Партнерка на США и Канаду по недвижимости, выплаты в крипто
- 30% recurring commission
- Выплаты в USDT
- Вывод каждую неделю
- Комиссия до 5 лет за каждого referral
Введение
В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед российскими компаниями, является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других.
Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду во всем мире. Возрастает независимость работника, снижается его преданность организации, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше.
Таким образом, мой выбор темы курсовой работы обусловлен ее особой актуальностью для современной экономики, поскольку текучесть кадров, не только создает проблемы взаимодействия с персоналом, но и может нанести серьезный урон безопасности фирмы.
Объектом исследования является
Целью проекта является рассмотрение на примере магазина женской одежды «Mango» способов удержания продавцов-консультантов в компании, путём проведение соответствующего анализа, на основе которого мы получим информацию для принятия решений по устранению проблемы текучести кадров.
I. Стратегический анализ компании «Mango»
1.1 Анализ внутренней среды организации
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Анализ внутренней среды предприятия должен быть направлен на изучение следующих параметров:
- организационная культура;
- стиль руководства;
- система и процедуры работы;
- маркетинговый срез (в т. ч. характеристики товара);
- производственный срез (в т. ч. научный потенциал);
- финансовый срез;
- кадровый срез (в т. ч. его способности, навыки, потребности и т. д.).
1. Организационная культура.
Организационная культура – интегральное понятие, включающее в себя:
- набор представлений о способах деятельности, нормах поведения и моральные нормы,
- набор привычек, писаных и неписаных правил, сознательно или бессознательно разделяемых большинством членов организации.
Таким образом, общее описание организационной культуры предприятия будет следующим:
Культура предприятия характеризуется функциональным распределением ролей и специализацией участков, специализацией подразделений, которые координируются узким связующим звеном главного управления наверху. Деятельность построена на системе формальных правил (должностные инструкции), процедур, стандартов и инструкций (положения по каждой службе). В то же время на предприятии задействован и “командный” способ работы. Так, при решении новых задач (например, разработка новой системы оплаты труда торговых представителей) задействованы практически все службы, причем не только с точки зрения получение-передача информации, а с точки зрения неформального общения и личного подхода. Стратегия, хоть и разрабатывается, но легко меняется руководством в процессе деятельности даже в краткосрочном периоде.
Сильные стороны организационной культуры:
- неформальный подход к решению новых задач;
- закрепление рабочих операций за тем или иным исполнителем;
- нацеленность на то, чтобы исполнители действовали по существующим регламентам.
Слабые стороны организационной культуры:
- некоторая закрытость персонала, что сдерживает обмен идеям разных специалистов, сокращает возможность анализа большого количества альтернатив;
- отсутствие понимания своего места и роли в организации каждым или хотя бы ключевым исполнителем,
- конфликтные ситуации между сотрудниками организации.
3. Организационный срез.
В организации существуют определенные закрепленные документально или функционально процедуры, правила, нормы и инструкции.
С точки зрения документального оформления способов работы можно отметить, что по всем подразделениям организации разработаны “Положения”, определяющие сферу деятельности, функции и взаимодействие с другими подразделениями. Также следует отметь наличие в организации не утвержденной документально, но используемой всеми системы отчетности, которая включает планирование на неделю и еженедельный отчет о проделанной работе. Помимо этого существуют негласно закрепленные формы внутрифирменных документов (записок, докладов, предложений и т. д.).
Кроме того, для продавцов - консультантов разработаны правила поведения при работе с покупателями. Существуют штрафные санкции, за нарушения трудовой дисциплины или при работе с покупателями.
Сильные стороны системы и процедуры работы:
- наличие прописанных процедур рассмотрения вопросов;
- наличие документально оформленных документов по взаимодействию подразделений и разделению сфер их деятельности.
Слабые стороны системы и процедуры работы:
- нередко форма становится важнее содержания;
4. Маркетинговый срез.
Основным направлением деятельности отдела маркетинга является продвижение продукции с помощью изучения рынков сбыта и потребительского спроса. Помимо этого отдел маркетинга занимается мониторингом и проведением маркетинговых исследований рынка с целью выявления тенденций и оценки вариантов управленческих решений.
Сильные стороны маркетинга:
- ориентация на клиента;
- опыт и профессиональные навыки сотрудников, которые позволят избежать глубокой специализации каждого сотрудника;
- активное взаимодействие с другими службами компании.
Слабые стороны маркетинга:
- недостаточность проработки процедур маркетинга (начиная с планирования) в системе общей деятельности предприятия;
- отсутствие четкого отношения руководство к маркетингу вообще;
- отсутствие методологического подхода к маркетингу;
- не профессионализм начальника отдела маркетинга.
5. Производственный срез.
Организовать торговое пространство в магазине нужно таким образом, чтобы покупатель сам, без помощи продавца, смог спокойно ориентироваться в магазине и если обращаться к продавцу, то только по «существенным» вопросам.
Без грамотно организованного торгового пространства не возможно говорить о лояльности покупателей к магазину и переходу покупателя от лояльного к приверженному, то есть постоянному, а это - прибыль, это — деньги. Ну и конкурентоспособность такого магазина сильно страдает.
Если акцентировать внимание покупателя на определенных марках или видах товара, можно существенно увеличить их продажу. Этот эффект и был положен в основу относительно нового направления торгового маркетинга, получившего название мерчендайзинг от английского merchandising – искусство торговать.
Результатом мерчендайзинга является стимулирование желания потребителей выбрать и купить продвигаемый товар.
Эффективным инструментом мерчендайзинга является использование POS-материалов, которые позволяют осуществить информационное продвижение товара в местах продаж. Они расширяют знания покупателя о продукте, указывают на специфику продукта в ряду аналогичных, помогают сделать выбор в огромном многообразии товаров.
На полках, в первую очередь, необходимо представить те товары, которые покупатели ожидают найти в данном магазине.
Что касается складского помещения, то:
· все наименования товара, с их артикулами занесены в базу компьютера,
· все модели расположены по так называемым «семьям»,( то есть обувь находится с обувью, верхняя одежда с верхней одеждой) в порядке увеличения цифрового обозначения,
· все модели распределяются по цветам и размерам,
· все модели, находящиеся на складе распакечены, за исключением светлых.
Поставка товара происходит каждый четверг, модели поставляются сразу на склад, где кладовщик заносит все артикулы моделей в базу компьютера.
Сильные стороны производства:
- Организация эффективного запаса.
- Эффективное расположение точек продажи в зале и выкладка товаров;
- Эффективное представление продвигаемых товаров;
Слабые стороны производства:
- низкий уровень профессионализма продавцов-консультантов ;
- отсутствие системы развития торгового персонала.
6. Финансовый срез.
Финансовое положение компании рассматривается как стабильное. Финансовые службы компании работают на основе пакета программ 1С и БЕСТ. Починяясь главному бухгалтеру, осуществляется централизация управления финансовыми потоками..
Сильные стороны финансов:
- низкая дебиторская задолженность;
- низкий уровень кредиторской задолженности и ее быстрая оборачиваемость.
Слабые стороны финансов:
- при решении вопросов финансирования руководство больше ориентируется на краткосрочную перспективу;
- отсутствие долгосрочного планирования финансовых потоков.
7. Кадровый срез.
Подавляющая часть сотрудников имеет неоконченное высшее образование и небогатый профессиональный опыт. Средний возраст сотрудников не превышает 35 лет, что способствует развитию новых проектов и методов работы. Торговая группа характеризуется высокой текучестью кадров и средним возрастом в группе. Данная категория является наиболее растущей на предприятии. Основной мотивирующей составляющей для работников данной категории является заработная плата. Кроме того, на предприятии существует система премирования, которое осуществляется по итогам различных конкурсов, проверяющих профессиональные качества работников и выплата премий в зависимости от выполнения плана, или его перевыполнения.(«Тайный покупатель», «Лучший работник месяца», аттестация персонала). Существует также система штрафов, в зависимости от результатов работы.
Сильные стороны персонала:
- разработанная система премий и штрафов за несоблюдение трудовой дисциплины.
Слабые стороны персонала:
- низкая эмоциональная вовлеченность основной части персонала;
- снижение значения премиального стимулирования из-за его задержки по времени.
1.2. Анализ непосредственного окружения (по Портеру)
Внешнее микроокружение (внутренняя макросреда) чаще всего исследуется с помощью модели “Пять сил” (или “Пять угроз”), которую предложил Майкл Портер и которую часто называют по его имени: "5 сил" Портера.
Данная модель позволяет оценить ключевые пять сил, которые могут повлиять на работу фирмы: их нужно учитывать, на них стоит влиять и их состояние следует постоянно отслеживать.
Для того, чтобы провести анализ, можно воспользоваться развернутой схемой, которую предложил сам Майкл Портер:
Пять сил Портера включают в себя:
· Угроза появления продуктов-заменителей,
· Угроза появления новых игроков,
· Рыночная власть поставщиков,
· Рыночная власть потребителей,
· Уровень конкурентной борьбы.
·
1. Сила потребителей
Прежде всего, магазины «Mango» ориентированы на женскую аудиторию, которые предлагает классическую и повседневную одежду для девушек от 18 до 28 лет. В России 80% покупателей одежды «Mango» - это женщины 15-25 лет, представительницы среднего класса. В ассортименте магазина «Mango» представлена повседневная одежда, спортивная одежда, вечерние наряды и классическая одежда. Магазин «Mango» является лидером среди недорогих молодежных брендов. Таким образом, анализирую покупателей, как основной компонент макроокружения, можно сделать вывод о том, что
· В магазине одежды «Mango», самым востребованным продуктом, являются джинсы, которые представлены в большом ассортименте и размерный ряд которых пополняется каждую неделю. Ближе к лету, более востребованными вещами становятся такие вещи, как платья и лёгкие топы.
· В период летних распродаж выручка магазина до экономического кризиса составляла 600 000-800 000 рублей в день, в 2009 году выручка у магазина упала и стала составлять 400 000-500 000 рублей в день.
· Благодаря своей 20летней деятельности, компания завоевала вкусы миллиона людей по всему мира. Это люди, которые не откажутся от своих предпочтений и будут продолжать приобретать продукцию данной марки.
· Круг покупателей «Mango» достаточно широк, но возможно использование различных видов рекламы, как наружная реклама, реклама по телевидению, реклама в интернете, раздача листовок на улице и т. п.
· Так как рассматриваемая компания на рынке достаточно давно, она заняла свою нишу на рынке женской одежды, то можно сказать, что вряд ли что-то может угрожать компании помимо нескольких марок, таких как H&M и Zara. В Челябинске подобных конкурентов у компании нет.
2.Сила поставщиков.
Рис. 1 Выбор поставщиков компанией «Mango»
Магазин работает по договору франшизы, которая принадлежит холдингу РАМО, все поставки продукции ведутся через московский головной офис с заводов, расположенных в Испании.
Если говорить о поставщиках электроэнергии и других коммунальных услуг, то их воздействие на магазин проявляется в изменении тарифов, а следовательно - увеличении расходов.
3.Сила действующих конкурентов.
Молодежная одежда среднего ценового сегмента широко представлена на рынке одежды.
Конкурентные преимущества компании «Mango»:
· одежда проходит контроль качества в Барселоне;
· учёт самых модных тенденций;
· доступность широкому кругу потребителей.
Однако стоит выделить наиболее сильных конкурентов и проанализировать их сильные и слабые стороны, их конкурентные преимущества и недостатки.
Основными конкурентами являются: Zara, H&M.
Конкурент | Конкурентные преимущества | Недостатки |
Zara | · Доступные цены · Актуальная, современная одежда, соответствующая последним тенденциям моды · Первоклассное обслуживание | · Невысокое качество продукции |
H&M | · Развитая сеть магазинов · Низкие цены на отдельные категории продукции · Система скидок | · Невысокое качество продукции |
Таблица 2. Анализ конкурентных преимуществ и недостатков основных конкурентов компании
Наиболее сильным конкурентом является магазин Zara. Его конкурентными преимуществами являются долгое пребывание на рынке, а следовательно известность бренда, и низкая цена некоторых позиций ассортимента. Однако наиболее значимым недостатком является не высокое качество товаров. Что касается компании H&M, то главное преимущество компании также широкая известность бренда и не высокие цены на продукции, также как и у компании Zara, основной недостаток - это низкое качество продукции.
4.Угроза появления новых конкурентов.
Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух факторов: барьеров на пути проникновения на рынок и ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. В данной отрасли барьером, препятствующим проникновению на рынок, является верность бренду и расходы на переманивание потребителей.
Потребители часто проявляют верность уже существующим маркам. Такая приверженность означает, что компания, собирающаяся выходить на рынок, должна быть готова потратить значительные суммы на рекламу и продвижение своих товаров, чтобы преодолеть потребительские предубеждения и создать собственный круг покупателей. Этот процесс может занять продолжительное время и потребовать крупных финансовых вложений. Чтобы преодолеть барьеры, связанные с переходом с одной марки на другую, фирмы, выходящие на рынок, могут предложить более значительные скидки, лучшее качество или обслуживание. Все это означает уменьшение прибыли и возрастание рынка для начинающих компаний. Во-первых, бренд «Mango» имеет большое количество лояльных клиентов, что делает появление конкурентов не существенным фактором.
Во-вторых, экономический кризис является огромным препятствием появлению новых магазинов.
5.Угроза появления услуг или товаров - заменителей.
В данной отрасли товаров заменителей быть не может. Можно лишь рассматривать массовый переход потребителей на изготовление одежды в домашних условиях, как возможность замены.
1.3. Анализ воздействия внешней среды на основе STEEP-анализа
STEEP(PESTE) анализ, по сути, такой же списочный инструмент как “5 сил Портера”. Название анализа - аббревиатура факторов, которые следует изучить:
S- социальные,
T- технологические,
E- экономические,
E- экологические,
P- политические.
№ | Факторы | Влияние |
Социальные | ||
1. | Рост уровня жизни | Рост уровня жизни население – положительная динамика демографической ситуации – будущее увеличение потребителей – увеличение продаж |
2. | Изменение модных тенденций | Изменение мировых модных тенденций– увеличение спроса на модную одежду– рост продаж |
3. 4. 5. 6. 7. | Повышение уровня образования Жизненные ценности клиентов Положительное отношение к труду и отдыху Известность марки. Бренд. Мода и образцы для подражания | Повышение уровня образования – большее количество квалифицированного персонала – увеличение производительности – рост прибыли Увеличение сервиса обслуживание, грамотный персонал – привлечение клиентов. Если человек работает с перерывом – общая производительность труда повышается – рост производства – рост выручки. Известная марка привлекает покупателя. Известность дает преимущества - увеличение объемов продаж У людей развито «стадное чувство» - рост спроса – рост клиентов – увеличение объемов продаж |
Технологические | ||
1. | Развитие интернет - торговли | Расширение рынка – увеличение потребителей – рост продаж |
2. | Совершенствование технологии производства | Снижение времени и издержек на производство одежды - увеличение ассортимента магазина - увеличение продаж |
3. | Развитие технологий у конкурентов | Отток потребителей – снижение объемов продаж |
4. 5. | Использование различных видов рекламы Доступ к технологиям, лицензирование, патенты | Привлечение потребителей- увеличении объемов продаж Новейшие технологии, позволяющие в более короткие сроки производить – рост объема продаж. Патенты - привлекаются дополнительные деньги. |
Экономические | ||
1. | Увеличение уровня безработицы | Увеличение безработного населения – снижение количества платежеспособного потребителя – снижение объемов продаж |
2. | Рост налогов и пошлин | Увеличение цен на сырье-увеличение издержек - увеличение цен на продукцию-отток потребителей |
3. 4. 5. | Снижение доходов населения Рост цены на энергоресурсы Курс на увеличение ВВП | Снижение доходов – изменение структуры расходов (переход к более доступной по цене, но не менее качественной одежде) – увеличение числа потребителей – увеличение доходов Больше затрат на производство. Больше товара – рост услуг – увеличение дохода. |
Политико-правовые | ||
1. | Смягчение налогового законодательства | Уменьшение ставок – снижение затрат – увеличение прибыли |
2. | Усложнение таможенных процедур | Увеличение срока оформления таможенных документов – задержки поставок– снижение объема продаж |
3. 4. 5. | Влияние правительства на поддержку бизнеса Правительственная стабильность Отрицательная торговая политика | Увеличение дотации, субсидий и т. п. – возможность развития предприятия – увеличение рентабельности деятельности. Ситуация в стране стабильна – постоянство законов – изменений нет – можно планировать – благоприятное развитие организации. Ясность, понятность, не предполагает изменений – возможность планирования деятельности. Ограничения на продажу – снижение спроса – снижение выручки. |
Экологические (не оказывают влияние на деятельность магазина одежды) |
Таблица 1. STEEP анализ дальнего окружения компании «Mango».
В ходе проведённого STEEP-анализа были выявлены угрозы и возможности компании.
Возможности фирмы являются ситуациями, в которых предприятие может улучшить свое стратегическое положение.
К возможностям фирмы можно отнести:
· Рост уровня жизни населения,
· Изменение модных тенденций. Так как компания постоянно следит за новыми тенденциями в моде, «Mango» будет достаточно просто ввести в свои последующие коллекции соответствующую одежду. Для компании это будет возможностью привлечь новых покупателей.
· Повышение уровня образования граждан,
· Появление интернет - торговли,
· Совершенствование технологии производства,
· Использование различных видов рекламы,
· Смягчение налогового законодательства,
· Влияние правительства на поддержку бизнеса.
Угрозами считаются основные препятствия и проблемы, возникающие во внешней среде предприятия.
К угрозам фирмы можно отнести:
· Развитие технологий у конкурентов,
· Увеличение уровня безработицы,
· Снижение доходов населения,
· Рост налогов и пошлин,
· Усложнение таможенных процедур,
Наиболее значимыми являются такие факторы, как экономический и технологический, так как именно они в большей степени влияют на получение прибыли.
1.4. SWOT-анализ внутренней и внешней среды компании «Mango»
И в заключении стратегического анализа, можно представить широко признанный метод, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды - это известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила - strenght, слабость - weakness, возможности - opportunity и угрозы - threat). Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. В процессе проведения SWОТ-анализа вырабатывается более полное понимание отрасли, в которой действует компания «Mango», а анализ внутренней среды компании позволяет изучить саму компанию. SWОТ-анализ позволяет установить, что организация делает лучше всего и чем ей следует заниматься, что определяет конкурентные возможности этой компании, а также то, чего она хорошо делать не в состоянии и чего ей следует избегать, что также оказывает влияние на ее положение среди конкурентов. Таким образом, после построения SWОТ-матрицы выявляются следующие основные моменты:
1. Сильные стороны компании являются ее ключевыми факторами успеха. Их необходимо поддерживать и развивать для того, чтобы фирма достигла нового уровня и занимала свою нишу в данной отрасли.
2. Слабые стороны препятствуют достижению вышесказанных целей и улучшению стратегического положения фирмы. Им необходимо уделять большое внимание со стороны руководства фирмы и принимать корректирующие меры.
3. Выявленные в процессе SWОТ-анализа возможности фирмы являются ситуациями, в которых предприятие может улучшить свое стратегическое положение. В конечном счете, успех организации зависит от того, насколько точно предприятие смогло выявить свои потенциальные возможности и извлечь из них пользу.
4. Угрозами считаются основные препятствия и проблемы, возникающие во внешней среде предприятия. Любые перемены во внешней деловой среде организации, которые потенциально могут нарушить их благополучие, могут рассматриваться как угрозы.
II. Разработка проекта о создании системы мотивации персонала, для снижения текучести кадров в компании «Mango».
2.1. Общее описание проекта
2.1.1. Предназначение проекта
Данный проект предназначен для сокращения текучести кадров в магазине Mango, находящийся в городе Челябинске, в результате разработки проекта мотивации персонала.
Общей численность компании - 25 человек.
Текучесть кадров -
Система мотивации и стимулирования персонала дает возможность компании максимально продуктивно организовать управление эффективностью деятельности персонала, через разработку и внедрение бизнес-процессов в области управления персоналом. Выбор проекта обусловлен его особой актуальностью для современной экономики, поскольку текучесть кадров, не только создает проблемы взаимодействия с персоналом, но и может нанести серьезный урон безопасности фирмы.
2.1.2. Ожидаемые результаты проекта
Общим результатом проекта является система окладов сотрудников, построенная в соответствии с вкладом сотрудника в работу, его компетентностью, важностью этого вклада для компании и в соответствии с текущей ситуацией кадрового рынка. Эта система представляет собой систему грейдов (окладный коридор) в соответствии с которым определяется окладная часть дохода каждого сотрудника.
Одновременно разрабатывается система премий. В ее основу кладется система ключевых показателей эффективности работы всего подразделения и отделов с критическими значениями показателей и механизмом расчета премиальной системы.
2.1.3. Заинтересованные стороны проекта
Участники | Поддержка (за проект) | Противники проекта (против проекта) |
1. Сотрудники | - Качественные образовательные программы; | |
2. Руководство магазина | - сокращение текучести кадров; - увеличение профессионализма сотрудников - увеличение объемов продаж | |
3. Конкуренты | - сопротивляются потери клиентов | |
4. Обслуживающий персонал | - подготовка торговых плащадей; - уборка производственных площадей |
Табл. 1 Заинтересованные стороны проекта
Таким образом, почти все указанные стороны за исключением конкурентов и частично продавцов-консультантов(парт-таймеров) положительно относятся ко внедрению проекта в жизнь, т. к. каждая из них получит только плюсы от реализации проекта. Большинство заинтересованных сторон готовы вкладываться в проект личными ресурсами – деньгами, временем, идеями и т. д. Не заинтересованной стороной являются конкуренты, основная причина не желания терять рыночные позиции и наработанных клиентов (терять объемы продаж).
2.1.4. Краткое описание ресурсов проекта
№ | Ресурс | Обеспечение ресурса |
1 | Интеллектуальные ресурсы | Привлекаются инвестиции для работы специалистов с сотрудниками компании(тренинги, семинары). |
2 | Человеческие ресурсы (руководитель, продавцы-консультанты) | У персонал есть нужные навыками для реализации проекта, но этих свойств и навыков недостаточно, необходимо привлечение специалистов. |
3 | Технические ресурсы ( методические материалы) | Будут приобретаться на средства инвесторов |
4 | Материальные ресурсы (помещение) | Предприятие располагает необходимыми помещениями для реализации проекта. |
Табл. 2 Ресурсы проекта
2.1.5. Критерии успешного завершения проекта
На стадии разработки проекта его инициатором были определены критерии, которые позволят считать завершение проекта успешным:
· Снижение текучести кадров на …% (почему именно на столько процентов)
· Снижение убытков от ухода сотрудников на …% так как каждый новый сотрудник требует определенных затрат времени на обучение и адаптацию в коллективе,
· Повышение эффективности обслуживания клиентов на …..%
· Окупить проект в течении 7-9 месяцев
2.1.6. Длительность проекта
Длительность проекта – 24 дня. Начиная с 1 сентября 2010 года и заканчивая 24 сентября 2010 года.
2.2. Оценка движущих и сдерживающих сил проекта
При реализации проекта большое значение имеет понимание движущих и сдерживающих сил, чтобы понять, насколько данный проект жизнеспособен.
|
 |  |  |  |
 | |||
 |
|
Рис. 1. Диаграмма поля сил по К. Левину
Движущие силы | Сдерживающие силы |
- Возросший спрос на брендовую одежду со стороны покупателей со средним уровнем дохода. - Возможность увеличения прибыли. - Сильная мотивация к изменениям со стороны персонала - Возможность стать лидером на рынке женской одежды - Удовлетворение потребностей покупателей | - Недостаток финансовых ресурсов - Низкая квалификация сотрудников |
Табл. 3 Движущие и сдерживающие силы проекта
2.3. Планирование системы целей (предприятия и проекта)
Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании.
Миссия — это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде.
Миссия детализирует статус Mango и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях.
Особое значение миссии для деятельности Mango заключается в том, что она является основой для всех плановых решений предприятия, для дальнейшего определения его целей и задач; создаёт уверенность, что магазин преследует не противоречивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;
Миссия Mango заключается в создание конкурентоспособной по мировым стандартам торговой марки одежды, которое выражается в разработке и производстве модной и практичной одежды для молодых и энергичных людей по доступным ценам.
Если миссия организации задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, то есть, говоря иначе, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации.
Важность определения целей связана с тем, что они:
- являются фундаментом для процесса менеджмента в целом;
- лежат в основе принятия любого управленческого решения;
- являются исходной точкой планирования;
- лежат в основе построения организационных отношений;
- определяют систему мотивации, используемую в организации;
- цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом;
- служат руководством для формирования конкретных плановых показателей;
- определяют способы повышения эффективности организации.
Пирамида целеполагания предприятия представлена на рис. 2.
Рис. 2. Пирамида целей компании Mango
1. Видение:
· Развитие организации с разрешимыми внутренними конфликтами с целью повышения уровня обслуживания покупателей, для улучшения благосостояния жителей Челябинска.
Миссия:
· Миссия Mango заключается в предоставлении гражданам качественных товаров в таком объёме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам.
2. Стратегические цели:
· Увеличить количество потребителей товаров,
· Расширение ассортимента предоставляемых товаров и услуг,
· Проведение организационных изменений (выделение отдела маркетинга),
· Получение максимальной прибыли.
3. Стратегические изменения:
· Учет и наем персонала,
· Социальное развитие персонала,
· Реализация деловой карьеры,
· Создание системы служебно - профессионального продвижения,
· Определение потребности в обучении,
· Распределение средств на обучение,
· Организация и оценка процесса обучения.
Пирамида целеполагания позволяет получить представление о существующих целях, задачах, методах их достижения, в разрезе существующего положения организации, ее перспективах развития, миссии.
Руководство предприятия поставило перед собой как долгосрочные, так и краткосрочные цели, они заключаются в том, что:
- обеспечение выживаемости фирмы в динамично изменяющихся рыночных условиях;
- завоевание лидерства на рынке по показателям качества и по показателям доли рынка;
- удовлетворение спроса на продаваемую продукцию;
- получение максимальной прибыли.
Эти цели можно конкретизировать следующим образом:
|
Рис. 2. Дерево целей предприятия
2.4. Формирование структуры работ проекта.
 |
Рис. 3. Этапы формирования системы мотивации в магазине Mango
Краткая характеристика этапов.
Этап 1. Стратегическая сессия с руководителем.
Продолжительность этапа:
Интервью проходит в течение рабочего дня. По его результатам проводится дополнительная экспертная сессия – до 1 часа.
Результат:
В результате направленного интервью выстраивается система ключевых показателей эффективности работы сотрудников с точки зрения достижения целей.
Определяются критические значения показателей. Эта работа помогает верно определить ценность работы сотрудников и установить показатели эффективности работы, на которые будет завязана премиальная система материальной мотивации.
Этап 2. Описание структуры работы.
Описание структуры работы сотрудников является закономерным этапом для оценки должности и ранжирования должностей, которые и ложатся в основу системы грейдов и определяют размер постоянной части заработной платы.
Для этого часть сотрудников с функцией управления (администраторы зала) проходят интервью, в процессе которого определяется структура их работы и структура работы их подчиненных.
Остальные сотрудники проходят анкетирование.
Анкеты составляются индивидуально для каждой категории сотрудников на основе проведенных интервью.
Одновременно обсуждаются вопросы критериев оценки работы, которые потом ложатся в создание системы ключевых показателей эффективности, на основе которой происходит определение переменной части заработной платы.
Результат: все должности описаны с точки зрения содержания работы, вклада в общий результат отдела (подразделения), критерии эффективности выполнения работы, знания, умения и навыки, позволяющие выполнять ее более эффективно (5 видов, составляющих ценность работы), внутренние отношения.
Этап 3. Оценка должностей, ранжирование должностей определение общей структуры постоянной части заработной платы.
По результатам описания работы происходит оценка каждой должности:
- по сложности выполняемых работ,
- по вкладу в достижение целей компании.
Этот этап представляет собой аналитическую работу.
Совместно с экспертом определяется общая структура грейдов – коридоров постоянной части заработной платы.
Результат: выстроена структура должностей, определен «вес» каждой должности, на основе которой построена система грейдов - коридора постоянной части заработной платы.
Этап 4. Создание системы ключевых показателей эффективности подразделения и отделов. Разработки переменной части заработной платы.
Большая часть информации по ключевым показателям эффективности работы сотрудников собрана на начальных этапах. Происходит консолидация данных и стратегическая сессия, в которой участвуют руководители отделов и непосредственно сам директор компании.
Совместно проводится аудит полученных данных на предмет согласованности со стратегическими целями и между собой.
В результате создается согласованная и непротиворечивая система данных для сотрудников и ключевых позиций в организации.
Вторая сессия проводится по результатам обработки материалов первой и посвящена обсуждению предложений о системе поощрений.
Участие ключевых сотрудников критически важно, так как обеспечивает автоматически внедрение разработанной системы.
Результат: построена, обсуждена и принята сотрудниками система переменной части заработной платы.
Этап 5. Рекомендации по созданию системы нематериальных поощрений.
Проходит анкетирование сотрудников, на основе которого определяются мотивационные зоны – те потребности, которые могут быть задействованы при разработке системы нематериальных поощрений.
Подбираются мероприятия, которые могла бы иметь дополнительный мотивирующий эффект для сотрудников.
Происходит анализ этих мероприятий, как с точки зрения мотивирующего эффекта, так и с точки зрения достижений целей компании (механизм действия системы поощрений).
Рекомендации по системе нематериальных поощрений обсуждаются с экспертами.
Результат: составлены рекомендации по системе нематериальных поощрений с учетом мотивации сотрудников, возможности компаний, конкретных мероприятий. Сделаны предложения по механизму распределения системы поощрений.
2.5. Формирование проектной команды
Участники | Роль |
Руководитель | -Участие в проводимых экспертом интервью, с целью выявления системы ключевых показателей эффективности работы сотрудников,-Определение оценки каждой должности в организации,- Определение структуры грейдов,-Аудит данных-Обсуждение рекомендаций по системе нематериальных поощрений |
Администраторы зала | -Участие в проводимых интервью, в процессе которых определяется структура их работы и структура работы их подчиненных,-Принимают участие в обсуждении системы поощрений |
Продавцы - консультанты, кассиры | -Участие в анкетировании, также для определения структуры их работы-Принимают участие в обсуждении системы поощрений |
Эксперт | -Проведение анкетирования и интервьюирование сотрудников,-Совместная работа с руководителем-Сбор информации о показателях эффективности работы сотрудников-Аудит данных-Подбор и анализ мероприятий, которые носили бы мотивирующий эффект |
2.6 Определение основных факторов риска
Потенциальные риски Mango представлены производственными, коммерческими, финансовыми рисками и рисками, связанными с форс-мажорными обстоятельствами.
Качественный анализ рисков.
1. Риски оцениваются по качественной шкале (очень высокие, высокие, средние, низкие, очень низкие) т. е. вероятность с которой риски влияют на проект. Этим оценкам соответствует:
· Очень высокие – 0,9
· Высокие – 0,7
· Средние – 0,5
· Низкие – 0,3
· Очень низкие – 0,1
2. Оценивается серьезность последствий, связанных с риском, (очень серьезные, серьезные, средние, незначительные, очень незначительные).
· Очень серьезные – 0,8
· Серьезные – 0,4
· Средние – 0,2
· Незначительные – 0,1
· Очень незначительные – 0,05
Общий план рисков проекта рассмотрен в табл. 4.
Оценку риска высчитаем следующим образом: Вероятность наступления риска * Степень тяжести последствий.
№ | Вид риска | Описание | Вероятность наступления риска | Степень тяжести последствий | Оценка рисков |
R1 | Непредвиденные затраты, в том числе из-за инфляции | Непредвиденные затраты приведут к повышению цен на продукцию | 0,3 | 0,2 | 0,06 |
R2 | Неустойчивость спроса по причинам сезонности | Те или иные виды продукции могут пользоваться большим или меньшим спросом | 0,1 | 0,2 | 0,02 |
R3 | Снижение покупательской способности | Снижение уровня доходов населения | 0,5 | 0,4 | 0,2 |
R4 | Рост цен на продукцию | Рост цен в связи с инфляцией => снижение объемов продаж | 0,7 | 0,8 | 0,56 |
R5 | Снижение цен конкурентами | Может привести к оттоку покупателей Mango | 0,3 | 0,1 | 0,03 |
R6 | Увеличение производства у конкурентов | Увеличение производства у конкурентов может привести к увеличению ассортимента у конкурента и притоку покупателей, в ущерб рассматриваемой компании | 0,1 | 0,1 | 0,01 |
R7 | Рост налогов | Приведет к дополнительным затратам, увеличению стоимости продукции | 0,3 | 0,1 | 0,03 |
R8 | Высокая конкуренция | Ценовые войны, снижение доходности. | 0,5 | 0,4 | 0,2 |
Табл. 4 Общий план рисков проекта
После того как определены основные риски и проведена оценка рисков, необходимо заполнить сводную матрицу оценки рисков (Табл. 5) для того, чтобы определить те риски, которые наиболее опасны при реализации проекта. Определив наиболее значимые риски, можно будет предусмотреть мероприятия по снижению их опасности.
Вероятность | Последствия | ||||
0,05 | 0,1 | 0,2 | 0,4 | 0,8 | |
0,9 | 0,045 | 0,09 | 0,18 | 0,36 | 0,72 |
0,7 | 0,035 | 0,07 | 0,14 | 0,28 | 0,56 R4 |
0,5 | 0,025 | 0,05 | 0,1 | 0,2 R3,R8 | 0,4 |
0,3 | 0,015 | 0,03 R7, R5 | 0,06 R1 | 0,12 R5 | 0,24 |
0,1 | 0,005 | 0,01 R6 | 0,02 R2 | 0,04 | 0,08 |
Табл. 5 Сводная матрица оценки рисков
Исходя из таблицы видно, что наиболее вероятные и серьёзные по своим последствиям следующие риски:
R4 | Рост цен на продукцию |
R3 | Снижение покупательской способности |
R8 | Высокая конкуренция |
Обозначим мероприятия для снижения вероятности проявления указанных рисков.
№ | Название рисков | Мероприятия для снижения влияния рисков |
R1 | Непредвиденные затраты, в том числе из-за инфляции | Так как это непредвиденные затраты, то сказать что-то конкретное для снижения данного риска нельзя |
R2 | Неустойчивость спроса по причинам сезонности | Обратить внимание на товары, которые пользуются большим спросом, увеличить количество продаж. |
R3 | Снижение покупательской способности | - Расширение ассортимента продукции - Проведение межсезонных распродаж |
R4 | Рост цен на продукцию | Проведение различных акций для того, чтобы заинтересовать покупателей |
R5 | Снижение цен конкурентами | Проведение различных акций для того, чтобы заинтересовать покупателей |
R6 | Увеличение производства у конкурентов | Не снижать собственную «планку», производить как можно более качественной продукции, по доступным ценам |
R7 | Рост налогов | |
R8 | Высокая конкуренция | - Создание управленческих схем и алгоритмов для принятия быстрых решений. - Предоставление дополнительных выгод клиентам |
Табл. 6 Мероприятия для снижения влияния рисков
2.7. Календарное планирование проекта. Диаграмма Ганта
Составление календарного плана-графика проекта включает в себя несколько аспектов. Мы должны спланировать сроки и длительности работ, определить их последовательность и взаимосвязи, подумать о необходимых ресурсах, учесть стоимость этих работ и ресурсов. В дальнейшем, когда проект перейдет на стадию исполнения, то есть практической реализации запланированных действий, именно по этому плану-графику мы отслеживаем ход выполнения работ. И, если что-то в проекте пойдет не так, можно, сверив с первоначальным планом проекта, внести соответствующие изменения.
Как правило, план-график проекта разрабатывается менеджером проекта с привлечением людей, которые являются экспертами в той или иной области. В результате мы получаем полный перечень работ, структурированный по иерархическому признаку, то есть структурную декомпозицию работ (СДР).
Следующий шаг по созданию календарного плана проекта – это определение длительностей работ и их взаимосвязей. Например, какие-то работы в нашем списке могут выполняться строго последовательно, а какие-то – параллельно друг с другом во времени. Для того чтобы «увязать» сроки работ по проекту, их продолжительность и зависимости, сегодня во всем мире менеджеры проектов используют простой и вместе с тем полезный инструмент календарного планирования – диаграмму Ганта.
2.8. Оценка показателей эффективности проекта
Основные характеристики проекта представлены в табл. 5.
Показатели | 2008 | 2009 |
1. Затраты на приобретение обучающих программ | 65 | 79 |
2. Затраты на обучение персонала | 140 | 160 |
5. Текущие затраты | 7811, 9 | 9004, 9 |
6. Условно-постоянные затраты | 4551, 9 | 5188, 9 |
7. Приобретение основных средств | 9, 4 | 15, 3 |
8. Уровень риска проекта, % | 16, 5 | 16, 5 |
Табл. 6 Исходные данные для определения доходности проекта, (тыс. руб).
Определение единовременных затрат, тыс. руб.
· 2008 г.: 65, 00
· 2009 г.: 79, 00
Определение поступлений от проекта на конец года, тыс. руб.
· 2008г.: 8, 9 + 9, 4 = 261,5
· 2009 г.: 9193 – 9004 + 15,3 = 204,3
Расчет коэффициента дисконтирования (d):
d = a + b +c
(1)
где а - принимаемая цена капитала;
b - уровень риска данного проекта;
с - уровень риска работы на валютном рынке.
d = 0 +0, 165+ 0 = 0, 165
Чистый дисконтный доход проекта (ЧДД) определяется по формуле:
(2)
(3)
где Di – доходы i-го периода;
ki – затраты i-го периода.
2008: Di=112,5, ki=79, l/ (l+d)i=0,84
2009: Di=205,3, ki=65, l/ (l+d)i=0,84
Индекс доходности (ИД) – это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам:
ИД = 503,4 / 197,4 = 2,338 (4)
Метод чистой текущей стоимости (NPV) состоит в следующем.
1. Определяется текущая стоимость затрат (Io), т. е. решается вопрос, сколько инвестиций нужно зарезервировать для проекта.
2. Рассчитывается текущая стоимость будущих денежных поступлений от проекта
Результаты расчетов показывают, сколько средств нужно было бы вложить сейчас для получения запланированных доходов, если бы ставка доходов была равна барьерной ставке (для инвестора ставке альтернативной доходности, для предприятия цене совокупного капитала или через риски).
(5)
где PV - дисконтируемая сумма денежных поступлений.
CI - дисконтируемые инвестиционные затраты.
(6)
где ф – ставка дисконта в месяц, она равна 1%;
n – порядковый номер интервала планирования.
Рассчитаем дисконтированные инвестиционные затраты от реализации
(7)
Рассчитаем чистую текущую стоимость инвестиционного проекта за год
Так как NPV положителен, то проект эффективен.
Среднегодовая рентабельность проекта:
Р = ИД / n * 100% = 2,838 * 100% / 3 = 94,58%. (8)
Срок окупаемости проекта:
Ток = 197,4 / 362 = 0,7 года. (9)
