Социальная двойственность организационного поведения

Практикум к разделу 1

(разработчик – профессор )

«Социальная двойственность организационного поведения».

Учебный материал для самостоятельной проработки и анализа.

Тема 1. Предмет организационного поведения.

1.1. Ключевые генотипы организации

Анализ организационного поведения начинается с определения его предмета, в котором отражена суть понимания этого феномена. В самом общем виде предмет организационного поведения проявляется прежде всего в трёх социальных генотипах организации:

1) исходном («сотрудничество — конфронтация»);

2) социокультурном (организационная культура «общий дом» — организационная культура «мыши в норах»).

3) управленческом (мотивационная патология «заставить» - мотивационные ресурсы «заинтересовать»).

Они являются ключевыми потому, что полнее всего представляют те или иные мотивационные комплексы поведения работников в организации. Первые два социальных генотипа можно раскрыть через расшифровку двух визуальных моделей.

Управленческая ситуация – 1.
(малая фирма — 20 человек)

Фирма, занимающаяся изготовлением окон, была создана год назад как посредник. В настоящее время глава фирмы (владелец) наладил собственное производство в партнерстве с отечественными производителями. Те, кто работал с ним со дня ее основания практически на энтузиазме, сейчас охладели к работе, ожидая от главы фирмы конкретных, решительных шагов по улучшению их материального положения. Они настроены на удовлетворение своих потребностей и в нормальной оплате труда, и в повышении квалификации, и в лучшей организации труда. Это и работники офиса, и работники бригад. Уровень взаимодействия работников между собой невысок (5—6 баллов), степень отчужденности от организации — такая же, а степень приобщенности к ней — уже недостаточна для нормальной работы (4—5 баллов). Однако противодействия главе фирмы пока еще незначительны (2—3 балла). Работники пока не хотят уходить из фирмы, надеясь на изменение их положения.

Динамику изменения управленческой ситуации можно изобразить на квадрограмме (рис. 1.1):

Рис. 1.1. Общее вдение управленческой ситуации
«Сотрудничество — конфронтация» в динамике
:

 

— в прошлом (год назад)

— в настоящем

Задание 1 

1.  Как будет изменяться позиционирование управленческой ситуации на квадрограмме, если в фирме станет расти недовольство ее руководителем?

2.  Какие могут быть мотивы, способствующие отчуждению работников от организации? Перечислите 5 - 7 из них в форме высказываний работников.

3.  Пример: «Я уже не могу больше так работать, потому что…».

4.  Какими могли быть мотивы, которые способствовали бы приобщённости работников к организации? Перечислите 5 - 7  мотивов в форме их высказываний. Пример: «Я с удовольствием работаю в этой фирме, потому что…»

5.  В чем могла проявиться мотивационная патология организационного поведения в этой фирме?

Управленческая ситуация – 2.
(малая фирма — 15 человек)

Фирме, занимающейся консалтингом, соответствует скорее всего организационная культура замкнутого типа, где сотрудники работают со «своей» клиентурой. В то же время они зачастую работают рассогласованно, что можно объяснить ошибками топ-менеджеров в постановке целей подразделениям, а также сбоями в передачах информации. Часто возникает неосведомленность различных отделов о работе других, что приводит к ошибкам в переговорах с клиентами. Топ-менеджеры не всегда считают нужным информировать работников подразделений о своих планах и о стратегическом развитии фирмы. В целом это выглядит так, как показано на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Общее вдение управленческой ситуации:

— реальная фиксация ситуации

— желаемое изменение ситуации

Задание 2 

1.  По каким 5—7 высказываниям работников можно судить о взаимосогласованности их поведения?

2.  По каким 5—7 высказываниям работников можно судить о рассогласованности их поведения?

3.  По каким высказываниям можно определить узкофункциональную замкнутость подразделения?

4.  По каким высказываниям можно определить понимание работниками «панорамного» видения фронта работ на фирме?

1.2. Основное управленческое отношение.

Предмет организационного поведения хорошо может быть понят в результате раскрытия основного управленческого отношения: «руководство — работники». Это — результирующий генотип организации, в котором зашифрованы два способа отношения руководителей к работникам и два конечных результата такого отношения.

В учебном пособии приведен научный способ получения информации об этом социальном генотипе, он может проявляться позитивно, т. е. «работать» на развитие организации, и патологически, т. е. «работать» на ее деградацию.

Но могут быть варианты, когда слушатели и студенты хотят отработать его на модели (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Общее вдение ситуации:

— реальная фиксация ситуации

— желаемое изменение ситуации

Задание 3 

1.  По каким 5—7 высказываниям работников можно судить о том, что они мало заинтересованы работой?

2.  По каким 5—7 высказываниям работников можно предположить, что они находятся под прессом принуждения к работе?

3.  По каким 5—7 высказываниям работников можно понять, как бы они хотели работать?

Управленческая ситуация – 3.

В фирме, занимающейся ремонтными работами, считается, что работники офиса должны трудиться с полной отдачей, а стремиться их заинтересовать — лишняя трата сил и времени. Руководству фирмы безразлично, как проявляются способности сотрудников на работе. Оно может перемещать любого сотрудника в другой отдел и определять ему совершенно другие служебные обязанности. Мотивировка чаще всего такова: «Ничего сложного в этой работе нет, легко научитесь». Основной принцип работы — раздать задания, которые часто не соответствуют служебным обязанностям сотрудников, да и результат часто тоже оказывается ненужным. Новые задания приводят к увеличению объема работ сотрудника, но зарплата остается прежней. Руководителей устраивает работа, выполненная на среднем уровне. Способности работников во многом остаются невостребованными. Во главе фирмы стоят три совладельца: генеральный директор и два его заместителя. Эта модель управленческой ситуации такова (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Псевдоорганизаторская модель управленческой ситуации

Задание 4

Что, на ваш взгляд, переживают работники офиса, оказываясь постоянно в этой ситуации?

Тема 2. Социокультурная регуляция поведения.

2.1. Социокультурный образ организации.

Попадая на работу в определенную среду, люди рано или поздно начинают задумываться о том, куда они пришли работать и туда ли пришли. Им приходится чем-то жертвовать во имя чего-то такого, что еще держит их на работе.

Социокультурные образы организации могут возникать в зависимости от того, как проявляются те или иные социальные стереотипы: «экономический человек» («Деньги решают все!»); «функциональный человек» («Все решает напряженная работа!»); «психологический человек» («Люди решают все!»); «этический человек» («Все решает отношение к людям!»). Модели проявления этих стереотипов могут быть различными.

Управленческая ситуация – 1.

После экспресс-опроса в одной из фирм респондентами была зафиксирована такая управленческая ситуация (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Проявление противоположных позиций в оценке стереотипов:

А — позиция главы фирмы и его топ-менеджеров

Б — желаемая позиция специалистов фирмы и менеджеров среднего
звена управления

Задание 1 

1.  По каким высказываниям работников можно предположить, что они занимают позицию Б?

2.  По каким высказываниям главы фирмы и топ-менеджеров можно судить о том, что они занимают позицию А?

Стереотип «Экономический человек»

Главное для работника — деньги

За деньги можно купить все

Перекупить можно каждого специалиста

Каждый имеет свою цену

Я плачу — пусть работают

Стереотип «функциональный человек»

Каждый должен работать безотказно

Работник — исполнитель профессиональных функций

Все всегда и во всем должны успевать

Все мы работаем на износ

Работаем, пока не упадем

Стереотип «психологический человек»

Работники — наш главный ресурс

Успех зависит от того, каких работников подберешь

Вся сила фирмы — в сплоченной команде топ-менеджеров, которые умеют создавать собственные команды

Тот, кто работает с людьми, должен быть психологом

Человеческие ресурсы — неисчерпаемы

Стереотип «этический человек»

Нормальная работа возможна в благоприятном морально-психологическом климате

Каждый должен соблюдать деловые обязательства

Главная норма поведения — качество работы

Каждый работник заслуживает признания

Люди хотят быть понятыми и признанными

Управленческая ситуация – 2.

В компании весьма велика уверенность главы фирмы и его ближайших топ-менеджеров в том, что за деньги можно сделать все. Никакие стимулы, кроме денег, в компании не применяются. Управление поведением работников весьма примитивно: без учета их психологических переживаний, а если это и происходит, то скорее как манипулирование их сознанием: «Заплачу — не заплачу»; «Понижу зарплату — повышу зарплату». В компании существует организационная неразбериха в правах, обязанностях, темпах и ритмах работы, что снижает работоспособность и выбивает работников из колеи. В то же время моральное сознание работников почти на нуле. Сотрудники предъявляют друг другу необоснованные требования по работе, устраивают «разборки», бегут жаловаться главе фирмы, который, не разобравшись в существе дела, кричит, оскорбляет, «срезает» зарплату. И работники стали увольняться.

Задание 2 

Какая мотивационная патология организационного поведения проявляется в этой ситуации? Изобразите ее на квадрограмме (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Мотивационная патология управленческой ситуации

2.2. Сегменты организационного поведения

Управленческая ситуация – 3.

В этом параграфе важно уяснить, что представляет собой каждый из четырех сегментов организационного поведения (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Визуализация сегментарной модели
организационного поведения

Задание 3 

1.  По каким 5—7 высказываниям работников можно судить о том, что представляют собой заштрихованные на модели:

·  ригористический сегмент;

·  автономный сегмент;

·  мобилизационный сегмент;

·  прессинговый сегмент.

Управленческая ситуация – 4.

Описание ситуации работником «Наш банк»:

«Организационное поведение проявляется в противоречивой социокультурной среде нашего банка, формируя определенные отношения между руководителями и подчиненными им сотрудниками. Эта среда в какой-то степени является позитивной, направленной на рост и укрепление организации, а в какой-то степени — негативной, сдерживающей ее развитие.

Ригористический сегмент сильно выражен. В этом сегменте формируется тип поведения у наших сотрудников, который действительно необходим в банковской сфере, так как работа в этой области требует четкости, точности, исполнительности. Поступая на работу в наш банк, каждый сотрудник попадает прежде всего в систему запрещающих и обязывающих норм. Так, например, свой первый рабочий день сотрудник посвящает ознакомлению с приказами по банку, которые регулируют его и должностное, и социальное поведение в стенах учреждения. Приказы по банку регулируют функциональные обязанности, поведение с коллегами, субординацию, правила оформления и подачи документов на рассмотрение руководству, правила общения с руководством, с клиентами, с коллегами (к коллеге положено обращаться только по имени и отчеству), форму одежды, правила пользования служебными автомашинами, оборудованием банка, служебными и личными мобильными телефонами, дисциплину, соблюдение субординации при решении самых различных вопросов и многое другое. В приказах определяется, какая информация является коммерческой тайной и как должен вести себя работник, говоря от имени организации, причем это право есть далеко не у всех. Из этих документов вытекают определенные правила поведения, т. е. строгие режимные требования. В нашем банке, как и в любом подобном учреждении, определяются «опасные зоны» возможной утечки информации, а поэтому режимные требования в этих зонах особенно строги. Конфиденциальное поведение в нашем банке предполагает: точное следование сложившимся в фирме нормам безопасности, процесс обучения на конкретных ситуациях по защите коммерческой тайны, некоторое ограничение в образе жизни — не злоупотреблять спиртным, не нести информацию в семью и т. д.

В автономном сегменте воспроизводится совершенно другой тип ответственности. Для него характерна свобода маневра работников, возможности выбора той или иной линии поведения в организации дела, когда они сами на своем уровне решают, как им лучше поступить, но в этом случае они несут большую ответственность. К сожалению, этот сегмент, как я думаю и как стало ясно из анализа ригористического сегмента, имеет крайне слабую выраженность. Полномочия делегируются редко, т. е. в исключительных случаях, а поведение определяется служебной инструкцией для каждого «отдельно взятого» сотрудника. Это ограничивает свободу маневра и зачастую тормозит решение вопроса или принятие решения. Сотрудники не могут выбрать ни метод, ни темп выполнения работы, ни последовательность операционных процессов, их совместимость или заменяемость, т. е. они не могут регулировать процесс работы от начала до конца. Им сложно определить в сжатые сроки, на каком из этапов произошел сбой, и быстро исправить положение. В случае если наступает сбой или обнаруживается ошибки в работе, служба безопасности по распоряжению вышестоящего руководства может начать служебное расследование, которое тоже тормозит дело. Например, в пресс-службе или секретариате банка такие ошибки вообще недопустимы, так как сотрудники постоянно находятся на виду у руководства, а это заставляет людей контролировать каждое свое действие. Постоянное напряжение нередко приводит их к срывам, что очень неблагоприятно влияет на весь коллектив. Более того, зачастую руководство убивает желание проявлять инициативу, так как это расценивается как недостаточная загруженность работой, что в конечном счете может привести к увеличению служебных обязанностей, а то и к срезанию зарплаты за несвоевременное выполнение распоряжений руководства.

В мобилизационном сегменте важно проанализировать настроенность работников на рабочие процессы, желание доказать свою необходимость, компетентность, повысить самоотдачу. Только вот всегда ли есть возможность для этого? Здесь главным критерием является идея справедливости, т. е. насколько трудовые усилия работника обеспечены материальным и компенсационным вознаграждением, а также моральным поощрением. Как свидетельствуют психологи, возможности человека-работника таятся не столько в денежной мотивации их труда, сколько в признании их талантов, их значимости, их высокой самооценке. К большому сожалению, ситуация в этом сегменте в нашем банке абсолютно противоположная. Единственным мотиватором для работников становится их заработная плата. К счастью, со слов сотрудников банка, она их по большому счету вполне устраивает и действительно соответствует их компетенции и пожеланиям. Но как и на любом предприятии, бывают дни, когда сотрудники в течение всей недели задерживаются на работе допоздна, готовя срочные документы или делая работу за отсутствующих людей (они находятся в командировке или болеют), и никто никогда не оценивает их сверхурочный труд, хотя прежде всего выполнение этой работы необходимо самому руководству. Мнение руководства: мы платим деньги и заказываем выполнение работ, а уж как долго вы это будете делать и с какими сложностями и потерями для себя — это ваши проблемы.

Прессинговый сегмент насыщен стрессовыми факторами и приводит к потере веры в себя не только как специалиста, но и как человека. На мой взгляд, у нас это и проявляется. Например, человек ощущает вездесущий контроль, повсюду стоят видеокамеры, вероятно, и прослушивающие устройства, которые функционируют не только для посетителей банка, но и, возможно, для его сотрудников. В компьютерах стоят счетчики времени, благодаря которым можно легко отследить время пребывания человека на рабочем месте. В банке существуют также и служебные расследования разнообразных правонарушений, но сам термин «служебное расследование» звучит нелепо, потому что все — взрослые люди и несут ответственность, осознают значимость своих поступков. Но все мы люди, а не машины. Уж если машины, случается, дают сбои, то что говорить о людях, которые постоянно работают в экстремальных ситуациях. Естественно, при всех существующих ограничениях неудивительно, что случаются ошибки у всех. В нашем банке, к сожалению, работники зачастую рассматриваются как товар на рынке труда, а не как проявление человеческой сущности в труде, а плата за труд — как цена товара, а не как признание компетенции. Это происходит не во всех случаях, но происходит. На сегодняшний день рынок труда настолько насыщен специалистами самого высокого уровня, что, к сожалению, некоторые работодатели ведут себя очень избалованно и всегда уверены в том, что незаменимых людей нет.

Задание 4 

Какая мотивационная патология организационного поведения проявляется в этой ситуации? Изобразите схематически, используя сегментарную модель организационного поведения.

Тема 3. Должностная модель поведения

3.1. Доминантная модель «задачи — ответственность»

В развивающейся организации, где выделяются специфические функции работников, обязательным является определенность их должностного положения — официального статуса, занимаемого ими в соответствии с должностной инструкцией. В ней подробно расписано, что должен делать работник на этой должности, каковы его обязанности, права, ресурсы, ответственность, подотчетность, взаимодействия с другими подразделениями. Однако в таком документе трудно все предусмотреть, поэтому можно применять дополнительное описание модели должностного поведения, которое помогает работнику практически ориентироваться и может быть основанием оценки его поведения. Оно бывает предписанным и непредписанным, предвидимым и непредвидимым, регламентированным требованиями руководителя и нерегламентированным.

Предписанное должностное поведение рассмотрим на примере секретаря фирмы (табл. 3.1). Оно может стать образцом моделирования и для других работающих сотрудников. Модель дает возможность использовать метод самоописания работы на определенной должности. Исходным в этой модели является полная и подробная фиксация деловых ситуаций по содержанию и по частоте повторения: а) каждодневное; б) 3—4 раза в неделю; в) 2—3 раза в неделю; г) 1—2 раза в неделю; д) 1—2 раза в месяц.

Ситуационный пример – 1.

Таблица 3.1

Профессиональная модель секретаря (фрагменты)

№ п/п

Ситуации

Частота повторения

Должна знать

Должна уметь

1

2

3

4

5

1

Учет, регистрация, рассмотрение и подготовка поступающей корреспонденции для доклада руковод-
ству

3—4 раза в неделю

Как зарегистрировать документы

Кто из специалистов, какими вопросами занимается

Каковы сроки исполнения заданий

Разделить почту на основную и промежуточную

Зарегистрировать документы

Представить про-
екты документа
(уже готового) по
доподлинно из-
вестным ситуаци-
ям

2

Оформление (в том числе и печатание) и рассылка распорядительных документов, писем, телеграмм, телефонограмм, факсов

2—3 раза в неделю

Стенографию

Машинопись

Правильность оформления документов

Правила работы с оргтехникой

Коды городов

Правила регистрации исходящих документов

Правила составления документации

Проверить правильность оформления и отнести на подпись

Уметь четко зарегистрировать документ на отправку

Контролировать отправление

3

Подготовка по указанию руководителя и согласование с руководителями структурных подразделений проектов отдельных приказов, справок, писем, командировочных удостоверений и других документов

1—2 раза в неделю

Правила составления документов

Составлять проекты документов на основе полученных указаний

4

Анализ справок и докладов структурных подразделений с заключениями и предложениями по ним

1—2 раза в неделю

Суть справок и докладов анализируемой проблемы

Анализировать и давать краткое заключение с предложениями

5

Подготовка и своевременная рассылка материалов к заседаниям, совещаниям, семинарам

2—3 раза в неделю

Какие мате-
риалы необхо-
димы и их количество

Заранее подготовить проекты решения, справочный материал

6

Контроль за исполнением решений дирекции

Каждодневно

Сроки исполнения

Осуществлять необходимый контроль

7

Прием и регистрация заявлений и предложений сотрудников, прием посетителей

Каждодневно

Как принять и куда направить

Объяснить и принять посетителя

8

Техническое обеспечение работы руководителя

Каждодневно

Необходимые требования руководителя

Поддерживать порядок и рабочую обстановку в кабинете

9

Материально-техническое обеспечение заседаний, совещаний

2—3 раза в неделю

Необходимое количество материалов, порядок проведения

Подготовить помещение к работе

10

Телефонное обслуживание

Каждодневно

Кому передать информацию и владеть определенной информацией

В случае ошибочного звонка знать, куда надо звонить

Уметь разговаривать вежливо

Ясно и четко излагать информацию

Давать исчерпывающую информацию

Задание 1 

1.  Допишите, какие еще ситуации может решать секретарь, как часто, что должна знать и что должна уметь.

2.  По каким 5—7 высказываниям работников можно судить о ее хорошей коммуникабельности?

3.  По каким 5—7 высказываниям работников можно судить о ее плохой коммуникабельности?

Управленческая ситуация – 2.

В головном офисе фирмы работает 28 человек по специализациям. Должностные инструкции для каждого подразделения были составлены по существующим стандартам. Они учитывали почти все нюансы деятельности компании. Однако управленческий персонал и персонал подразделений не воспринял их серьезно. Произошло их отторжение в сознании и поведении работников, особенно молодых, которые составляли в офисе абсолютное большинство. Оказалось, что время на составление должностных инструкций было потрачено зря. Эта ситуация изображена на рис. 3.1.

Задание 2 

1.  Какая мотивационная патология организационного поведения проявляется в этой ситуации?

2.  По каким 7—10 высказываниям работников можно судить об этой ситуации?

Первая модель

Рис. 3.1. Свободно-маневренная модель организационного поведения

Управленческая ситуация - 3

В работе банковских служащих типичной ситуацией является такая, где рамочное поведение является абсолютно доминирующим. Банковская система взаимоотношений предусматривает строгое следование должностным инструкциям. Поведение работников контролируется определенной иерархией отношений, а также техническими средствами (компьютеры, камеры слежения, прослушивающие устройства). Бывают ситуации, когда работник превышает свои полномочия или выходит за их рамки. Но это сразу же фиксируется и пресекается вплоть до служебного разбирательства. Бывает и так, что работник вынужден действовать на грани нарушений должностных инструкций, причем в интересах дела. Но и это немедленно пресекается. В то же время руководство банка требует от работников быть предусмотрительными, т. е. стараться предвидеть ситуацию на «два шага» вперед, хотя реакция руководства в этих случаях может быть непредсказуемой. Поэтому, чтобы не оказаться «без вины виноватыми», работники зачастую предпочитают «не высовываться».

Но этот банк является развивающимся, а поэтому от работников ожидают добровольного принятия на себя новых обязанностей. Только оцениваются работники в этих случаях больше по упущенным возможностям, чем по достигнутым результатам. Объективно работник все равно оказывается в ситуации «без вины виноватый», так как величина его обязанностей и ответственности гораздо больше, чем величина прав и ресурсов (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Инструктивно - ограничительная модель организационного поведения

Задание 3 

По каким 7—10 высказываниям работников можно судить о сложившейся ситуации?

3. 2. Доминантная модель «стимулы – справедливость».

В этом параграфе важно понять, что переживает работник, когда его ограничивают в использовании своих прав и ресурсов, а также несправедливо оценивают, акцентируя внимание на ошибках, которые во многом перекрываются его успехами в работе. И которые могут происходить не по его вине.

Первую ситуацию можно изобразить на квадрограмме так:

Рис. 3.3. Модель, провоцирующая ситуацию «без вины виноватые»:

— реальное положение

— ожидаемое положение

Вторую ситуацию можно изобразить так: (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Модель переживания работником «перекоса»
оценочных суждений
:

— выпячивание просчетов

 

— ожидаемые оценки достижений

Эта доминанта возникает в сознании работника тогда, когда у него появляется вопрос: «Справедливо ли меня оценивают?». Особенно остро этот вопрос встает в условиях «перекоса» оценочных суждений, когда оценка успехов подразумевается как само собой разумеющееся, а оценка просчетов, ошибок, недоделок выпячивается

Управленческая ситуация – 4.

Фирма занимается производством оконных рам и ремонтом окон. Творческий подход к выполняемой работе не приветствуется, так как сама работа требует прежде всего исполнительности. Такой подход зависит и от сформировавшегося морально-психологического климата, а он в фирме — неблагоприятный. Работники в этой ситуации выполняют минимальное количество заданий. Увеличение объема работ только добавляет им проблем. Величина зарплаты мало стимулирует, так как строго фиксирована, а ее повышение — маловероятно. Размер премий всегда стандартен и не зависит от вклада конкретного человека. Единственный плюс — зарплата выплачивается регулярно. Карьерный должностной рост практически невозможен. Работники могут переходить из отдела в отдел, меняя должности на аналогичные. В этой ситуации возможен только профессиональный рост, но очень медленный, так как нет эмоционального настроя на работу, которая выполняется в основном из-за того, что надо как-то работать (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Модель подавленных мотивационных предпочтений

Задание - 4

1.  По каким 5—7 высказываниям работников можно судить о ситуации подавления мотивов: творческого интереса; карьерного роста; денежного интереса и служебного долга.

Какая мотивационная патология организационного поведения проявляется в этой ситуации?

Тема 4. Личностное деловое поведение.

4.1. Саморегуляция поведения личности

В самосознании личности работника сосуществуют вербализованные установки «хочу», «могу», «надо», «стремлюсь», возникающие во внутреннем монологе с самим собой, когда работник осознает задания как объективно-значимые («надо») и субъективно-ценностные («хочу»), а также взвешивает свои возможности («могу»). Если эти установки совпадают по силе проявления, то они обеспечивают и проявление установки «стремлюсь», направленной на до-
стижение результата. Установки «надо — хочу — могу — стремлюсь» — базовые в саморегуляции поведения личности (автор — , 1979). Эта модель объясняет понятнее всего исходный вопрос мотивации: как воздействие внешней организационной среды преобразуется во внутренние «механизмы» саморегуляции поведения работника? В то же время модель помогает объяснить, почему человек выбирает ту или иную «Я»-позицию в своем поведении.

В этой модели предлагается найти гамму мотивов, возникающих непосредственно в сознании человека, чтобы прочувствовать и понять их сложность. Точки на прямых расставляются в зависимости от ситуаций, и тогда эта модель «оживляется». Это — своеобразный квазиэксперимент, предполагающий психологическое моделирование различных вариантов исходной мотивации работника.

Вербализованная установка «надо» требует объяснительной мотивации, которая должна придать работнику, получающему задание, определенную объективную значимость; установка «хочу» группирует вокруг себя субъективно-ценностную мотивацию («Потому, что…»); установка «могу» выражает потенции личности (способности, профессиональные возможности, индивидуальные способы деятельности и т. д.), а установка «стремлюсь» — кумулятивный эффект деятельности. Эти установки являются теми «узлами» исходной мотивации, которые и активируют усилия работника в его стремлении к достижению какой-то цели как образа конечного результата, особенно если этот образ привлекателен. Установка «надо» актуализирует ответственность, установка «хочу» — инициативность, установка «могу» — потенциальные возможности, а установка «стремлюсь» задает волевую направленность личностного «Я», формируя определенный «вектор» поведения.

Самоописание конкретных ситуаций (Люба П.)

Ситуация 1

«…С первого дня работы в дистрибьюторской компании я горела желанием приняться за любую работу, научиться всему тому, чем необходимо владеть для того, чтобы принести очевидный результат (проявление «хочу»). Одновременно с этим я понимала к своей радости, что я могу познать все это, причем в довольно короткие сроки, поскольку от природы способна к обучению. И ситуация того требовала, т. е. это было всем надо. В результате мои стремления были направлены на то, чтобы стать квалифицированным маркетологом и приносить очевидную пользу. При таком графике ситуация складывалась благоприятной во всех отношениях: во-первых, я находилась в гармонии с собственными желаниями: занималась тем, чего желала сама. Во-вторых, я действительно могла себе это позволить: обучаться как во время рабочего дня (благо помощников у меня было множество), так и дома: я запаслась соответствующей литературой и консультировалась с мужем. Кроме этого, в своих умственных способностях я особо не сомневалась. В-третьих, на тот период это было надо: того требовала ситуация. Надо было как можно скорее войти в ход дел и ориентироваться в мире компьютерного бизнеса. И, наконец, практически все мои стремления — итог моих волевых усилий — были должным образом направлены на достижение желаемых результатов: принести пользу фирме, разработать систему рекомендаций, с помощью которых можно было бы реорганизовать положение дел на тот момент и отслеживать успех в перспективе» (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Модель равновесной активизации гармоничной «Я»-позиции
установок «хочу» — «могу» — «надо» — «стремлюсь»

Ситуация 2

«…Прошло время (месяца три-четыре), в голову мне стали приходить умные мысли по поводу проекта учета клиентов, реорганизации некоторых отделов, активизации рыночной позиции на выставках, в которых участвует наша компания. Начитавшись и пообщавшись с коллегами, я решила провести «крутые» проекты. Мне хотелось проверить себя: «А смогу ли я? Получится ли у меня?». Кроме того, я понимала, что по полномочиям, возложенным на меня, я могу себе это позволить. хочу и могу действовали. Но вот что изменилось: на каждое мое предложение руководство реагировало примерно следующим образом: «Очень хорошо, Любочка, это все очень здорово, но вот только надо понимать, что сейчас это не нужно (не объясняя), а вот это для нас дорого, а вот это — подойдет, только не сейчас, а попозже. Сейчас масса других важных дел. Но я ценю твой энтузиазм». Выходило так, что то, что я предлагала, мало кому было надо. И тем не менее мои стремления были направлены на то, чтобы, учитывая недоработки и недостатки предыдущих инициатив, предложить что-то новое, более ценное и важное. Мне хотелось быть полезной и ощущать свою пользу». На модели это выглядит так (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Модель предпочтительной «Я»-позиции «хочу» — «могу» — «стремлюсь», но это пока «не особенно надо»

Ситуация 3

«… Проходит еще немного времени. Я выполняю работу, которой не особенно-то хочу заниматься, но вынуждена (надо), поскольку жду продвижения по работе. Фактически я могу заниматься и этой работой, но вот есть ли желание? И я стремлюсь ее выполнить, поскольку верю, что эту работу сменит та, что мне по душе» (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Модель предпочтительной «Я» позиции — «могу» — «надо» —
«стремлюсь», но вряд ли «хочу»

Ситуация 4

И вот наступает такой момент «затишья»: те функции, которые я выполняла, мне уже неинтересны. Я не хочу заниматься этой работой. Да и этого не требует начальство. Это не «надо» (руководители занимаются своим делом, я — своим. Спасибо, что зарплата платится исправно. Точнее, я выполняю определенные обязанности, но не считаю это работой). Я по-прежнему могу выполнять то, к чему стремлюсь с самого начала работы. Мой потенциал уже огромен и знания не раз проверены. Только вот я уже не стремлюсь (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Модель предпочтительной «Я»-позиции «могу»,
но не «хочу», не «стремлюсь», да и это не «надо»

Задание 1 

Определите, какие мотивы могли возникать у Любы П.:

·  в первой модели поведения;

·  во второй модели поведения;

·  в третьей модели поведения;

·  в четвертой модели поведения.

Задание 2

Отработайте в динамике (изобразите и опишите) собственные модели поведения, взяв за основу определенные ситуацию, в которые вы включены.

4.2. Инициативное деловое поведение

Инициативы работников не всегда могут быть реализованы по многим причинам. В то же время ни одна инициатива не должна пропадать. Это объективное противоречие проявляется в фирмах, как правило, остро. Оно существует даже в быстро развивающихся компаниях, где доминирует инновационная культура организационного управления. Возникает вопрос: почему так происходит?

Задание 3

Проанализируйте модель выявления позитивных и негативных факторов проявления инициативы в предлагаемой ниже табл. 4.1:

Таблица 4.1

Опрос главы фирмы

Факторы «+»

Ранг

Пояснение

Факторы «–»

Ранг

Пояснение

1

2

3

4

5

6

1. Децентрализация управления фирмой

I

Широкое поле проявления любой инициативы, легкое преобразование в техническое задание этой инициативы

1. Отсутствие четких представлений об объеме средств, которые могут быть истрачены для выполнения конкретной работы

I

Трудности реализации инициатив из-за возможного финансового риска

2. Прямые контакты с клиентом по формированию и выполнению заказов

II

Знание их потребностей и возможность активного влияния на их удовлетворение

2. Децентрализация управления

II

Трудности реализации инициатив из-за множества согласований по ходу работ

3. Автономность рабочей группы

III

Большая независимость от других структурных подразделений, обеспеченность необходимыми средствами работы

3. Соперничество между различными рабочими группами фирмы, в том числе и финансовое

III

Очень большая ответственность в оценке будущих успехов проекта, так как оценки соперничающих групп очень строги

4. Существующий задел по успешно реализованным инициативам

IV

Создается благоприятный фон для новых предложений и их поддержки сотрудниками фирмы

4. Существующий задел по успешно реализованным инициативам

IV

Боязнь разрушить образ успешных инновационных идей

5. Формирование более диверсифициро-ванного имиджа фирмы

V

Новые инициативы необходимы для поддержания имиджа фирмы по широкому кругу проблем

5. Чувство ответственности за имидж фирмы

V

Скованность из-за опасений возможного ухудшения имиджа фирмы или провала инициативы

Эта модель интересна прежде всего тем, что диалектически раскрывает внутренние противоречия, при которых один и тот же фактор может и стимулировать инициативу, и блокировать ее.

.

Ситуационный пример – 4.

В одной из фирм был проведён опрос работников на тему: «Какие факторы помогают вам проявлять инициативу, а какие – мешают?»

Данные опроса

Оценка проводилась десятибальной шкале. Здесь представлены усредненные оценки всех сотрудников отдела, участвовавших в опросе.

Факторы, помогающие проявлять инициативу

Желание преодолеть существующие трудности 6.3

«Я увижу, на что я способен» 5.3

«Я покажу, как я умею работать» 5.5

Это сделает работу интереснее 7.6

«Я получу результат, который никто не ожидал» 4.6

Это даст мне право на более престижную работу 5

Это может увеличить прибыль фирмы 8.2

Это даст мне возможность заработать деловой авторитет 7

Это увеличит нашу конкурентоспособность 6.3

Это усилит мое влияние среди служащих фирмы 4.7

Это увеличит число клиентов нашей фирмы 7.2

Это улучшит климат в нашем коллективе 5.3

Это усилит дисциплину 2.7

Это увеличит спектр наших услуг 6.2

Это увеличит количество связей во «внешнем мире» 7.8

Это даст нам больше творческой свободы 7.5

Факторы, мешающие проявлять инициативу

Страх неудачи 5.4

Нет времени 7.2

«Меня могут неправильно понять» 4.6

«У нас и так все хорошо» 1.2

«Инициатива наказуема» 7.2

«Мне для этого не хватает знаний, профессионализма» 9.1

«Это вообще не мое дело» 4.7

«Нововведения меня пугают» 2.3

«Вдруг подумают, что я выскочка» 1.2

«Что мне больше всех надо?» 0.7

«Работа для меня — не главное в жизни» 3.2

«У нас нет на это денег» 4.8

«Я за это денег не получаю» 6.2

«Я не могу взять на себя такую ответственность» 2.4

Задание 4

Используйте этот опрос, который проводился в отделе рекламы и связей с общественностью одной из крупных фирм, занимающейся производством отечественной бытовой техники и ее продажей в столичных и региональных магазинах. Посоветуйтесь с теми, кто работает, особенно на руководящей должности, как бы он поступил, ознакомившись с такими данными?

Какую программу управления поведением работников в фирме можно разработать, чтобы стимулировать инициативы?

Тема 5. Групповое поведение работников.

5.1. Малые профессиональные группы.

Понимание поведения работников в малой профессиональной группе (в подразделении фирмы, предприятия) соотносится с тем, какова ее численность. Для того, чтобы осознать этот феномен, первоначально важно показать, что профессиональные группы могут быть различными по численности, но везде в них возникает проблема соотношения «лидер — руководитель», т. е. в какой мере руководитель может быть лидером, в каких случаях и каким. В то же время возникает и обратная проблема: в каких случаях руководитель теряет лидерство, а в подразделении формируется оппозиционный феномен лидерства. В этой связи идеальной оказывается такая управленческая ситуация, когда в малых профессиональных группах появляются лидеры, поддерживающие руководителя и признающие его авторитет или в решении каких-то важных проблем, или в реализации определенной стратегии управления.

Эту тему лучше всего отработать на примере группового творчества студентов. Все проблемные группы, состоящие из 4—5 человек, самостоятельно работая над каждой темой учебного курса по заданным вопросам, оценивают собственное групповое поведение на основе уже имеющегося совместного опыта отработки заданий: во время семинарских занятий и в период выполнения домашних работ. Преподаватель имеет возможность оценить по разработаннымкритериям формирование проблемной группы.

Ситуационный пример 1.

Краткое описание ситуации: «Как мы начинали работать»

1.  «Наша группа из 6 человек была хорошо совместима, но она еще не могла быть командой. Но именно межличностная совместимость «Я»-позиций помогла настроиться на решение проблем в отработке заданий. Сначала мы не могли остановиться на каком-то одном способе и шли по ложному пути методом проб и ошибок, так как должны были проверить наши предположения на практике в живых беседах с теми, кто работает в фирме. Но постепенно мы выработали оптимальный стиль совместной работы, распределили обязанности. У нас появился лидер-руководитель, т. е. организатор работ, который стал контролировать ситуации. Другие роли распределились так: «генератор идей», «амортизатор», смягчающий накал мнений, «корректировщик», уточняющий высказывания, «критик», помогающий взвешенно оценивать идеи, и «секретарь», записывающий и оформляющий промежуточные итоги работы».

Ситуационный пример -2.

Краткое описание ситуации: «Как мы стали работать?»

Итоговая самооценка работы группы такова. «Мы работали творчески и это дало возможность свободно обсудить много предложений. Мы взвешивали каждое суждение, не отбрасывая сразу те, которые казались неприемлемыми. Мы были сильно ориентированы на практику, чтобы проверить эти идеи. В такой ситуации все члены группы самостоятельно организовывал микроисследование, которое обсуждалось в группе, корректировалось, а потом обсуждалось публично, где визуально представлялась та или иная модель остальным группам на доске. Преподаватель и каждая студенческая группа оценивали нас по десятибалльной шкале. Данные усреднялись, и мы получали оценку за выполнение групповых заданий. Это нас сплачивало и стимулировало работать эффективнее».

Задание 1.

Изобразите ваше видение групповых отношений в процессе выполнения учебных заданий в классе: а) в начале работы; б) в настоящее время. Если вы работаете, изобразите ваше видение этих отношений точками на условных шкалах (т. е. вашу «точку зрения») и соедините их пунктирными линиями. У вас получится конфигурация ваших субьективных представлений о том ближайшем окружении, в котором вы находитесь.

Модель социопсихологических отношений

работников в малой группе

Профессиональная сработанность

 

5.2. Факторы группового поведения

Управленческий пример – 3.

Изучая данную тему, студентов можно познакомить с игровым экспериментом «Лидерство», проводившим на одном из оборонных предприятий г. Ижевска (, 1998), где отрабатывались социально-психологические условия подготовки кадрового резерва среднего звена управления в шести проблемных группах начинающих руководителей (25—30 лет). Тогда впервые был применен метод «Карусель», суть которого в следующем. Все группы, начавшие работать по одному и тому же заданию, должны были отчитаться: как выполнена работа? Отчитывался за работу каждой из них тот, кто стал спонтанно лидером в этой группе. Все они получали оценки за выполненную работу от других проблемных групп по десятибалльной шкале. Потом, т. е. после первого раунда, ведущий просил каждого из лидеров пересесть за рабочий стол следующей проблемной группы. После второго отчета за другую групповую работу все лидеры опять перемещались по кругу, начиная работать в новых для них проблемных группах. И так происходило до тех пор, пока они после шести выполненных заданий, попадали опять в свою первоначальную группу. Визуально это выглядит так, как показано на рис. 5.3:

Рис. 5.3. Экспериментальная модель проверки
лидерских качеств «Карусель»

В этой трехдневной игре обнаружилось, что:

·  не каждый может сохранить свои лидерские позиции в каждой из шести проблемных групп;

·  в новых группах лидерские позиции если и сохранялись, то видоизменялись в зависимости от тех новых ролей, которые проявлялись в новой группе;

·  лидерские позиции в новых группах могли подавляться в их «перехвате» другим спонтанно возникшим лидером;

·  лидерские позиции усиливались в зависимости от нового состава группы;

·  лидерские позиции ослаблялись в одной группе и усиливались в другой.

Выявились и разные лидерские стратегии поведения в зависимости от ролевого состава каждой из групп:

·  гибкое лидерство в «мягкой» форме;

·  негибкое лидерство в «жесткой» форме.

В первом случае это преимущественно женский феномен лидерства, а во втором — мужской.

Это — системный подход к пониманию феномена лидерства, где важно было в каждом конкретном случае разобраться, вычерчивая ролевые схемы взаимодействия группы с лидером, на какой социально-психологической основе это происходит. Визуализация таких моделей давала возможность всем и каждому глубоко понять происходящее.

В отличие от американских подходов к объяснению лидерства, часто отождествляется с руководством, отечественные исследования четко разграничивают эти феномены, изучая лидерство и как самостоятельное проявление, и как совмещенное с феноменом «руководство». Руководитель-лидер — это человек, имеющий большой авторитет среди работников, благодаря которому он может гибко сочетать административные методы воздействия с методами социально-психологического влияния на работников.

Задание 2.

1.  От каких социально-психологических факторов зависит феномен лидерства в группе?

Тема 6. Управляемость поведением в организации

В этой теме важно практически выявить, как те или иные управленческие ориентации руководителя, существующие в его сознании, проявляются в его поведении, формируя тем самым те или иные его управленческие отношения с подчинёнными работниками. Те или иные управленческие ориентации руководителя становятся управленческими отношениями тогда, когда работники оценивают их на себе в определённой деловой атмосфере. Для того, чтобы лучше понять эту трансформацию, важно ввести контрольную ось: «Мобилизаторские управленческие отношения – конфликтные управленческие отношения». Тогда их оценка позволит более точно определить, что происходит в деловой организации, какие отношения там сформированы или формируются. Оценивая руководителя, работники оценивают его отношение к делу и к ним.

Итак. Управленческие ориентации руководителя есть его управленческие отношения в действии. Оценка руководителя подчинёнными есть оценка его управленческих отношений.

Контрольная ось: «Мобилизаторские управленческие отношения – конфликтные управленческие отношения»

изменяет конфигурацию оценки управленческих ориентаций руководителя в его сознании. Модель таких ориентаций становится уже такой.

Рис. 6.1. Модель управленческих ориентаций руководителя

6.1. Организационная сущность управления

Проблема управляемости поведением работников в организации заключается в том, чтобы определить возможности руководителя подразделения: во-первых, воздействовать на работников, а во-вторых, — влиять на них. Это и оказывается проявлением «жесткого» и «мягкого» стилей руководства. Раскрытие этой темы требует особых методических проработок. Бывают ситуации, когда руководитель подразделения вынужден поступать не так, как он сам хотел бы. Чем объяснить такой феномен? На модели представлена двойственность управленческих ориентаций руководителя, которому было предложено себя оценить по моей методике КРАБ.

Рис. 6.1.Видиограмма проявления двойственных управленческих ориентаций руководителя:

а) то, как он вынужден поступать; б) то, как он хотел бы поступать.

Задание 1

Постарайтесь объяснить, как возникает двойственность поведения руководителя и в каких ситуациях возникает этот феномен?

6.2. Микромодели управленческих отношений

Бывают ситуации, когда руководитель ищет оптимальные сочетания формализованных и персонализованных вариантов управления на стадиях становления фирмы, формирования управленческих отношений и их развития. Вот как проходил этот процесс в одной из небольших фирм (по материалам экспресс-опроса работников).

Первичная ситуация: становление фирмы.

«Фирма образовалась недавно. Много новых работников, которые «притираются» друг к другу. Руководи года) требует от нас точного выполнения всех функций. Любит порядок, дисциплинированность. Рабочий день начинается и заканчивается строго по распорядку. Он держит дистанцию с работниками, осторожен в оценках, не принимает быстрых решений. Все то новое, что мы предлагаем, взвешивает, обдумывает, вынашивает. Предпочитает придерживаться своего мнения, хотя нас всегда выслушивает. Иногда интересуется нашими делами. В общении с нами приветлив, здоровается первым, но сильно занят делами фирмы» (рис. 6.2). Вот как оценили его ключевые работники фирмы (усреднённый вариант)

Изначальное оценивание управленческих отношений руководителя

Рис. 6.2. Результаты первого экспресс-опроса (апрель)

Вторичная ситуация: формирования управленческих отношений.

«Наш рабочий день организован, но мы часто стали задерживаться на работе. Соблюдение инструкций по-прежнему обязательно для всех. К этому уже привыкли. Это дисциплинирует. Руководитель стал больше прислушиваться к нашему мнению, видит в нас не только работников, но и личностей. Начал больше общаться с нами, интересоваться нашими служебными и даже личными делами. Понимает, в чем наши недоработки, советует, как лучше поступить. С нашей стороны стал больше проявляться интерес к работе» (рис. 6.3). Вторичный опрос работников показал позитивные изменения в структуре управленческих ориентаций руководителя, когда стало налаживаться его взаимопонимание с работниками и стали выстраиваться его управленческие отношения с ними на основе формирования обратных связей.

Вторичное оценивание управленческих отношений руководителя

Рис. 6.3. Результаты второго экспресс-опроса (август)

Третичная ситуация: сформированность позитивноых управленческих отношений

«Режим работы в фирме остался прежним. Но все мы, как правило, продолжаем работать после окончания рабочего дня. Наши инструкции уже скорректированы, что облегчило работу, сделало ее более удобной. Не все можно подогнать под инструкции, приходится принимать решения в различных ситуациях самостоятельно, иногда и вопреки инструкциям. Работа полностью сосредоточена в наших руках. Руководитель уже работает с нами напрямую, часто по телефону. Он полностью нам доверяет, зная, что из любой ситуации мы найдем выход. Считается с нашим мнением, но наши пожелания выполняются им не всегда. Организационный порядок уже не давлеет: для руководителя важно, чтобы шла работа и чтобы во-время были представлены ее результаты» (рис. 6.4).

Завершающее оценивание управленческих отношений руководителя

Рис. 6.4. Результаты третьего экспресс-опроса (ноябрь)

Интересно, что изменение результатов экспресс-опросов сопровождалось формированием сплоченного коллектива работников на основе роста их профессионализма.

Но когда руководитель фирмы ушел из нее, передав дела другому, все конфигурации стали изменяться в обратную сторону. Новый руководитель не смог сохранить сложившиеся традиции, так как начал управлять наоборот: сделал ставку на личную преданность, предпочитая автократический подход. В конце концов, фирма через полгода стала разваливаться: «старые» работники начали увольняться, а новые долго не задерживались.

Задание 2 рабочим группам

1.  Изобразите и прокомментируйте управленческую ситуацию, которая возникла.

2.  Какая, как вы думаете, мотивационная патология стала насаждаться в фирме?

Расширенный вариант оценки руководителя (методика КРАБ) выполните в разделе «Отчёт».

Задания к разделу 1 закончены.



Подпишитесь на рассылку:

Поведение в психологии

Проекты по теме:

Основные порталы, построенные редакторами

Домашний очаг

ДомДачаСадоводствоДетиАктивность ребенкаИгрыКрасотаЖенщины(Беременность)СемьяХобби
Здоровье: • АнатомияБолезниВредные привычкиДиагностикаНародная медицинаПервая помощьПитаниеФармацевтика
История: СССРИстория РоссииРоссийская Империя
Окружающий мир: Животный мирДомашние животныеНасекомыеРастенияПриродаКатаклизмыКосмосКлиматСтихийные бедствия

Справочная информация

ДокументыЗаконыИзвещенияУтверждения документовДоговораЗапросы предложенийТехнические заданияПланы развитияДокументоведениеАналитикаМероприятияКонкурсыИтогиАдминистрации городовПриказыКонтрактыВыполнение работПротоколы рассмотрения заявокАукционыПроектыПротоколыБюджетные организации
МуниципалитетыРайоныОбразованияПрограммы
Отчеты: • по упоминаниямДокументная базаЦенные бумаги
Положения: • Финансовые документы
Постановления: • Рубрикатор по темамФинансыгорода Российской Федерациирегионыпо точным датам
Регламенты
Термины: • Научная терминологияФинансоваяЭкономическая
Время: • Даты2015 год2016 год
Документы в финансовой сферев инвестиционнойФинансовые документы - программы

Техника

АвиацияАвтоВычислительная техникаОборудование(Электрооборудование)РадиоТехнологии(Аудио-видео)(Компьютеры)

Общество

БезопасностьГражданские права и свободыИскусство(Музыка)Культура(Этика)Мировые именаПолитика(Геополитика)(Идеологические конфликты)ВластьЗаговоры и переворотыГражданская позицияМиграцияРелигии и верования(Конфессии)ХристианствоМифологияРазвлеченияМасс МедиаСпорт (Боевые искусства)ТранспортТуризм
Войны и конфликты: АрмияВоенная техникаЗвания и награды

Образование и наука

Наука: Контрольные работыНаучно-технический прогрессПедагогикаРабочие программыФакультетыМетодические рекомендацииШколаПрофессиональное образованиеМотивация учащихся
Предметы: БиологияГеографияГеологияИсторияЛитератураЛитературные жанрыЛитературные героиМатематикаМедицинаМузыкаПравоЖилищное правоЗемельное правоУголовное правоКодексыПсихология (Логика) • Русский языкСоциологияФизикаФилологияФилософияХимияЮриспруденция

Мир

Регионы: АзияАмерикаАфрикаЕвропаПрибалтикаЕвропейская политикаОкеанияГорода мира
Россия: • МоскваКавказ
Регионы РоссииПрограммы регионовЭкономика

Бизнес и финансы

Бизнес: • БанкиБогатство и благосостояниеКоррупция(Преступность)МаркетингМенеджментИнвестицииЦенные бумаги: • УправлениеОткрытые акционерные обществаПроектыДокументыЦенные бумаги - контрольЦенные бумаги - оценкиОблигацииДолгиВалютаНедвижимость(Аренда)ПрофессииРаботаТорговляУслугиФинансыСтрахованиеБюджетФинансовые услугиКредитыКомпанииГосударственные предприятияЭкономикаМакроэкономикаМикроэкономикаНалогиАудит
Промышленность: • МеталлургияНефтьСельское хозяйствоЭнергетика
СтроительствоАрхитектураИнтерьерПолы и перекрытияПроцесс строительстваСтроительные материалыТеплоизоляцияЭкстерьерОрганизация и управление производством

Каталог авторов (частные аккаунты)

Авто

АвтосервисАвтозапчастиТовары для автоАвтотехцентрыАвтоаксессуарыавтозапчасти для иномарокКузовной ремонтАвторемонт и техобслуживаниеРемонт ходовой части автомобиляАвтохимиямаслатехцентрыРемонт бензиновых двигателейремонт автоэлектрикиремонт АКППШиномонтаж

Бизнес

Автоматизация бизнес-процессовИнтернет-магазиныСтроительствоТелефонная связьОптовые компании

Досуг

ДосугРазвлеченияТворчествоОбщественное питаниеРестораныБарыКафеКофейниНочные клубыЛитература

Технологии

Автоматизация производственных процессовИнтернетИнтернет-провайдерыСвязьИнформационные технологииIT-компанииWEB-студииПродвижение web-сайтовПродажа программного обеспеченияКоммутационное оборудованиеIP-телефония

Инфраструктура

ГородВластьАдминистрации районовСудыКоммунальные услугиПодростковые клубыОбщественные организацииГородские информационные сайты

Наука

ПедагогикаОбразованиеШколыОбучениеУчителя

Товары

Торговые компанииТоргово-сервисные компанииМобильные телефоныАксессуары к мобильным телефонамНавигационное оборудование

Услуги

Бытовые услугиТелекоммуникационные компанииДоставка готовых блюдОрганизация и проведение праздниковРемонт мобильных устройствАтелье швейныеХимчистки одеждыСервисные центрыФотоуслугиПраздничные агентства

Блокирование содержания является нарушением Правил пользования сайтом. Администрация сайта оставляет за собой право отклонять в доступе к содержанию в случае выявления блокировок.