Практика ступени роста. Окно в “Автомир”
Группа “Автомир” – абсолютный лидер розничных продаж среди автодилеров России. Какие шаги позволили вырваться вперед на своем рынке? Рассказывает член правления компании Николай Груздев
Шаг первый: в свободную нишу
-Кто стоял у основания “Автомира”? Какими были его первые шаги на рынке?
– Нашу компанию создали в 1993 году два выпускника Московского физико-технического института – Евгений Сатыев и Александр Митько. Затем к ним присоединилось еще несколько однокурсников, в том числе и я.
Первоначальная стратегия была простой: мы покупали отечественные машины на Российской товарно-сырьевой бирже и продавали с арендованных открытых площадок. Постепенно накопились деньги, появилась уверенность в своих силах. В 1994 году объем продаж превысил 100 автомобилей в месяц – и мы арендовали первый крытый автосалон. В прошлом году, когда компания праздновала юбилей, мы подсчитали: за десять лет “Автомир” реализовал почти 250 тыс. машин.
– В чем секрет такого успеха?
– Во-первых, мы вовремя начали. Во-вторых, с самого начала у компании были сильные лидеры, которые собрали хорошую команду. Ну и со страной, конечно, повезло. Десять лет назад было золотое время: старая система распределения автомобилей рухнула, а машины людям все равно были нужны. И очень легко было выйти на рынок.
– И все-таки именно ваша автомобильная компания, а не другие, стала лидером…
– Тут разные причины. Кто-то из наших конкурентов начал позже нас, у кого-то на первоначальном этапе команда оказалась менее сильной. Но лидерство – это не повод, чтобы расслабиться. Среди наших преследователей есть компании, столь же быстро и успешно развивающиеся, как “Автомир”. Чуть остановимся – догонят.
– Какие принципы в бизнесе с самого начала исповедовал “Автомир”?
– Мы всегда осторожно относились к риску. Отчасти это проявлялось в том, что мы за пределы автомобильного бизнеса не пытались выйти никогда. Все новые направления мы выстраивали так, чтобы они вытекали из главного. Скачков в сторону не делали, в авантюры не вмешивались и все ресурсы целенаправленно пускали на реализацию единой концепции развития.
– Это очень близко к тому, о чем пишет Джеймс Коллинз в своей нашумевшей книге “От хорошего к великому”: чтобы достичь выдающихся результатов, компания должна понять, что она умеет делать лучше других, и упорно идти к намеченной цели.
– Да, я читал эту книгу. Бизнес-модели, которые в ней анализируются, достаточно универсальны. Но все же, на мой взгляд, в чистом виде в российском бизнесе они слабо применимы. Коллинз описывает компании, которые действуют на сложившихся рынках, где все конкуренты уже давно уперлись друг в друга плечами – и все силы уходят на то, чтобы не быть задавленными. У нас же на многих отечественных рынках пока достаточно свободного места. И успешнее других растут компании, которые не отпугивают ударами конкурентов, а быстрее других захватывают новые ниши.
– Можете привести пример такого прорыва из истории “Автомира”?
– В 1995 году мы начали продавать новые иномарки. Тогда это было смелым решением: на рынке было много дешевых подержанных автомобилей. А нам хотелось предложить покупателям новую иностранную машину, которая могла бы иметь массовый спрос. Выбор пал на модель Daewoo Nexia, по цене она была близка к отечественным маркам. Мы интуитивно почувствовали, что эта машина перспективна. И не ошиблись: Daewoo до сих пор среди лидеров по продажам.
– Но при этом торговлю отечественными машинами вы не оставили?
– Нет. Мы – мультимарочная компания. И в этом наше значительное преимущество. Когда в 1998 году произошел кризис и интерес к иномаркам резко упал, мы просто перераспределили ресурсы в пользу российских машин, которые начали пользоваться большим спросом. То же самое происходит и сейчас, когда из-за роста курса евро за последний год более чем на треть подорожали автомобили европейского производства. Продавцы, которые специализировались на одной массовой евромарке, сейчас испытывают огромные затруднения. У нас этих проблем нет.
Шаг второй: от интуиции к планомерности
– Можно ли выделить момент, когда была принята программа роста компании, та стратегия, которая позволила вывести “Автомир” на нынешний уровень?
– Каких-то революционных решений я назвать не могу. Компания с самого начала развивалась эволюционно, по своим доморощенным сценариям, как и большинство фирм того времени. Не было знаний о работе рыночных механизмов, решения принимались спонтанно. Половину из того, что положено было делать, мы вначале делали интуитивно. Но спасала логика, умение анализировать и прогнозировать, четко формулировать цели и задачи, последовательно решать их – спасибо МФТИ.
Примерно до середины 90-х годов, в отсутствие конкуренции, мы спокойно наращивали темпы. В то время стояла задача увеличивать объемы продаж автомарок. Затем, когда появилось достаточно опыта и прибыли, мы взяли курс на наращивание объема сервисных услуг и повышение их качества. В это же время, в годах, протекал первый этап структурного строительства компании. А в 2003 году, когда мы располагали уже многочисленной сетью юридически самостоятельных салонов и сервисных центров, прошла вторая структурная реформа. Все подразделения, решающие близкие задачи, были сгруппированы в блоки – так называемые дивизионы. А над всем этим бизнесом появилась центральная управляющая структура: Группа компаний “Автомир”. Александр Митько стал в ней председателем совета директоров, а Евгений Сатыев – генеральным директором.
– Что сегодня хотелось бы изменить, если бы была возможность начать все сначала?
– Сейчас в компании разработаны долгосрочная и среднесрочная стратегии, грамотно ведется оперативное управление по целям и проектам. Но, на мой взгляд, мы несколько дольше, чем было нужно, упивались своей доморощенностью и игнорировали такие науки, как менеджмент, маркетинг, стратегическое планирование. Мы не задумывались о том, что западный мир живет в рыночных условиях уже десятки лет, что наработаны определенные инструменты, методики по эффективной работе компаний. Слишком много времени потребовалось, чтобы осознать: все это применимо и у нас в России. Конечно, мы начали учиться, но могли бы и пораньше. И мне кажется, что это было свойственно не только нам.
Шаг третий: к новым технологиям
– Успех на автомобильном рынке сегодня во многом зависит от уровня информационных технологий, которые использует компания. Как вы решаете эту задачу?
– В “Автомире” создана специальная структура, ведущая разработки в этом направлении. Мы много средств вкладываем в создание дорогостоящего программного обеспечения и, мне кажется, в этом тоже опережаем конкурентов. В основном, они что-то у нас перенимают.
– Вы изучали, как поставлена эта работа на Западе?
– Я специально три дня потратил, чтобы познакомиться с дилерским центром одного из крупнейших автомобильных производителей во Франции. В нем около 50 человек. Все деловые операции выполняются по стандартной технологии, которую корпорация, производящая автомобили, в виде готового пакета предоставляет любому предпринимателю, готовому открыть такой центр. От человека требуется только предпринимательская энергия: он должен нанять сотрудников и организовать работу.
– Непохоже на Россию?
– Разительно! Наши автодилеры владеют наработками западных компаний, но наложить их на свою практику не могут из-за несовместимости. Даже монобрэндовые продавцы дорогих классических иномарок могут использовать только часть технологических наработок. Например, какую-то программу по автоматизации нельзя использовать, потому что она не вяжется с нашим законодательством. А мультимарочные дилеры вообще не могут с этими технологиями работать. Невозможно поставить на один компьютер, скажем, десять различных программ. Поэтому всем мультимарочным продавцам приходится самим создавать компьютерные программы.
– Какие конкретные идеи подсказала та поездка во Францию?
– Например, систему “Бронирование автомобиля в пути”. Суть ее состоит в следующем: любой дилер по просьбе клиента, заказавшего машину, может через специально выделенную линию войти в сеть компании-производителя. А дальше он смотрит, в какой стадии, в каком месте конвейера находится этот конкретный автомобиль и что можно в нем изменить с учетом пожеланий клиента. Мы внедрили упрощенную модель этой системы, создав базу данных по автомобилям, которые находятся на подходе к торговым площадкам. И наши клиенты получили возможность покупать эти автомобили в пути, выбирая или меняя характеристики заказа. Покупатель вносит залог, выбирает цвет, комплектацию машины – а у нас в компьютерной программе, в строке напротив этого автомобиля, появляется запись, что он забронирован для определенного салона.
– В каком направлении вы намерены вести автоматизацию дальше?
– Мы начали длительный и дорогостоящий проект по внедрению системы CRM (Customer Relationship Management, компьютерная система по управлению взаимоотношениями с клиентами – “СБ”). Эта технология широко используется на Западе для того, чтобы накапливать и анализировать знания о клиентах.
В 2003 году мы глубоко осознали важность этой работы для расширения круга постоянных покупателей и увеличения количества повторных покупок. И сейчас собираемся внедрить в максимально полном объеме сложный многоуровневый вариант CRM. Она позволит создать централизованную базу данных, в которой будет хранить истории обращений всех наших клиентов в любой из салонов или сервисных центров компании – и любой из наших менеджеров сможет использовать эту информацию, чтобы найти индивидуальный подход к потенциальному покупателю.
– На каком этапе этой программы вы находитесь сейчас?
– В настоящий момент внедрена система дисконтирования для постоянных клиентов. Например, за покупку трех автомобилей вручается “золотая” дисконтная карта, которая при следующей покупке дает скидку до 3%. Можно купить новую машину с зачетом стоимости старой машины, раньше купленной у нас и сданной в наш дилерский центр. Мы поздравляем своих постоянных клиентов с праздниками и днями рождения, информируем их о новостях компании.
– А есть в “Автомире” такой сервис, какой не предоставляют европейские компании?
– В 2003 году мы реорганизовали свои автосалоны по принципу автомоллов. Автомолл, в нашем видении, – это попытка совместить несовместимые пожелания клиентов. С одной стороны, покупателям хочется, чтобы их обслуживал профессионал по некой одной автомарке (известно, что у клиентов существует повышенное доверие к узкоспециализированным продавцам). С другой стороны, эти же клиенты часто не могут определиться с выбором конкретной марки. Поэтому мы объединили под одной крышей продажу машин разных производителей. Сейчас в России многие так работают.
– Почему же от нас “отстала” Европа?
– В Европе до последнего времени автодилерам запрещалось продавать сразу несколько марок. Поэтому там есть только элементы этого стандарта. Там мономарочные торгово-сервисные комплексы находятся в одном районе или располагаются подряд на одной улице. Но совсем недавно европейское законодательство было изменено. И, возможно, вскоре в Европе также появятся аналогичные автомоллы.
Шаг четвертый: на новые рынки
– На какие новые направления бизнеса вы делаете ставку сегодня?
– Мы расширяем свою торговую сеть и повышаем уровень обслуживания клиентов.
В 2002 году открыли дилерский центр “Автопланета”, который располагается не в арендованном помещении, а в здании, построенном по специальному проекту. В этом салоне продаются только иномарки, а удобства для покупателей созданы максимальные.
Тогда же мы первые вышли на рынок грузовой и специальной техники, открыв торгово-сервисный центр “Автосила”. Мы уверены, что опыт, накопленный на легковом рынке, станет нашим конкурентным преимуществом и на рынке грузовом. Первые результаты обнадеживают: в 2003 году через “Автосилу” продано около 1100 автомашин.
Расширился круг компаний-производителей, с которыми мы сотрудничаем. Восьмой иномаркой в “Автомире” стал Citroen. Мы выбирали этот автомобиль по принципу перспективности.
Сейчас идет работа по созданию нашего первого филиала в Санкт-Петербурге. Планируем масштабный выход в другие регионы. Собираемся увеличивать долю продаж тех марок, дилером которых являемся. Намерены получить дилерские права еще у нескольких производителей.
Ольга Андрусенко
Журнал “Свой бизнес”, №4, апрель, 2004г
