в коллективе и реакция людей на изменения.

1. Исторический подход к изучению менеджмента необхо­дим для представления практического действия законов эконо­мики и принципов управления.

2. Опыт прошлого способствует формированию у менедже­ров чувства уверенности при решении возникающих проблем.

3. Управленческая мысль в древности и в докапиталистиче­ское время характеризовалась системностью и вырабатывала обобщённые принципы, аксиомы управления, сохранившие свое значение до настоящего времени.

4. Индустриальная эпоха, толчок которой дал капитализм, начав с рационализации управления коллективным трудом на рабочих местах фабрик и заводов, через преодоление острых противоречий между наемным трудом и капиталом разделила в целях повышения эффективности экономики функции собст­венности и управления.

Типология структур системы управления. Выбор и условия использования.

«Структура управления организацией» СУ ¾ одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

Важный фактор формирования управленческих структур ¾ уровень развития на предприятии информационной технологии. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

1.  Линейная структура управления ¾ представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

2.  Функциональная система управления (у каждого подразделения много руководителей, но зачастую их указания противоречивы) система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления ¾ технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять... В чистом виде эта система используется очень редко.

3.  Линейно-функциональная (широко применяется, система, в которой сочетается линейная и функциональная системы; решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.). Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием НТП; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

4.  Матричная система управления ¾ может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений ¾ отделов, служб). Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Методы управления. Современные проблемы их практического использования.

Методы управления ¾ это способы, приемы осуществления управленческой деятельности с помощью которых выполняются функции управления предприятием:

1.  Административные (организационные) ¾ это совокупность средств юридического и административного воздействия на отношения людей в производстве. При этом применяются правовые нормы, законодательные акты, положения, инструкции, приказы. Способы организации ¾ проектирование организационных структур управления, установление правил внутреннего распорядка, инструктирование нарушений.

2.  Экономические ¾ основаны на действии таких категорий как себестоимость, прибыль, рентабельность, эффективность. Они не воздействуют однозначно, а дают возможность выбрать наилучшее решение. Неправильное принятие решений в этом случае связано с экономическими наказаниями (пенни, штрафы).

3.  Социально-психологические ¾ рассчитаны на использование социального и психологического воздействия на коллектив. Для исполнения этих методов необходимо изучить соц. потребности и интересы работников, а также групповые поведение и условия формирования коллективов, рассчитаны на создание нормального психологического климата в коллективе.

Функции управления ¾ управление производством, материально-техническим обеспечением, сбытом, кадрами, качеством, рекламой, финансами (поиск денежных средств и эффективное их использование), бухгалтерией.

Стиль управления и деловая этика.

Этика прежде всего отрасль знания, особая наука, позволяющая рассматривать и оценивать человеческие отношения, а также поведение людей с точки зрения их соответствия некоторым разумным, общепринятым нормам. Речь идет о нормах поведения предпринимателя, о требованиях, предъявляемых культурным обществом к его стилю работы, характеру общения с людьми, социальному облику.

Деловая этика ¾ это адаптированные к практическим нуждам бизнесмена сведения об основных этических понятиях, о моральных требованиях к стилю работы и облику делового человека.

Деловая этика ¾ это, прежде всего, этика ведения переговоров с партнерами; этика ведения документации; использование этических методов конкуренции. Существует деловой этикет, который формируется под влиянием традиций и определенных сложившихся исторических условий конкретной страны. Деловой этикет это определенные нормы, регламентирующие стиль работы, манеру общения между фирмами, внешний вид бизнесменов, последовательность и манеру ведения переговоров и так далее.

Организация контроля. Характеристики эффективного контроля в менеджменте

Контроль ¾ это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Три основных вида контроля: предварительный (реализуется в форме определенной политики, процедур и правил ¾ применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам), текущий (контроль работы) и заключительный (по окончании работы или по истечении времени на работу). У них одна цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа:

1. Выработка стандартов и критериев, т. е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы.

2. Сравнения реальных показателей функционирования с заданными стандартами.

3. Измерение результатов и принятие корректирующих мер. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Одна из характеристик эффективности контроля ¾ поведение людей. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т. е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей (выдача неверной информации). Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Контроль должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Мотивация в современном менеджменте. Содержательная и процессуальная теории мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Согласно этой теории цели индивидуума ранжируются по степени важности следующим образом: физиологическая потребность; потребность в безопасности; потребность в принадлежности к социальной группе; потребность в уважении к себе; потребность в самоутверждении.

Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, МакКлелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти (воздействия на других людей), успеха и принадлежности (потребности людей в круге знакомых, дружеских отношениях, оказании помощи).

Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий Виктора Врумма, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели: ожидания возможного результата, ожидания вознаграждения от этого результата и ожидаемой ценности вознаграждения.

Иное объяснение мотивации дает теория справедливости, которая утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затрачиваемые ими усилия и сопоставляют его с вознаграждением других людей. Если не удовлетворенного в получаемом вознаграждении человека своевременно не мотивировать, он значительно снизит интенсивность и качество труда.

Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Различные теории мотивации в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации.

Формирование корпоративной культуры в современном менеджменте.

Культуpа это система отношений, действий и аpтефектов, котоpая выдеpживает испытание вpеменем и фоpмиpует у членов данного культуpного общества довольно уникальную общую для них психологию.

Культуpа отpажает пpеобладающие обычии, нpавы и отpажения в оpганизации.

Руководство использует эту культуpу для пpивлечения pаботников опpеделенных типов и для стимулиpования опpеделенных типов поведения. Культуpа, обpаз фоpмы подкpепляются или ослабляются pепутацией компании. Хоpошая ли pепутация у фиpмы в отношении достижения целей? Какова эта компания по сpавнению с дpугими в данной отpасли? Пpивлекает ли она хоpоших людей? ¾ показывает насколько удачными являются культуpа и обpаз компании.

Фактоpы, котоpые имеют pешающее значение для успешной деятельности оpганизации в долгосpочной пеpспективе. К ним относятся культуpа коpпоpации и ее обpаз. На культуpу пpедпpиятия большое влияние оказывает оpганизация. На оpганизацию влияют внутpенние и внешние фактоpы. Основные пеpеменные в самой оpганизации, котоpые тpебуют внимания pуководства, это ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, СТРУКТУРА, ТЕХНОЛОГИЯ и ЛЮДИ, котоpые оказывают влияние на культуpу пpедпpиятия. Одной из самых значимых хаpактеpистик оpганизации является ее взаимосвязь с внешней сpедой. Но оpганизация также полностью зависит от окpужающего миpа от внешней сpеды как в отношении своих pесуpсов, так и в отношении потpебителей, пользователей их pезультатами, котоpые они стpемятся достичь.

Важной областью упpавления культуpой является кадpовая система. Пpоцесс начинается с подбоpа людей, их тщательной оценки с учетом пpежде всего их соответствия оpганизации и ее пpеобладающей культуpе. Дpугим инстpументом в сфеpе кадpовой pаботы является способ pазвития пеpсонала и его социализация. Оpганизации, котоpые активно используют кадpовые системы для создания соответствующей культуpы много внимания и сpедств уделяют подготовке и pазвитию пеpсонала. Основная напpавленность этого пpоцесса пpиобщение людей к доминиpующим ценностям оpганизации.

Наконец, упpавление пpемиpованием является потенциальным инстpументом создания и pазвития оpганизационной культуpы. За счет этого осуществляется пpодвижение и поощpение тех, кто в наибольшей степени соответствует пpеобладающим ценностям данной оpганизации. Задача лидеpа обеспечить соответствие оpганизации ее внешней сpеде. Обpазцовые компании, как пpавило, фоpмиpуют шиpокий диапазон ценностных установок. Множество их ценностей интегpиpуют понятие экономического здоpовья, служение потpебителю и созданию смысла для тех, кто стоит внизу. В тех самых компаниях, в котоpых господствует культуpа, достигается наивысший уpовень истинной автономии. Культуpа жестко pегламентиpует несколько важнейших пеpеменных и наполняет их смыслом. четыpе "идеологии" культуpы, опpеделенные Роджеpом Хаppисоном: ВЛАСТИ, РОЛИ, ЗАДАЧИ и ЛИЧНОСТИ отдельного человека. Этот подход пpизнает, что недостатком пpедыдущих теоpий менеджмента было то, что в поисках унивеpсального для всех сpедства они пытались опpеделить общую оpганизационную культуpу, т. е. наличие "одного самого лучшего способа" pуководить или pяда унивеpсальных пpинципов, пpименяемых ко всем оpганизациям пpи любых обстоятельствах УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ПОДХОД.

Совpеменные теоpии, появившиеся в более динамичных условиях, выделяют, скоpее, СООТВЕТС1ТВУЮЩИЙ ПОДХОД, чем унивеpсальный, скоpее, ставят диагноз, чем дают указания. Это подpазумевает согласование культуpы и стpуктуpы с дpугими пеpеменными, такими, как люди, задачи, окpужающая сpеда, технология, а также учет связей и соответствий с ситуационным подходом.

Культура власти ¾ можно обнаpужить в маленьких пpедпpинимательских оpганизациях, в компаниях, занимающихся собственностью, тоpговлей, финансами. Она зависит от центpального источника власти, власть исходит из центpа, а pаспpостpаняется в виде центральных волн. Оpганизации с таким типом культуpы могут быстpо pеагиpовать на события, но сильно зависят от пpинятия pешений людьми из центpа.

Культура роли ¾ основным источником силы является сила положения. Для исполнения pоли выбиpаются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобpением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние pегулиpуется пpавилами и пpоцедуpами. Эффективность этой культуpы зависит от pационального pаспpеделения pаботы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип оpганизации, веpоятно, будет успешно действовать в стабильном окpужении, со стабильным pынком. Pолевая культуpа плохо адаптиpуется к изменениям, плохо "осознает" необходимость изменений и медленно на них pеагиpует. Обнаpуживается там, где стабильность пpоизводства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедpения новой пpодукции или стоимости обслуживания.

Культура задачи ¾ соpиентиpована на пpоект или pаботу. Основное внимание в этой культуpе уделяется скоpому завеpшению pаботы. Оpганизация с такой культуpой пытается соединить соответствующие pесуpсы и подходящих сотpудников на нужном уpовне и дать им возможность хоpошо завеpшить pаботу. Культуpа задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность pаботы и объединить личные цели сотpудника с целями оpганизации. Это культуpа команды, где pезультат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых pазличий.

Культура личности ¾личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, то она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интеpесов без какой-либо цели. Немногие оpганизации могут существовать с таким видом культуpы, т. к. оpганизации склонны иметь некие коpпоpативные цели, возвышающиеся над личными целями участников оpганизации. Для этой культуpы невозможен контpоль. Личность может покинуть эту оpганизацию, но о оpганизации pедко есть сила "выселить" личность.

Две или более этих культуp могут существовать в одной оpганизации наpяду с подкультуpами, все они усложняют жизнь оpганизации.

Понятия культуpы оpганизации позволяют сделать следующие основные выводы:

1. Культуpа оpганизации ¾ это пути выполнения pаботы и хаpактеp отношения к людям в оpганизации.

2. Различные типы оpганизаций имеют pазличные идей, убеждения и тpадиции; они отличаются внешним видом, атмосфеpой и методами pаботы.

3. На культуpу оpганизации влияют следующие фактоpы: пpоисхождение, вид собственности, технология, яpкие события.

4. Многие основные идеи, убеждения и тpадиции, из котоpых складывается культуpа оpганизации, является, скоpее, неявными, многое пpинимается без доказательств и pедко подвеpгается сомнению.

5. культура важный фактоp в достижении эффективности организации.

Оплата и стимулирование труда персонала.

Каждый предприниматель сталкивается с проблемой трудовых ресурсов, а, следовательно, и с организацией оплаты труда, которая предполагает:

- определение форм и систем оплаты труда работников предприятия;

- разработку системы должностных окладов служащих и специалистов;

- выработку критериев и определение размеров доплат за отдельные достижения работников и специалистов предприятия;

- обоснование показателей и системы программирования сотрудников.

Система денежного вознаграждения должна отвечать следующим требованиям:

1) создавать у работника чувство удовлетворенности и защищенности,

2) включать действенные факторы стимулирования и мотивации,

3) предусматривать систему наград и вознаграждений.

Заработная плата ¾ основной стимул деятельности предприятия, роста производительности труда и объемов производства. Темпы роста заработной платы должны опережать темпы роста производительности труда.

Бизнес ¾ план: роль в менеджменте, структура, разработка.

Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы. Для этого необходим бизнес план. В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития.

Бизнес-план является постоянным документом; он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, так и на рынке, где действует фирма.

В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности фирмы (продукта или услуг) на определенном рынке и в сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на:

¾ конкретный проект производства определенного товара (услуг) — создание нового типа изделий или оказание новых услуг (особенности удовлетворения потребностей и т. д.);

¾ всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации, целью которой является выделение ее сильных и слабых сторон, специфики и отличий от других аналогичных фирм;

¾ изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, используемых в экономике для реализации конкретных задач.

Бизнес-план позволяет решать целый ряд задач, но основными из них являются следующие:

¾ обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы;

¾ расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;

¾ определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т. е. способы концентрирования финансовых ресурсов;

¾ подбор работников, которые способны реализовать данный план.

Таким образом, бизнес-план является не только внутренним документом фирмы, но и может быть использован для привлечения инвесторов.

БП в условиях рыночной экономики составляется перед совершением любой сделки или при реализации любого проекта (дает деньги на реализацию проекта). БП позволяет проанализировать реализуемый проект, проверить его жизнедеятельность и рассчитать заранее его эффективность. При составлении БП привлекаются специалисты со стороны. При составлении БП обязательно учитывать уровень информации и фактор времени.

1.  Возможности фирмы ¾ определяются в приоритетном порядке все направления деятельности фирмы, целевые рынки по каждому направлению и место фирмы на этих рынках. По каждому направлению устанавливаются цели, к которым фирма стремится, стратегии их достижения, включающие перечень необходимых мероприятий. По каждой стратегии определяются ответственные лица, помещается информация, дающая представление о фирме, а также все необходимые данные, характеризующие ее коммерческую деятельность.

2.  Виды товаров (услуг) ¾ описываются все товары и услуги, которые производит фирма. Отмечено, какие потребности удовлетворяют товары, основные особенности товара, отличие его от товара конкурентов, защищенность товара патентами или авторскими свидетельствами, цена товара, сервисные услуги, затраты.

3.  Оценка рынка сбыта товара (рынки сбыта) ¾ направлен на изучение рынков и позволяет предпринимателю четко представить кто будет покупать его товар и где его ниша на рынке: рынки для действия фирмы, сегменты на этих рынках, спрос на товары, реальные и потенциальные объемы продаж.

4.  Конкуренция на рынках сбыта ¾ провести реалистическую оценку сильных и слабых сторон конкурирующих товаров (услуг) и назвать выпускающие их фирмы, определить источники информации, указывающие на то какие товары являются наиболее конкурентоспособными, сравнить конкурирующие товары (услуги) по базисной цене, характеристикам, обслуживанию, гарантийным обязательствам и другим существенным признакам.

5.  План маркетинга ¾ схема сбыта товара, методика ценообразования, реклама, методы стимулирования продажи товара, организация послепродажного сервиса.

6.  План производства ¾ используется только для фирм, занимающихся производством товаров. Где будут изготавливаться данные товары, производительная мощность предприятия, какие средства потребуются для организации производства, источники исходного сырья и др. материалов и т. д. Также приводится методика контроля качества продукции, определяется возможность использования отходов производства, вопросы защиты окружающей среды.

7.  Организационный план ¾ кадровые вопросы: определяется необходимое кол-во работников, какие специалисты имеются и каких должны быть привлечены со стороны, квалификация работников и их опыт в работе.

8.  Правовое обеспечение деятельности фирмы.

9.  Оценка риска и страхование. На основе анализа рынка сбыта товаров определяется степень риска при совершении сделки. Затем разрабатываются мероприятия по сокращению степени риска и уменьшение потерь. Способ снижения степени риска – страхование.

10.  Финансовый план ¾ посвятить планированию финансового обеспечения деятельности фирмы с целью наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств. Здесь должны быть следующие документы ¾ балансовый отчет, план доходов (расходов), план движения денежных средств. В этом разделе, кроме того, определяются многие финансовые показатели (прибыльность).

11.  Стратегия финансирования ¾ источники финансирования фирмы.

12.  Оценка эффективности сделки ¾ определяются ожидающие показатели прибыли и рентабельность предприятия.

Планирование потребностей в трудовых ресурсах в организации.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения.

Сам процесс планирования проходит в 4 этапа: разработка общих целей; определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени; определение задач и средств их решения; контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого.

В ос­но­ву дея­тель­но­сти лю­бой фир­мы вхо­дит пла­ни­ро­ва­ние оп­ти­маль­ной за­ня­то­сти ра­бот­ни­ков.

В свя­зи с те­ку­че­стью кад­ров на пред­при­ятии чис­ло ра­бот­ни­ков не яв­ля­ет­ся ве­ли­чи­ной по­сто­ян­ной. Это не­об­хо­ди­мо учи­ты­вать при рас­че­те ди­на­ми­ки про­из­вод­ст­вен­ных ре­сур­сов.

Ос­нов­ные по­ка­за­те­ли, ха­рак­те­ри­зую­щие на­ли­чие пер­со­на­ла на пред­при­ятии:

1. Спи­соч­ное чис­ло пер­со­на­ла (все тру­дя­щие­ся пред­при­ятия, имею­щие тру­до­вую книж­ку и при­ня­тые на вре­мен­ную ра­бо­ту, свя­зан­ную с про­цес­сом про­из­вод­ст­ва).

2. Явоч­ное чис­ло - чис­ло лиц, явив­ших­ся на ра­бо­чее ме­сто.

3. Фак­ти­че­ски ра­бо­таю­щие - при­сту­пив­шие к ра­бо­те, не­за­ви­си­мо от про­дол­жи­тель­но­сти ра­бо­че­го дня.

В за­ви­си­мо­сти от уров­ня ква­ли­фи­ка­ции пер­со­нал де­лит­ся на сле­дую­щие груп­пы:

- не­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ные - вы­пол­ня­ют ра­бо­ту, не тре­бую­щую зна­ний;

- ма­ло­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ные - вы­пол­ня­ют ра­бо­ту, не тре­бую­щую зна­ний, но тре­бу­ет на­вы­ков;

- ква­ли­фи­ци­ро­ван­ные - ра­бо­чие про­шед­шие спе­ци­аль­ную под­го­тов­ку;

- вы­со­ко­ква­ли­фи­ци­ро­ван­ные - ра­бо­чие, об­ла­даю­щие зна­ния­ми и дли­тель­ным опы­том.

От­дел ста­ти­сти­ки и пла­ни­ро­ва­ния ра­бо­чей си­лы про­из­во­дят ана­лиз таких по­ка­за­те­лей, как тарифный коэффициент, относительные показатели оборота персонала (оборот по приему рабочих, по выбытию, коэффициент постоянства рабочей силы), расчет фондов рабочего времени, использования фондов рабочего времени (ко­эф­фи­ци­ент ис­поль­зо­ва­ния ра­бо­че­го дня, ко­эф­фи­ци­ент ис­поль­зо­ва­ния ра­бо­че­го дня, ко­эф­фи­ци­ент смен­но­сти). На ос­но­ве этих, и про­из­во­дит­ся оп­ти­ми­за­ци­он­ное пла­ни­ро­ва­ние по­треб­но­сти в тру­до­вых ре­сур­сах.

Кад­ро­вые ре­сур­сы фир­мы де­лят­ся на:

1) ра­бот­ни­ков, оп­ре­де­ляю­щих це­ли про­из­вод­ст­вен­ной сис­те­мы.

2) ра­бот­ни­ков, раз­ра­ба­ты­ваю­щих сред­ст­ва дос­ти­же­ния це­лей про­из­вод­ст­вен­ной сис­те­мы (про­дук­цию, тех­но­ло­гию, кон­ст­рук­тор­скую и дру­гую нор­ма­тив­ную до­ку­мен­та­цию и т. п.).

3) ра­бот­ни­ков, не­по­сред­ст­вен­но соз­даю­щих сред­ст­ва дос­ти­же­ния це­лей про­из­вод­ст­вен­ной сис­те­мы.

4) ра­бот­ни­ков, об­слу­жи­ваю­щих про­цесс соз­да­ния средств дос­ти­же­ния це­лей про­из­вод­ст­вен­ной сис­те­мы.

Деловая оценка персонала: цели, критерии и формы аттестации.

При встрече нового человека прежде всего обращают внимание на его внешний вид, т. е. идет своеобразное восприятие человека. Психологи различают три типа установки на восприятие другого человека: позитивная, негативная и адекватная.

Когда появляется вакансия по причине, например, изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы. Если необходимо найти подходящего человека для определенной работы, то нужно получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качества претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть для предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа: анализ содержания работы; подписание характера работы (должностная инструкция); требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи:

- выбор места в организационной структуре и установлении функциональной роли оцениваемого сотрудника;

- разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

- определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач:

- установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

- удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки:

¾ оценку кандидатов на вакантную должность;

¾ текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания; собеседование.

Текущая периодическая оценка сотрудников сводится, как правило, к двум основным этапам: (а) оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов; (б) анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Разработка миссии и цели в стратегическом управлении.

Стратегический менеджмент ¾ управление фирмой в решающий момент ее развития при изменении состояния внешней среды.

Миссия фирмы: назначение и мотивация поведения фирмы, проявляемые при отношениях с потребителями, поставщиками, партнерами, конкурентами, различными организациями.

Миссия предназначение: вид деятельности фирмы, характер продукции и услуг, круг потребителей, чем она отличается от других таких же фирм.

Стратегический потенциал фирмы ¾ это существующие возможности фирмы в достижении цели и различных стратегий, отражающих состояние ее внутренний среды.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации содержит:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных товаров и услуг, ее основных рынков и основных технологий. Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: “Кто наши клиенты?” и “Какаие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?”

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели должны обладать рядом характеристик.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на различные временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный 5 годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от 1 до 5 лет.

3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Анализ стратегических альтернатив. Матрица «продукция и рынок».

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий.

Матрица "Бостон консалтинг груп" позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок.

Матрица выделяет четыре типа подразделений: "звезды", "дойные коровы", "трудные дети" и "собаки" и предполагает стратегии для каждого из них (рис. 12).

"Звезда" занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".

"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки "дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратеги ориентируется на "напоминающую рекламу", периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

" Трудный ребенок" незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

"Собака" - это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д. Компания имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

 

Маркетинг и его осуществление в процессе управления.

Маркетинг ¾ определение потребностей рынка и реализация продукции на рынке. Т. е. необходимо найти свой сегмент рынка.

МАРКЕТИНГ ¾ комплексная система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследование и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды предприятия-экспортера, разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ. В этих программах заложены мероприятия по улучшению товара и его ассортимента, изучению покупателей, конкурентов и конкуренции, по обеспечению ценовой политики, формированию спроса, стимулированию сбыта и рекламе, оптимизации каналов товародвижения и организации сбыта, организации технического сервиса и расширения ассортимента представляемых сервисных услуг.

Маркетинговая деятельность должна обеспечить:

*  надежную, достоверную и своевременную информацию о рынке, структуре и динамике конкретного спроса, вкусах и предпочтениях покупателей, то есть информацию о внешних условиях функционирования фирмы;

*  создание такого товара, набора товаров (ассортимента), который более полно удовлетворяет требованиям рынка, чем товары конкурентов;

*  необходимое воздействие на потребителя, на спрос, на рынок, обеспечивающее максимально возможный контроль сферы реализации.

Сущность маркетинга ¾ следует производить только то, что безусловно найдет сбыт, а не пытаться навязать покупателю “несогласованную” предварительно с рынком продукцию.

Из сущности маркетинга вытекают основные принципы, которые включают:

  Нацеленность на достижение конечного практического результата производственно-сбытовой деятельности.

  Направленность предприятия не на сиюминутный, а на долговременный результат маркетинговой работы.

  Применение в единстве и взаимосвязи стратегии и тактики активного приспособления к требованиям потенциальных покупателей с одновременным целенаправленным воздействием на них.

Методы маркетинговой деятельности заключаются в том, что проводятся:

*  анализ внешней среды. Анализ позволяет выявить факторы, содействующие коммерческому успеху или препятствующие ему. В итоге анализа формируется банк данных для оценки окружающей среды и ее возможностей;

*  анализ потребителей. Данный анализ заключается в исследовании демографических, экономических, социальных, географических и иных характеристик людей, принимающих решение о покупке, а также их потребностей в широком смысле этого понятия и процессов приобретения ими как нашего, так и конкурирующих товаров;

*  изучение существующих и планирование будущих товаров;

*  планирование товародвижения и сбыта;

*  обеспечение формирования спроса и стимулирование сбыта путем комбинации рекламы, личной продажи;

*  обеспечение ценовой политики, заключающейся в планировании систем и уровней цен на поставляемые товары, определении “технологии” использования цен, кредитов, скидок и т. п.

*  удовлетворение технических и социальных норм региона, в котором сбывается продукция, что, означает обязанность обеспечить должную безопасность использования товара и защиты окружающей Среды, соответствие морально-этическим правилам, должный уровень потребительской ценности товара;

*  управление маркетинговой деятельностью (маркетингом) как системой, то есть планирование, выполнение и контроль маркетинговой программы и индивидуальных обязанностей каждого участника работы предприятия, оценка рисков и прибылей, эффективности маркетинговых решений.

Цели маркетинга: достижение максимально возможного высокого потребления; достижение максимальной потребительской удовлетворенности; предоставление максимально широкого выбора; максимальное повышение качества жизни.

Основными функциями маркетинга являются: анализ окружающей среды рыночные исследования, анализ потребителей, планирование товара (услуги), планирование сбыта, планирование продвижения товаров, планирование цены, обеспечение социальной ответственности и управление маркетингом

К основным видам маркетинговой деятельности, в частности, относятся:

·  исследования (потребителя, товара, рынка);

·  научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), скоординированные с маркетинговой деятельностью;

·  планирование;

·  ценовая политика;

·  упаковка;

·  рекламная деятельность;

·  сбытовая деятельность (работа со штатом товаропроизводящей сети, тренинги, контроль, организация специальных систем продажи, мероприятия по оптимизации продажи на местах и т. д.);

·  выработка системы распределения товара по сбытовым точкам;

·  международные операции;

·  послепродажное обслуживание.

Изучение потребителя в системе маркетинга.

Основной вопрос: как именно реагируют потребители на резные побудительные приемы маркетинга, которые фирма может применять? Именно поэтому и фирмы и научные работники тратят так много усилий на исследование зависимостей между побудительными факторами маркетинга и ответной реакцией потребителей. Отправной точкой всех этих усилий является простая модель. Побудительные факторы, маркетинга и прочие раздражители проникают в "черный ящик" сознания покупателя и вызывают определенные отклики.

Побудительные факторы маркетинга включают в себя четыре элемента: товар, цену, методы распространения и стимулирования. Прочие раздражители слагаются из основных сил и событий из окружения покупателя; экономической, научно-технической, политической и культурной среды. Пройдя через "черный ящик" сознания покупателя, все эти раздражители вызывают ряд поддающихся наблюдению покупательских реакций, представленных в правом прямоугольнике: выбор товара, выбор марки, выбор дилера, выбор времени покупки, выбор объема покупки.

Задача деятеля рынка - понять, что происходит в "черном ящике" сознания потребителя между поступлением раздражителей и проявлением откликов на них. Сам "черный ящик" состоит из двух частей. Первая - характеристики покупателя, оказывающие основное влияние на то, как человек воспринимает раздражители и реагирует на них. Вторая часть - процесс принятия покупательского решения, от которого зависит результат.

Этапы, которые покупатель преодолевает на пути к принятию решения о покупке и ее совершению ¾ процесс принятия решений:

Процесс покупки начинается с того, что покупатель осознает проблему или нужду. Нужда может быть возбуждена внутренними или внешними раздражителями. На этом этапе деятелю рынка необходимо выявить обстоятельства, которые обычно подталкивают человека к осознанию проблемы. Следует выяснить: а) какие именно ощутимые нужды или проблемы возникли, б) чем вызвано их возникновение, в) каким образом вывели они человека на конкретный товар.

Возбужденный потребитель может заняться, а может и не заняться поисками дополнительной информации. В поисках информации потребитель может обратиться к следующим источникам:

·  Личные источники (семья, друзья, знакомые).

·  Коммерческие источники (реклама, продавцы, упаковка, выставки).

·  Общедоступные источники (средства массовой информации).

·  Источники эмпирического опыты (осязание, изучение, использование товара)

Каждый вид источников может по-разному сказываться на принятии решения о покупке. Самыми эффективными являются личные источники.

Потребитель использует информацию для того, чтобы составить для себя комплект марок, из которого производится окончательный выбор. Для оценки вариантов можно выделить несколько основных понятий, с помощью которых она совершается.

1.существует понятие о свойствах товара. Каждый потребитель рассматривает любой данный товар как определенный набор свойств.

2.потребитель склонен придавать разные весовые показатели значимости свойствам, которые он считает актуальными для себя. Можно провести различие между важностью того или иного свойства и его характерностью, т. е. заметностью.

3.потребитель склонен создавать себе набор убеждений о марках. Набор убеждений о конкретном марочном товаре известен как образ марки. Убеждения потребителя могут колебаться от знания подлинных свойств по собственному опыту до знаний, являющихся результатом избирательного восприятия, избирательного искажения и избирательного запоминания.

4. считается, что каждому свойству потребитель приписывает функцию полезности. Функция полезности описывает степень ожидаемой удовлетворенности каждым отдельным свойством.

5. отношение к марочным альтернативам складывается у потребителя в результате проведенной им оценки.

Оценка вариантов ведет к ранжированию объектов в комплекте выбора. У потребителя формируется решение совершить покупку, причем наиболее предпочтительного объекта. Купив товар, потребитель будет либо удовлетворен, либо неудовлетворен им. У него проявится ряд реакций на покупку, которые представляют интерес для деятеля рынка. Степень удовлетворенности потребителя совершенной покупкой ¾ соотношение между ожиданиями потребителя и воспринимаемыми эксплуатационными свойствами товара. Если товар соответствует ожиданиям, потребитель удовлетворен, если не соответствует им - потребитель неудовлетворен. Чем больше разрыв между ожидаемыми и реальными эксплуатационными свойствами, тем острее неудовлетворенность потребителя.

Образование менеджера: принципы, структура и содержание.

Слова "менеджер" и "менеджмент" употреблялись в английском языке еще в прошлом столетии. Но лишь ко второй четверти XX века они постепенно начинают приобретать определенное значение, в соответствии с которым менеджером является человек, организующий конкретную работу, руководствуясь современными методами.

Менеджер ¾ человек, который организует совместную работу исполнителей в условиях неопределенности и в условиях рыночных отношений (руководитель в новых условиях). Отличие менеджера от руководителя в том, что менеджер руководит при рыночной экономике, в условиях риска, при свободе выбора.

Реклама и ее роль в комплексе маркетинговых коммуникаций.

Реклама- это вид деятельности либо произведенная в ее результате продукция, целью которых является реализация сбытовых или других задач промышленных, сервисных предприятий и общественных организаций путем распространения оплаченной ими информации, сформированной таким образом, чтобы оказывать усиленное воздействие на массовое или индивидуальное сознание, вызывая заданную реакцию выбранной потребительской аудитории. Рекламная деятельность:

·  международная — современная деятельность фирм промышленно развитых стран, ориентированная на зарубежные рынки с учетом их особенностей;

·  внешнеэкономическая — деятельность отечественных предприятий и организаций на зарубежных рынках, отражающая современную практику;

·  внутренняя — деятельность отечественных предприятий и организаций, обслуживающих внутренний рынок.

Суть новой роли рекламы в том, что она стала неотъемлемой и активной частью комплексной системы маркетинга, уровень развития которой определяет качество и эффективность рекламно-информационной деятельности производителя и ее соответствие новым требованиям мирового рынка.

Сфера деятельности рекламы включает в себя:

- изучение потребителей, товара или услуги, которые предстоит рекламировать;

- стратегическое планирование в смысле постановки целей, определение границ рынка, обеспечения ассигнований и разработки творческого подхода и планов использования средств рекламы;

- принятие тактических решений по смете расходов при выборе средств рекламы, разработке графиков публикаций и трансляции объявлений;

- составление объявлений, включая написание текста, подготовку макета, художественного оформления, и их производство.

Реклама является формой платной и личной коммуникации. Коммуникация ¾ это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Реклама ¾ платна и личность плательщика известна. Сталкиваясь с объявлением, мы сразу узнаем, кто именно пытается продать нам товар или услугу. Рекламодатель оплатил время или место, использованные для открытой попытки уговорить нас.

Реклама ¾ многофункциональное предприятие, т. к. рекламная деятельность многофункциональная, каждый что-то рекламирует для достижения своих целей.

Рекламный процесс можно представить следующим образом:

РЕКЛАМОДАТЕЛИ используют РЕКЛАМНЫЕ АГЕНТСТВА, которые распространяют сообщения через СРЕДСТВА РЕКЛАМЫ, чтобы с ними ознакомились потенциальные ПОТРЕБИТЕЛИ этих обращений - как минимум, а зачастую и самих рекламируемых товаров или услуг.

Рекламодатели ¾ это юридическое или физическое лицо, являющееся заказчиком рекламы у рекламного агентства и оплачивающее ее, т. е. производители, оптовые и розничные торговцы, дистрибьюторы и т. д.

Рекламные агентства ¾ это "независимые предприятия", состоящие из творческих работников и коммерсантов, которые разрабатывают, готовят и размещают рекламу в средствах рекламы для заказчиков, стремясь найти покупателей для своих товаров или услуг.

Средства рекламы ¾ это канал информации, по которому рекламное сообщение доходит до потребителей. В рекламном процессе средство распространения рекламы обычно предоставлено организацией-владельцем. Это СМИ, почтовая реклама, плакаты, щиты, рекламные планшеты в общественном транспорте и рекламное оформление торговых помещений.

Потребитель ¾ это тот, на кого направлено рекламное обращение с целью побудить его совершить определенное действие, в котором заинтересован рекламодатель.

По ряду важных признаков реклама отличается от других знакомых нам средств коммуникации.

1.рекламе присуща повторяемость. Мы не только снова и снова видим рекламу одного и того же рекламодателя, но и многократно встречаем одно и то же объявление (замысел рекламодателя).

2. мы воспринимаем рекламу в остроконкурентном окружении. Одни рекламодатели призывают тратить, другие ¾ экономить, одни ¾ курить, другие ¾ бросить курить. И, конечно же, большинство из них хочет, чтобы мы что-то предприняли в отношении конкретной марки товара или конкретного магазина.

3.реклама воспринимается как часть нашей повседневной общедоступной культуры.

Разрешение конфликтов в процессах управления.

Конфликт ¾ отсутствие согласия между двумя или более сторонами - лицами или группами.

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако оно не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия, и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Но конфликт всегда носит положительный характер, но и негативный.

Позитивные функции конфликта ¾ разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом, стимулирование к изменениям и развитию, снятие синдрома покорности у подчиненных, диагностика возможностей оппонентов.

Негативные функции конфликта ¾ большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте, увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе, представление о побежденных группах, как о врагах, чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе, после завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников, сложное восстановление деловых отношений (“шлейф конфликта”).

Объективные причины условно можно представить в виде нескольких укрепленных групп:

·  ограниченность ресурсов, подлежащих распределению, информации;

·  различие в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования;

·  взаимозависимость заданий неправильное распределение ответственности;

·  плохие коммуникации.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами, нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

·  внутриличностные, т. е. методы воздействия на отдельную личность (умение правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека);

·  структурные, т. е. методы по устранению организационных конфликтов (методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т. д. ¾ относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения);

·  межличностные методы или стили поведения в конфликтах (при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах);

·  переговоры (набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон);

·  агрессивные ответные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

1.   Признать существование конфликта, т. е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2.   Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить “с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3.   Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т. е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4.   Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема ¾ определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5.   Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6.   Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде.

7.   Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Стратегия и тактика управления.

Стратегия ¾ средство достижения целей фирмы, выраженное в виде направления и способа использования ресурсов, составляющих ее потенциал, с учетом влияния на цели и потенциал фирмы, изменений внешней среды.