Введение

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия развития, основанная на ключевых компетенциях

Многочисленные исследования последних лет в области стратегического менеджмента показывают, что успех корпораций в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

·  Внутренние компетенции

·  Внешние компетенции

·  Динамические способности.

Именно низкие динамические способности (низкий инновационный потенциал, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями) являются одной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции российских предприятий. Для успеха в конкурентной борьбе, не столь важно какими активами обладает предприятие (продукция, оборудование, технологии, зданиями и сооружениями…) в данный момент времени. Важно то с какой скоростью предприятие способно создавать необходимые активы и развивать их.

Под внутренними и внешними компетенциями следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества. Как правило, это такие факторы, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

·  НИОКР (НОУ-ХАУ, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);

·  Наличие отработанных и эффективных бизнес-процессов (управление проектами, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…);

·  Наличие уникальных технологий, которые недоступны конкурентам;

·  Наличие квалифицированного персонала, который не легко может быть найден на рынке и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

·  Связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);

·  Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления особенно важны для ОПК);

·  Способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).

Ключевыми факторами успеха, т. е. факторами, которые, безусловно, влияют на конкурентную позицию предприятия ОПК и его благополучия в будущем являются:

·  Наличие собственной или стратегически связанной, лидирующей на рынке научной школы;

·  Наличие специальных производственных активов (специальных технологий), требуемых для производства спецпродукции;

·  Глубокое знание рынка, понимание изменяющихся потребностей конечных потребителей продукции;

·  Способность быстро и гибко реагировать на масштабные изменения спроса, сохраняя устойчивость, несмотря на отсутствие оборонного заказа или потери экспортного контракта

·  Способность финансировать предприятие, привлекать капитал, включая частный;

·  Обеспечение режима сохранения государственной тайны.

Таким образом, стратегия развития корпорации, нацеленная на достижение лидерства на рынке, должна представлять собой набор мер, направленных на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия.

Попытка контролировать все и цепочка создания ценности

Сокращение масштабов деятельности предприятий привело к появлению значительных избыточных мощностей. Специализированные мощности, представляющие собой уникальные технологии, которые могут быть использованы исключительно для производства уникальной продукции, вряд ли могут быть существенно оптимизированы. При этом вспомогательные производства, такие как: заготовительное, стандартное механообрабатывающее, производство элементов систем управления, материалов и комплектующих изделий и т. п., в принципе могут быть расположены где угодно и у кого угодно. Однако, по сложившейся традиции, многие предприятия, до сих пор пытаются удержать под контролем максимально полную технологическую цепочку: от закупки сырья и переработки до продажи конечной продукции. Попытка все сделать самим - давняя и трудноизлечимая болезнь российских предприятий. При этом, пытаясь контролировать поставщиков, наши предприятия часто становятся заложниками собственного заготовительного производства, от услуг которого менеджмент предприятия не может отказаться по причинам не экономического характера. С другой стороны, крупное объединение, включающее несколько предприятий, часто имеет централизованную систему сбыта, которая не несет никаких реальных обязательств по обеспечению требуемых объемов продаж. Таким образом, в попытке обеспечить себе полный контроль над всеми элементами цепочки ценности, предприятие получает противоположный результат, попадая под контроль собственных избыточных и неэффективных мощностей, теряя конкурентные преимущества и гибкость.

В эпоху глобализации, развитая система кооперации позволяет концентрироваться только на тех элементах цепочки ценности, которые являются наиболее важными и требуют ключевых компетенций, составляющих основу конкурентных преимуществ предприятия. Эффективная корпорация должна стремиться контролировать только те операции, которые не могут быть выполнены конкурентами или являются исключительно важными для обеспечения лидерства на рынке. Все что может быть реализовано альтернативными поставщиками, должно быть передано партнерам по кооперации. С одной стороны это обеспечит возможность концентрации организационных и финансовых ресурсов на самом главном, с другой - обеспечит гибкость и устойчивость, особенно в периоды спада на рынке, то есть приведет к усилению динамических способностей корпорации.

Финансирование развития предприятия и раскрытие информации

Почти десять лет многие руководители предприятий не принимали никаких самостоятельных действий по обеспечению финансирования, находясь в состоянии "анабиоза", в надежде на чудо и помощь государства. Все на что может рассчитывать сегодня предприятие - это государственный заказ. При этом руководители предприятий прекрасно понимают, что государственный заказ также не является панацеей. Все большее число предприятий начинают делать попытки развития новых рынков и областей бизнеса, которые позволят им быть конкурентоспособным в долгосрочной перспективе, особенно случае изменений конъюнктуры на рынках машиностроительной продукции. Обеспечить развитие предприятия без привлечения дополнительного финансирования невозможно. Даже если предприятие сегодня прибыльно, время, требуемое для формирования необходимого объема капитала, за счет исключительно собственных средств, не оставляет шансов предприятию сохранять конкурентоспособность в стремительно меняющемся мире. Однако, наряду с отсутствием у руководителей предприятий профессиональных навыков обеспечения финансирования, существует объективная проблема, препятствующая привлечению частного капитала - это раскрытие информации. Прозрачность бизнеса - одно из важнейших требований частных инвесторов. Полноценная корпорация должна иметь возможность выделять производства в отдельные юридические лица, которые не будут связаны ограничениями по раскрытию информации, а, следовательно, будут способны привлекать капитал для развития бизнеса.

Жестко интегрированная или распределенная

Создание интегрированных структур таит в себе серьезные угрозы. Как известно, за последнее десятилетие, наиболее успешные международные корпорации перестроили свой бизнес в соответствии с принципами высокоэффективных организаций (High Performed Organization в США и Европе, скелетные системы - в Японии), которые на практике доказали свои преимущества перед традиционными структурами. Главными принципами таких систем являются: ориентация производственных подразделений ан потребителей, делегирование полномочий и ответственности на более низкий уровень, модернизация управленческих структур в направлении сокращения центральных офисов, реинжениринг бизнес-процессов на основе широкого применения информационных технологий, наличие совершенно определенных критериев оценки эффективности. Опыт показал, что большие интегрированные структуры, жестко управляемые из центра, как правило, значительно проигрывают распределенным системам в динамических способностях. К сожалению, многие чиновники, понимают реформу промышленности исключительно как процесс построения жестко управляемой интегрированной системы. Где все решения принимаются в центре, а от нижестоящих предприятий и подразделений требуется их исполнение. Однако, создание именно таких структур может привести к утрате конкурентоспособности, вследствие их безответственности. Часто ли вам доводилось встречать объединение, на котором директор по маркетингу потеряет свою работу за то, что не выполнит годовой объем продаж? Если все полномочия концентрируются в центре, то центральное руководство должно иметь в качестве критериев успеха конкретные показатели, невыполнение которых повлечет за собой жесткие меры ответственности. К сожалению, на практике мы встречаем обратное. Полномочия концентрируются в центре, а ответственность за результаты деятельности не несет никто, в редких случаях - работники среднего звена, которые, в действительности, не имели возможности принимать ответственные решения. Распределенные структуры, в которых полномочия и ответственность, делегируются на уровень исполнителей, непосредственно осуществляющих операции, а бизнес-процессы оптимизированы, позволят создать гибкие и динамичные бизнес-системы, способные обеспечить лидерство в условиях высокой неопределенности и жесткой конкуренции.

Конфликт целей

Обязательным условием для эффективного управления является наличие определенных, измеримых и достижимых целей. Целевые показатели должны быть сбалансированы с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Многие предприятия частично или полностью находятся в государственной собственности, причем государство может выступать в двух ипостасях: как заказчика, так и инвестора. При этом возникает естественный конфликт целей. Для государства - заказчика важнейшими показателями, которые характеризуют эффективность управления, являются: соответствие номенклатуры и характеристик продукции требуемым параметрам, соответствие объемов и сроков поставки, а также приемлемая стоимость. Для государства - акционера (инвестора) важнейшим показателем должна быть рентабельность инвестированного капитала. Именно конфликт целей и является одной из основных причин низкой эффективности управления государственной собственностью. Полноценная корпорация должна иметь четкие и измеримые стратегические, финансовые и операционные цели, которые могут быть использованы в процессе управления как критерии оценки эффективности менеджмента.

Корпорация - как комплексная бизнес-система

Можно выделить три основные области деятельности, без сильных позиций в которых предприятие не имеет шансов на успех в конкурентной борьбе, а, следовательно, на выживание в долгосрочной перспективе:

·  Лидерство в маркетинге

·  Лидерство в НИОКР

·  Эффективное специализированное производство (низкие издержки и высокое качество).

В реальности, за редким исключением, предприятие не имеет собственную научно-исследовательскую базу. Специально создаваемые объединения, между производственными предприятиями и научно-исследовательскими институтами, не обеспечивают эффективного взаимодействия НИОКР и производства. Результатом несбалансированности интересов и отсутствия эффективных механизмов взаимодействия участников объединений является недостаточное финансирование НИОКР, катастрофическое снижение объемов исследований и разработок, снижение инновационного потенциала предприятий, и, как следствие, потеря конкурентных позиций на рынке.

Как правило, предприятия не реализуют функции маркетинга в необходимом объеме. Имеются как объективные причины, обусловленные спецификой отрасли, так и субъективные - пассивный и неэффективный менеджмент. С одной стороны, имеется возможность, хотя и не гарантированная, получения государственного заказа, в условиях отсутствия реальной конкуренции. Однако, государство не принимает на себя никакой ответственности за выполнение согласованных законодательных актов и не способно обеспечить лидерство российских предприятий в области маркетинга. Да это и невозможно обеспечить, вследствие объективных организационных и операционных ограничений. В результате предприятия ограничены или пассивны в реализации функций маркетинга на международных рынках, как с точки зрения самостоятельного поиска новых возможностей (потребителей и рынков), так и изучения потребностей клиентов, с целью создания новых конкурентоспособных видов продукции. Следует также учитывать, что сегодня важнейшей функцией любой корпорации, действующей на рынке, является обеспечение эффективного взаимодействия с клиентами (Customer Relation Management). Тем более, что конкурентная борьба смещается в область стратегий дифференциации, через повышение эффективности сервисного обслуживания и других услуг, обеспечивающих добавленную стоимость: поставки комплектующих, модернизация, обучение, ремонт и другие. Для экспортного направления, усилия в основном сконцентрированы на получении крупных контрактов, это вторичная и не столь важная область деятельности. Однако для предприятий экспортеров - это наиболее важная область деятельности на существующем этапе развития рынка. Сегодня многие российские компании теряют рынки модернизации и сервисного обслуживания, а последствиями этого являются полная утрата связей с потребителями и потеря конкурентоспособности.

В отличие от предприятий, производителей отдельных компонентов и узлов специальной продукции, предприятия, обеспечивающие изготовление конечной продукции, находятся, в более ли менее, благополучном положении. Однако, несмотря на то, что некоторые из таких предприятий имеют внутренние или экспортные заказы, они начинают понимать, что их будущее в роли производственных площадок не столь безоблачно. Некоторые начинают создавать собственные научно-исследовательские подразделения, а иногда и институты. Однако это оправдано в тех случаях, когда конструктивный и прочный альянс с существующими научными центрами невозможен, например, если они находились в других республиках бывшего СССР. Другие, - пытаются диверсифицировать свою деятельность, целенаправленно сокращая долю продукции, разработка, производство, маркетинг и сбыт которой не может контролироваться предприятием. При этом многие предприятия, имеющие средства от экспортных контрактов, инвестируют их в совершенно новые, стратегически несвязанные области деятельности. Попытки такой, крайней диверсификации чаще всего неуспешны.

Сегодня ни у кого не вызывает сомнение, что на рынке конкурируют не отдельные продукты, а корпорации, представляющие эти продукты. Неудачи в одной стратегической области бизнеса должны компенсироваться успехами в других и не приводить к разрушению корпорации в целом. Победить в конкурентной борьбе с такими соперниками можно только одним путем - создав более эффективную и полноценную бизнес-систему: с единым центром принятия стратегических решений, общим видением будущего, сбалансированной системой целей, эффективной организационной структурой и ключевыми бизнес-процессами. Десять лет потерь должны были научить нас принимать более ответственные и взвешенные решения, которые позволят сохранить то, что еще осталось и создать условия для эффективного развития в будущем.

1.КАКИЕ ИНВЕСТОРЫ НАМ НУЖНЫ?

Необходимость создания в России привлекательного инвестиционного климата уже давно ни у кого не вызывает сомнения. Основные атрибуты привлекательного инвестиционного климата также широко известны: благоприятный налоговый режим, развитое законодательство, условия для справедливой конкуренции, эффективная судебная система, минимальные административные барьеры и качественная инфраструктура для развития бизнеса. В последнее время, большое внимание справедливо уделяется вопросам культуры корпоративных отношений: взаимодействия акционеров, менеджмента, персонала и общества (Corporate Governance). Однако, создавая привлекательный инвестиционный климат, мы должны отчетливо представлять себе, что инвесторы - это довольно широкий круг субъектов рынка, имеющих различные цели, приоритеты, принципы принятия инвестиционных решений и отношение к рискам. Какие же инвесторы нам нужны? Не простой вопрос, так как растущий российский рынок кровно заинтересован в любых инвестициях, во всех их формах и проявлениях. Однако, конкретные российские предприятия нуждаются в совершенно конкретных типах инвесторов. Таким образом, наши предпочтения в выборе инвесторов должны базироваться на более глубоком понимании структуры отечественной экономики и особенностей ее развития.
Рассмотрим довольно типичный пример. Директор российского предприятия, не скрывая гордости, говорит потенциальным инвесторам: "Мы старейшее предприятие в отрасли, нам уже более 100 лет". Через неделю он получает экспертное заключение, в котором инвесторы оценивают вложения в компанию как очень рискованные. Причина такой оценки неожиданно проста: по мнению экспертов, данное предприятие находится на ранней стадии развития бизнеса, а, следовательно, говорить уверенно о его успешном будущем, для серьезных и опытных инвесторов, неприемлемо. Первое, что приходит директору в голову - послать этих инвесторов как можно подальше: "Нам более 100 лет, а мы все еще на ранней стадии развития?!". Обидно, но следует признать реальность: с точки зрения развития бизнеса подавляющие большинство российских компаний находятся на ранних стадиях развития. Главное - компания должна быть конкурентоспособна и только тогда она будет привлекательная для инвесторов.
В результате структурных изменений на рынке, слияний и поглощений, а также банкротств, из перечня крупнейших международных компаний - 500 Fortune, за 10 летний период исчезают до половины. А ведь это не новички, это - лидеры бизнеса. Следует также учитывать, что в информационный век и в результате глобализации, процессы изменений в экономике еще более ускоряются, а непредсказуемость возрастает. Все это означает, что возрастают риски инвесторов, тем более тех из них, которые финансируют компании на ранних стадиях развития.
Сегодня в конкурентной борьбе побеждает не та компания, которая обладает значительными активами, а та, которая способна быстрее создавать и развивать новые активы. То есть, лидерство в конкурентной борьбе зависит от ключевых компетенций, которыми обладает компания, а также ее динамических способностей. Ключевые компетенции должны создавать реальные барьеры для конкурентов: бизнес-процессы, организационные структуры, специфические навыки персонала, научно-исследовательские работы, связи с дилерами и дистрибьюторами и т. п. Однако, об одной важнейшей компетенции часто забывают. Это способность быстро и эффективно привлекать капитал, без которой о лидерстве на рынке можно забыть. Без внешнего капитала, ни о каких способностях быстро создавать и развивать новые активы не может быть и речи. Специалисты уже давно говорят: "Деньги - это commodities (сырье)". Компания должна иметь возможность, в случае необходимости быстро и недорого привлекать капитал, как любое другой ресурс, требуемый для развития бизнеса. К сожалению, подавляющее большинство российских компаний пытаются, в основном безуспешно, финансировать рост бизнеса исключительно за счет банковских кредитов, либо собственной прибыли. При этом, они не располагают достаточным обеспечением для получения займов, а потерянное время на аккумулирование собственной прибыли, приводит к проигрышу конкурентам, способным привлекать внешний капитал.
Различные стадии развития бизнеса характеризуются стратегической позицией на рынке, опытом работы в отрасли, объемом и эффективностью операций, уровнем менеджмента, эффективностью ключевых бизнес-процессов и систем. Другими словами, уровнем развития ключевых компетенций, обеспечивающих лидерство компании на рынке.
Стадия зарождения бизнеса.
На этой стадии имеется только бизнес-идея, результаты НИОКР и патенты или, иногда, образцы продукции. Группа лиц - инициаторов проекта, возможно зарегистрировано юридическое лицо, менеджмент не сформирован, а бизнес-процессы не определены. Финансирование столь ранней стадии развития может быть обеспечено только учредителями компании, друзьями, и, возможно, "ангелами" (богатыми частными лицами, имеющими опыт работы в инвестируемой отрасли).
Начальная стадия
Компания только, что создана, произведена первая продукция, делается попытка вывести ее на рынок, операции незначительны, компания убыточна, бизнес-процессы не отработаны, регулярные функции менеджмента только начинают формироваться. Финансирование бизнеса на начальной стадии, наряду с учредителями, друзьями и "ангелами", в редких случаях, может осуществляться венчурными фондами, которые специализируются в данной отрасли и финансируют Start Up бизнес.
Стадия раннего развития
Компания осуществляет операции и их объем растет. Организованно производство и сбыт продукции. Бизнес-процессы сформированы, но не окончательно, идет интенсивный поиск лучшей практики. Менеджмент имеет опыт работы, но нуждается в повышении квалификации и эффективности. Компания может иметь незначительную прибыль. На ранней стадии развития компания уже может представлять интерес для инвесторов, осуществляющих прямое рисковое финансирование. К таковым относятся венчурные фонды и фонды прямых инвестиций.
Стадия расширения
Объемы производства и сбыта растут, операции прибыльны. Компания является одним из лидеров на обслуживаемом рынке и осуществляет активное расширение бизнеса посредством выхода на новые рынки, выпуска новой продукции или поглощения смежных предприятий. Бизнес-процессы хорошо отработаны и могут быть перенесены на другие подразделения или предприятия (масштабирование лучшей практики). Эффективный менеджмент, все основные функции управления выполняются. Квалифицированный управленческий персонал. Возможно, менеджмент имеет недостаточный опыт управления ростом бизнеса. Хорошая история развития. Такие компании представляют высокий интерес для владельцев рискового капитала, венчурных фондов и фондов прямого финансирования. На этой стадии развития интерес к инвестированию в компанию могут также иметь некоторые институциональные инвесторы: банки и фонды.
Стадия зрелости
Хорошо управляемая, прибыльная и быстро растущая компания. Лидер или один из лидеров отрасли. Высококвалифицированный менеджмент и эффективные бизнес-процессы. Опыт успешного привлечения капитала посредством частного размещения акций инвесторам с хорошей репутацией. Впечатляющая история развития.
На данной стадии развития бизнеса, компания может осуществить публичное размещение акций. Также, на этой стадии развития, акции компании могут приобретать институциональные инвесторы, включая пенсионные фонды. Первоначальные инвесторы, которые осуществляли финансирование компании на более ранних стадиях, могут предпочесть выйти из бизнеса и продать свои акции посредством публичного размещения, либо путем продажи стратегическим инвесторам или менеджменту компании.

Если проанализировать состояние российских компаний, за исключением "голубых фишек", то подавляющее большинство из них попадут в диапазон между начальной стадией развития и стадией расширения бизнеса. К сожалению, следует признать, что среди российских компаний доля таких, которые могут быть отнесены к категории зрелых - ничтожна. В первую очередь это связано с низким уровнем менеджмента. Как следует из вышесказанного, такие компании нуждаются именно в рисковом капитале. Причем привлечение капитала, в этом случае, осуществляется посредством частного, а не публичного, размещения акций. Проводниками рискового капитала, наряду с фондами прямых инвестиций - финансовыми инвесторами, могут быть также стратегические инвесторы - корпорации, действующие в аналогичных, что и объект инвестирования или смежных областях бизнеса. Главное отличие состоит в целях инвестирования. Целью финансового инвестора является рост стоимости бизнеса компании, так как он зарабатывает прибыль посредством продажи акций по возросшей, в результате эффективной работы компании, стоимости. Цели стратегических инвесторов принципиально другие: рост объема продаж продукции, сокращение издержек или ликвидация потенциального конкурента. При этом стратегический инвестор, в отличие от финансового, может вынести центр создания стоимости за пределы приобретаемой компании. Следует также учитывать, что основными способами приобретения бизнеса стратегическими инвесторам являются слияния и поглощения. Причем в мире происходит не более 10% слияний, когда владельцы одной и второй компаний фактически обмениваются акциями, обеспечив собственникам сторон баланс интересов. Часто ли нам, за последние десять лет, доводилось слышать о слияниях на территории России? Подавляющее большинство инвестиций стратегических инвесторов осуществлялось посредством поглощения российских предприятий. Это не означает, что стратегические инвесторы являются злом для российской экономики. Если стратегический инвестор строит 100% собственное предприятие на территории России или инвестирует в новое совместное предприятие с российским партнером, то честь им и хвала. Но если речь идет о действующем российском предприятии, имеющим традиции, собственный брэнд и высокий потенциал роста, то имеет смысл хорошо подумать прежде, чем решить какой инвестор будет более предпочтительным. Зададимся вопросом: "Выгодно ли российским владельцам бизнеса, чтобы стоимость их вложений росла, а акции становились более ликвидными?". Ответ очевиден - должно быть выгодно! "Выгодно ли государству иметь на своей территории конкурентоспособные и растущие компании, привлекательные для институциональных инвесторов и банков, а, следовательно, способные обеспечивать эффективное финансирование своего развития?" Ответ также очевиден, - конечно да! Тогда нам следует наконец-то признать, что российская экономика, как никакая другая, остро нуждается в рисковом капитале, не кредитах и стратегических инвесторах, а, в первую очередь, в финансовых инвесторах, специализирующихся на прямых инвестициях в предприятия на ранних стадиях развития бизнеса. Потребность в рисковом финансировании еще более возрастает для страны, которая планирует отойти от сырьевой экономики в сторону экономики высоких технологий. В отличие от США и Европы, где действуют не сотни, а тысячи венчурных фондов (десятки, а иногда и сотни в каждом штате), в России, сегодня реально осуществляют операции не более десяти. Причем количество заключаемых этими фондами сделок ничтожно мало.
Финансовые инвесторы - владельцы рискового капитала принимают инвестиционные решения, руководствуясь следующими критериями:
- Наличие работоспособной бизнес-модели и стратегии, обеспечивающей высокий потенциал роста (IRR=35% и более); - Уровень квалификации менеджмента;
- Прозрачность бизнеса и возможность вовремя предотвратить негативные тенденции;
- Возможность выхода (продажи акций через 4-7 лет по существенно более высокой цене).
Несмотря на то, что с точки зрения формальных признаков подавляющее большинство предприятий могут рассчитывать исключительно на рисковый капитал, большинство из них не отвечает перечисленным выше инвестиционным критериям. Таким образом, разрабатывая меры по улучшению инвестиционного климата, правительство должно сосредоточить свое внимание на мероприятиях, содействующих российским предприятиям в подготовке к эффективному взаимодействию с инвесторами.
Потенциал роста
Дефицитный и слабоконкурентный российский рынок, к счастью, обеспечивает неограниченные возможности для роста, практические любой компании. Когда менеджмент российской компании заявляет, что такие показатели роста недостижимы, это чаще всего связано со стратегическими ошибками и квалификацией менеджмента. Компания без эффективной стратегии - это набор активов, отягощенных обязательствами. Поэтому необходимо обеспечивать профессиональную поддержку владельцам и менеджменту российских компаний, в части стимулирования процессов стратегического планирования и размещения акций.
Квалификация менеджмента.
К сожалению, это одно из самых слабых мест российских компаний. Однако, в этом направлении в стране происходят впечатляющие изменения. И можно отметить, что за последние два года появились очень сильные российские менеджеры и число их растет. Однако, это не исключает необходимость просвещения руководителей предприятий и создание условий для подготовки предприятий к эффективному взаимодействию с инвесторами.
Прозрачность бизнеса
Многолетние дискуссии о необходимости перехода на международные стандарты финансовой отчетности (IAS) должны быть прекращены. Компании, которые нуждаются в капитале, должны иметь возможность предоставлять финансовую отчетность в международных стандартах. Для этого требуется разделить налоговую и финансовую отчетность. Налоговая декларация будет сдаваться в соответствии с требованиями Госналогслужбы, а финансовая в соответствии с потребностями инвесторов и менеджмента. Также следует принять во внимание, что проблема прозрачности российского бизнеса напрямую связана с системой налогообложения. Чем будут более либеральными налоги, тем более прозрачным будет бизнес. Также с проблемой прозрачности связан уровень культуры корпоративных отношений (Corporate Governance).
Выход из бизнеса
Вероятно, наиболее сложная проблема и не решаемая проблема. Инвесторы никогда не войдут в бизнес, если не будут четко понимать - как они будут из него выходить. К сожалению, не многие понимают насколько важно создать в России ликвидный рынок корпоративных ценных бумаг. Сегодня разместить на рынке акции по приемлемой цене практически невозможно. Причины в следующем. Во-первых, российский рынок малопривлекателен для инвесторов, потому что на нем не представлены первоклассные, зрелые компании. Их просто очень мало в стране. Во вторых, - на российском рынке не работают такие важные институциональные инвесторы, как пенсионные фонды, которые могли бы значительно улучшить ликвидность рынка, инвестируя в акции надежных компаний, которые успешно преодолели ранние стадии своего развития. Возможно, на первое время, следует подумать о создании государственного Exit фонда, который бы гарантировал инвесторам, в случае достижения компаниями определенных результатов, выкуп пакетов акций через несколько лет по определенной стоимости. По крайней мере, в этом случае риск потери государственных средств будет существенно ниже, а стимулирующий эффект по отношению к прямым инвестициям в промышленность будет значительным.
Российские источники рискового капитала
В нашей стране не просто ощущается недостаток рискового капитала. Дело обстоит куда хуже. В России практически нет ни одного профессионального российского венчурного фонда. За исключением Фонда Бортника, который играет очень важную роль, но все-таки, не может быть отнесен к профессиональным инвестиционным институтам, обеспечивающим доходность своим акционерам выше 40%. При всем желании, Россия не может и не должна обеспечивать потребности в рисковом финансировании только за счет иностранного капитала. Инвестиционные возможности, которые сегодня предлагает российский рынок для венчурного капитала уникальны. С одной стороны - огромный, неудовлетворенный спрос на рисковый капитал. С другой - дефицит предложения капитала.
Существуют две значимые проблемы на пути создания российских фондов. Первая - отсутствие законодательства об инвестиционных фондах, а также давно ожидаемой либерализации валютного законодательства. Известно, что инвестиционные фонды, как правило, создаются в офшорных зонах и это один из важнейших факторов, привлекающий частных инвесторов. Вторая - повышенные требования к квалификации работников управляющих компаний такими фондами. Подавляющее большинство российских банков не располагают опытом и квалифицированным персоналом, способным обеспечить эффективное управление такими фондами.
Для успешной работы фонда прямых инвестиций управляющая компания должна обладать двумя важнейшими компетенциями: квалифицированным персоналом, имеющим опыт экспертизы и практической подготовки российских предприятий для финансирования на ранних стадиях развития, а также опыт и знания в области стратегического планирования, управления ростом и реструктуризации бизнеса в условиях России. С другой стороны, не менее важным является доступ фонда к информационным ресурсам, позволяющим получать поток инвестиционных предложений, из которых, в результате жесточайшей экспертизы, могут быть отобраны наиболее привлекательные сделки.
Без эффективной национальной (не государственной) системы рискового финансирования создание полноценного инвестиционного рынка в России невозможно. Сегодня наступил очень благоприятный момент для создания небольших российских фондов прямых инвестиций, каждый из которых сможет обеспечить финансирование от 5 до 20 предприятий, на период до 5 лет. Именно работа венчурных фондов, способных принять на себя риски ранних стадий развития бизнеса, будет той важной подготовительной фазой для прихода крупных российских и международных институциональных инвесторов. При этом институциональные инвесторы, с одной стороны, обеспечат выход из бизнеса владельцев рискового капитала, с другой - с готовностью будут финансировать состоявшиеся, стабильные и эффективные компании.

2.СТРАТИГИЧЕСКИЙ ИНВЕСТОР СТРЕМИТЬСЯ ОБЕСПЕЧИТЬ МАКСИМАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ НАД ПРЕДПРИЯТИЕМ

Тезис о необходимости привлечения инвестиций в российскую экономику за годы реформ стал неотъемлемой частью любых масштабных экономических программ. Расходясь во мнениях на источники и принципы инвестирования, чиновники, экономисты и руководители предприятий постоянно подчеркивают сам факт глубокой "недоинвестированости" российских промышленных предприятий. Однако по прошествии почти 10 лет мы с удивлением обнаруживаем, что до сих пор живем в окружении ложных представлений о фундаментальных понятиях и принципах инвестирования.
К сожалению, укоренению в корне неправильных представлений способствовало само государство своими безответственными обещаниями оказать поддержку практически всем. В результате получение бюджетного финансирования в различных вариантах рассматривается руководителями большинства предприятий практически единственным "инвестиционным инструментом", а термины типа "безвозвратный кредит" прочно укоренились в российской деловой практике.
Для всего остального мира, который переживает эпоху глобализации и действует по единым правилам и процедурам, это нонсенс. Иностранцы до сих пор не могут привыкнуть, что в России фраза "требуется инвестор" не означает, что Вам готовы продать пакет акций - просто предприятие нуждается в финансировании. Понимание, что единственным реальным и доступным инструментом финансирования средних и крупных промышленных предприятий является инвестирование в акционерный капитал (в чистом виде или в комбинации с долговыми инструментами) приходит с огромным трудом.
Бесплатных пряников не бывает: действительно крупные инвестиции "на безвозвратной основе" можно привлечь, только поделившись частью собственности. Однако даже если Вы, как собственник предприятия, приняли такое решение, дальнейший путь к достижению поставленной цели отнюдь не усыпан розами. Существует огромное количество нюансов, незнание которых может сделать пропасть между инвесторами и предприятиями непреодолимой.
В данной лекции мы постараемся развеять лишь одно из наиболее распространенных заблуждений, связанное с устоявшимся мнением о том, что российские предприятия в большей степени заинтересованы в привлечении именно стратегических, а не финансовых инвесторов. Представьте себе, что Вы находитесь в аудитории представителей предприятий и задаете вопрос заинтересованным слушателям: "Какого инвестора Вы бы предпочли - финансового или стратегического?". В подавляющем большинстве случае Вы получите ответ в пользу стратегического, который, как считают директора, "придет всерьез и надолго, не только с деньгами, но и передовыми технологиями…". Финансовых инвесторов в лучшем случае назовут спекулянтами, в худшем - жуликами.
Приоритет стратегическим инвесторам отдавался и на государственном уровне. В результате при молчаливом содействии государства на наш рынок были допущены такие монстры, как "Марс", "Нестле", "Проктер энд Гэмбл" или "ICN Farmaceuticals", которые быстро заняли доминирующие позиции в России. Используя опыт и мощный финансовый потенциал, мировые гиганты быстро внедрили у нас передовые технологии в области маркетинга и сбыта, но, естественно - своей продукции. Однако с точки зрения качества и рецептуры российские кондитерские фабрики, например, не только не уступали, но даже и превосходили конкурентов.
В том, что ресурсы финансовых инвесторов используются крайне слабо, говорит тот факт, что в 1999 г. действующие в России инвестиционные фонды смогли инвестировать только 5%(!) ресурсов, запланированных для инвестиций в акционерный капитал российских предприятий. Даже специализированные венчурные фонды ЕБРР и Российско-Американский инвестиционный фонд, ориентированные исключительно на инвестиции в Россию, не смогли израсходовать более половины своих ресурсов. Вместе с тем, что касается стратегических инвесторов, то все мы за последние 4-5 лет стали свидетелями не только успешных примеров, но и целого ряда громких скандалов на почве конфликтов руководителей-собственников и новых владельцев предприятий из числа стратегических инвесторов. У всех на слуху противоречия между АО "Сегежабумпром" и шведской группой Assi Domain в Карелии, ЗАО "Выборгский целлюлозно-бумажный комбинат" и компанией Nimonor Investments в Ленинградской области, титаномагниевым комбинатом АО "Ависма" и американскими компаниями "Дарт менеджмент" в Пермской области и многие другие.
Очевидно, что выбор в пользу как стратегических, так и финансовых инвесторов имеет свои положительные и отрицательные стороны. Оценка перспективности сотрудничества с инвесторами того и другого типа зависит от Ваших инвестиционных приоритетов, а также от того, насколько Ваши цели совпадают с целями предполагаемых инвесторов.
Стратегические инвесторы - это крупные транснациональные корпорации, специализирующиеся в определенных отраслях промышленности и являющиеся лидерами в своих секторах. Объектами инвестиций таких компаний являются акции предприятий, действующих в аналогичных или смежных отраслях. Очевидно, что для таких корпораций деятельность в конкретном страновом сегменте является лишь элементом глобальной стратегии, целью которой может быть не только, как это принято считать, увеличение объема продаж, но и сокращение издержек на производство собственной продукции, а также, в отдельных случаях, даже устранение потенциального конкурента.
Конечно, нельзя отрицать, что у стратегических инвесторов есть целый ряд привлекательных черт: наличие многолетнего опыта работы в конкретной отрасли, использование передовых ноу-хау и методов управления. Однако при этом существует и обратная сторона медали, на которую нельзя закрывать глаза. Любой стратегический инвестор стремится обеспечить максимальный контроль над предприятием, иногда даже ценой его уничтожения. Бывает, что первоначальный объем инвестиций не обеспечивает полного контроля, однако существует целый ряд приемов дальнейшего "выживания" российского партнера. Кроме того, на этапе подготовки сделки стратегический инвестор, как правило, редко прибегает к услугам независимых оценщиков, используя своих, карманных специалистов. Естественно, их оценки в достаточной степени субъективны в соответствующую сторону. Наконец, в случае неблагоприятного развития событий (например, финансового кризиса), предприятие может быть закрыто в рамках программы сокращения затрат, а самостоятельно выжить в условиях приобретенной сырьевой и технологической зависимости в дальнейшем будет весьма сложно.
В отличие от стратегических инвесторов, финансовые инвесторы - инвестиционные компании и фонды - оказывают минимальное влияние на производственную деятельность предприятия. Главная цель финансового инвестора - интенсивный рост стоимости бизнеса объекта инвестиций, что обеспечит общий положительный результат деятельности фонда в отчетном финансовом периоде, так как общая стоимость портфеля фонда есть стоимость водящих в него бизнесов. Таким образом, финансовый инвестор максимально заинтересован именно в высокой рентабельности и укреплении рыночных позиций предприятий, которым он владеет. И в этом его интересы полностью совпадают с интересами предприятия. При этом, сделки с участием фондов проходят в обстановке большей информационной открытости, а для оценки бизнеса используются независимые специалисты (аудиторы, юристы, консультанты).
Важно понимать, что финансовые инвесторы не только не будут вмешиваться в оперативное управление, но и вообще не собираются оставаться на Вашем предприятии навсегда. Через 3-6 лет, когда стоимость предприятия существенно возрастет, пакет акций может быть продан другим акционерам компании или на открытом рынке. Механизм выхода инвестора - одно из важнейших условий сделки такого рода. Помимо продажи на рынке, акции могут быть конвертированы в долговые обязательства, или государство может дать гарантии выкупа акций через определенный период времени (но по рыночной стоимости). При этом существует определенный риск, что акции могут попасть нежелательному инвестору.
Еще раз подчеркнем, что приоритет финансового инвестора - рост стоимости бизнеса, поэтому фонды осуществляет поиск интересных объектов для инвестиций, предполагаемая рентабельность которых значительно перекрывает уровень риска. В обмен на невмешательство в оперативные дела финансовые инвесторы требуют контроля над использованием инвестиций (опять же с точки зрения роста стоимости бизнеса). При этом стоимость бизнеса в соответствии с канонами современной международной практики инвесторы будут оценивать под углом зрения так называемой "добавленной стоимости", на которую оказывают влияние рыночная стратегия компании, ее конкурентная позиция на рынке и квалификация управленческой команды.
Какой тип инвестора в большей степени отвечает вашим интересам - решать Вам. Однако прежде, чем сделать окончательный выбор, мы рекомендуем досконально разобраться в ситуации и получить, по возможности, максимально объективную информацию о Вашем партнере - инвесторе, о том, каковы его стратегические планы и текущие оперативные задачи, инвестиционные цели и приоритеты. Начавшийся недавно хрупкий экономический рост лишь перевел нашу экономику в состояние неустойчивого равновесия, из которого, как водится, два пути: выход на качественно новые уровни развития или стагнация вплоть до полной потери рынка. Исправлять ошибки, допущенные при выборе инвестора, в такой ситуации удается крайне редко. Второго шанса может уже и не быть.

3. ОЦЕНКА ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ, ОСУЩЕСТВЛЯМЫХ НА ДЕЙСТВУЮЩЕМ ПРЕДПРИЯТИИ

Существует довольно обширная литература по оценке инвестиционных проектов. Обычно изложение строится с самого начала, то есть вводится понятие инвестиционного проекта, говорится о необходимости комплексной оценки, включая анализ финансовой состоятельности и экономической эффективности инвестиционного проекта, изучаются критерии и методы такой оценки, способы учёта инфляции и неопределённостей в исходных данных.
Все эти, безусловно, важные вопросы изучаются на примере проектов, реализуемых "с нуля", "в чистом поле". Методам оценки проектов, осуществляемых на действующем предприятии, уделяется меньшее внимание, хотя здесь есть ряд вопросов, которые имеет смысл обсудить. Тем более что на практике мы имеем дело в основном именно с такими проектами.
Факторы, влияющие на выбор метода оценки.
Очевидно, что когда мы имеем дело с оценкой проекта на действующем предприятии, необходимо выяснить, как факт наличия текущей деятельности влияет на результаты анализа проекта. А это, в свою очередь, зависит от целей анализа и от целого ряда факторов, из которых можно выделить следующие:

С какой точки зрения оценивается проект. Проект может оценивать само предприятие (его акционеры), проект может быть оценен с точки зрения внешнего инвестора (нового акционера), проект может оценивать банк или лизинговая компания, с целью определения возможности своего участия в его финансировании, и, наконец, проект могут рассматривать государственные учреждения, например в случаях, когда предполагается государственная поддержка проекта. Сопоставимость масштабов предприятия и проекта. Возможна ситуация, когда сравнительно небольшое предприятие реализует масштабный проект и ситуация, когда крупное предприятие осуществляет относительно небольшой проект. Степень использования проектом активов предприятия. Проект может заключаться в изменении существующей технологии и быть, таким образом, полностью завязанным на действующее производство, а может быть полностью независимым, в том числе и территориально, от действующего производства.

·  На какой стадии находится проект. Предприятие может выбирать проект из множества возможных. Предприятие может поводить комплексную оценку проекта до момента начала его финансирования. И, бывают случаи, когда необходимо оценить проект (для принятия каких-либо решений по поводу этого проекта) когда часть вложений уже сделана.
Финансовая состоятельность и эффективность проекта.
В общем случае, комплексная оценка проекта предполагает оценку финансовой состоятельности проекта и оценку его экономической эффективности. Однако, например, банк или нового внешнего инвестора не интересует финансовая состоятельность отдельно проекта. Если они собираются вкладывать деньги в предприятие в целом, их интересует финансовая состоятельность предприятия, осуществляющего инвестиционный проект.
С другой стороны, предприятие, при оценке проекта может ставить вопрос о финансовой состоятельности выделенного проекта, например, если это незначительный по масштабам проект или это территориально обособленный проект.
То же касается вопросов экономической эффективности. Банк может профинансировать проект, имеющий не высокие показатели эффективности в случае, если он уверен в возвратности средств от результатов действующего производства. Если крупное предприятие реализует небольшой по объёму проект, то вопросы эффективности проекта, с точки зрения банка, могут быть вторичны по отношению к вопросам финансовой состоятельности предприятия в целом. В то же время, эффективность масштабного, для реализующего его предприятия, проекта принципиально важна для принятия решения о кредитовании.
С точки зрения предприятия, выбирающего инвестиционные проекты для инвестирования вопросы их финансовой состоятельности на этапе первичного отбора проектов скорее второстепенны. Необходимо, прежде всего, определить наиболее эффективные способы вложений средств, а затем уже определяться с тем, каким образом обеспечить финансовую состоятельность проекта и предприятия. И наоборот, если большая часть средств уже вложена, то эффективность новых вложений будет вероятнее всего весьма значительна (стоимость завершения проекта сравнивается с эффектами, обусловленными преимущественно ранее осуществлёнными вложениями) и, соответственно, точное определение параметров эффективности не представляет особого интереса. В то же время, вопрос о финансовой состоятельности ранее начатого проекта может стать с особой остротой в ходе его реализации.
Кстати, часто, не ясно с какой целью, занимаются определением эффективности проекта в ходе его реализации с учётом ранее осуществлённых вложений. Поскольку вложения, как правило, не обратимы, то осознание их недостаточной эффективности по сути ничего не меняет. Важно определить, что делать дальше и оценить эффективность предполагаемых решений.
Методы оценки проектов, осуществляемых на действующем предприятии.
Мы видим, что не всегда необходима комплексная оценка проекта и, мы видим также наличие различного понимания финансовой состоятельности - состоятельность обособленного проекта и состоятельность предприятия, осуществляющего проект.
Исходя из этого, применяют различные методы анализа инвестиционных проектов, осуществляемых на действующем предприятии. Рассмотрим их по отдельности.

Метод условного выделения. Лучше всего применим тогда, когда проект физически обособлен от предприятия и может рассматриваться независимо. Для этого проект, представляющий собой часть предприятия, условно представляют как отдельное юридическое лицо со своими активами и пассивами, выручкой и затратами. Метод позволяет оценить эффективность проекта и его финансовую состоятельность. При этом вопрос о финансовой состоятельности предприятия, осуществляющего проект, остаётся открытым. Возможны также погрешности в экономических расчётах, обусловленные сделанными предположениями о выделении проекта в отдельное предприятие. В частности, это относится к определению налогов, которые уплачиваются по результатам деятельности предприятия в целом, с учётом имеющихся льгот и результатов текущей деятельности предприятия в целом. Тем не менее, для класса обособленных от предприятия проектов, метод обладает такими преимуществами как лёгкость в проведении расчётов, отсутствие необходимости строить финансовый план предприятия в целом. Метод анализа изменений. Анализируются только изменения (приращения), которые вносит проект в показатели деятельности предприятия. Метод особенно удобен, когда суть проекта заключается в модернизации или расширении текущего производства. Причём суть проекта может заключаться как в росте выручки (от увеличения объёмов или качества продукции), так и в уменьшении текущих затрат. Задача состоит в том, чтобы сравнить прирост чистых доходов предприятия с объёмом инвестиций, требуемых для обеспечения этого прироста. Главным достоинством метода является относительная простота подготовки исходных данных (в расчёт закладываются только изменения параметров). Недостаток метода в том, что он не позволяет оценить финансовую состоятельность предприятия, реализующего проект. По сути, анализируется только экономическая эффективность, поскольку и о финансовой состоятельности собственно проекта данном случае трудно говорить, поскольку проект слишком тесно связан с предприятием для того, чтобы эти понятия можно было разделить. Сложность метода состоит в том, чтобы корректно выделить все изменения, которые вносит проект в деятельность предприятия, в том числе и изменения, связанные с исчислением и уплатой налогов (например, возмещение НДС). Метод объединения. Метод направлен на анализ финансовой состоятельности предприятия, осуществляющего проект, и не позволяет говорить об эффективности проекта. Особенно удобно использование метода, когда масштабы проекта сопоставимы с масштабами действующего производства. Метод предполагает построение финансового плана предприятия, осуществляющего инвестиционный проект. Это включает построение прогноза отчёта о прибыли, отчёта о движении денежных средств и прогнозного баланса предприятия, основанного на начальном балансе и закладываемых в финансовый план параметров. Сложность метода как раз и заключается в построении корректного финансового плана, привязанного к текущему финансовому положению предприятия с учётом имеющегося оборотного капитала, имеющихся кредитов и текущих задолженностей. При моделировании деятельности реального предприятия часто возникают вопросы о степени детализации плана (выделения наиболее существенного), о необходимости моделирования различных нестандартных ситуаций, в частности ситуации, когда имеющиеся величины статей оборотного капитала не соответствуют нормативным значениям. Поэтому важно хорошо знать предприятие и его историю, изучить его отношения с кредиторами и контрагентами, что и позволяет делать более достоверные прогнозы на будущее. Метод наложения. Для оценки проекта этим методом сначала рассматривается собственно проект (метод условного выделения), анализируется его экономическая эффективность и финансовая состоятельность, затем готовится финансовый план предприятия без проекта, затем, на уровне базовых форм финансовой отчётности совмещаются результаты по текущей деятельности предприятия и по проекту. На основе полученных совмещённых отчёте о прибыли, отчёте о движении денежных средств и балансовом отчёте делается вывод о финансовой состоятельности предприятия в целом, с учётом проекта. Достоинство метода - возможность получить ответы на все интересующие вопросы с различных точек зрения. Однако имеются и недостатки. Это громоздкость всех построений, условность отдельного от предприятия описания проекта (проект, связанный с модернизацией, изменением технологии действующего производства трудно поддаётся отдельному описанию) и некоторая искусственность в процессе наложения (не все функции обладают свойством аддитивности, например, в том, что касается определения суммы налогов). Метод сравнения. Суть метода заключается в том, что сначала, как и в методе объединения, описывается финансовый план предприятия, осуществляющего проект ("предприятие с проектом"), затем описывается действующее производство ("предприятие без проекта" или деятельность предприятия в случае, если оно откажется реализовывать инвестиционный проект). На основе финансового плана предприятия с проектом проводится оценка финансовой состоятельности предприятия, осуществляющего инвестиционный проект. Для оценки эффективности проекта необходимо сравнить чистые доходы предприятия с проектом с чистыми доходами предприятия без проекта. Разница покажет эффект собственно от проекта.
Достоинство метода - возможность комплексной оценки любого, а не только отделимого от предприятия проекта. Достоинством также является отсутствие условных построений, не нужно задумываться о том, как описать проект отдельно от предприятия. Недостаток, по сравнению с методом наложения, - отсутствие выводов о финансовой состоятельности собственно проекта (это может потребоваться при управлении проектами в крупных компаниях). По сравнению с другими методами недостатком является большая сложность построений.

Существуют и другие специальные методы оценки проектов на действующем предприятии.

4. ТИПОВЫЕ ОШИБКИ ПРИ ОЦЕНКЕ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

Опыт экспертизы инвестиционных проектов, накопленный в течение последних десяти лет, позволяет выделить типовые ошибки, допускаемые при их подготовке.
Подобные ошибки можно разделить на три группы:

·  ошибки, связанные с оценкой рыночных рисков реализации проекта;

·  ошибки при выборе методик расчетов по проекту;

·  ошибки, допускаемые при проведении финансово-экономических расчетов.

Ошибки, связанные с оценкой рыночных рисков реализации проекта.
В данном блоке наиболее распространенным недостатком является непроработанность маркетинговой стратегии предприятия. Недостаточно полное исследование рынка и конкуренции приводит к тому, что объемы реализации продукции во многих проектах существенно завышаются по сравнению с реально возможными. Часто для обеспечения плановых объемов реализации предприятие должно занять монопольное положение на рынке запланированного продукта (обеспечить рыночную долю в 50-80%). Однако в плане маркетинга не разрабатываются мероприятия по завоеванию и удержанию подобной рыночной позиции. Кроме того, риск 2-3-х кратного сокращения объемов реализации продукции не учитывается при проведении расчетов по проекту: он не закладывается в норму дисконтирования, не проводятся сценарные расчеты, не оценивается чувствительность проекта к изменению исходных данных его реализации и др.
Ошибки, допускаемые при выборе методики проведения расчетов по проекту.
Ошибки данной группы допускаются, как правило, в проектах, посвященных реструктуризации или реорганизации предприятия (группы предприятий), а также в проектах организации производства нового продукта в многопродуктовых организациях. Главной ошибкой для таких проектов представляется использование метода чистых оценок эффективности деятельности предприятия вместо приростного или сопоставительного методов.
В таких проектах происходит подмена результата реализации проекта планируемым совокупным результатом деятельности предприятия:

в проектах реструктуризации и реорганизации результат реализации проекта (прирост дохода или экономию на затратах в результате внедрения проектных мероприятий) оценить достаточно сложно, поэтому разработчики в составе поступлений по проекту указывают запланированную выручку предприятия, а не реальный экономический эффект; в проектах организации производства нового продукта наиболее распространенной ошибкой является рассмотрение в качестве доходов по проекту не выручки от реализации данного конкретного продукта, а валовой выручки предприятия. При этом в качестве инвестиционных затрат в расчетах учитываются лишь затраты на освоение производства продукта в рамках проекта. Такое несоответствие приводит к завышению показателей эффективности реализации проекта.

Ошибки, допускаемые при проведении финансово-экономических расчетов по проекту.
При проведении финансово-экономических расчетов по проекту ошибки в большей части связаны не с расчетом показателей эффективности, а с определением начальных условий его реализации.
1. Наиболее распространенной ошибкой расчетного характера является неправильное определение состава инвестиционных (единовременных) затрат по проекту. Разработчики проектов отождествляют инвестиционные затраты с капитальными вложениями (капитальным строительством, приобретением технологического оборудования) и, как правило, не включают в их состав прирост потребности в оборотном капитале, затраты, связанные с организацией сбытовой сети, подбором и подготовкой персонала, расходы на проведение НИОКР и другие составляющие, традиционно относимые к инвестициям (хотя финансируемые по перечисленным статьям мероприятия и предусмотрены другими разделами бизнес-плана проекта). Исключение данных статей инвестиционных затрат из расчетов можно объяснить условиями проводимых инвестиционных конкурсов, согласно которым размер государственной поддержки определяется в процентах от капитальных вложений, в связи с чем разработчики не акцентируют внимания на прочих затратах. Однако, инвестиционные затраты, не носящие капитального характера, также требуют финансирования и не учитывая их авторы существенно занижают потребность проекта в источниках финансирования.
2. Ошибки, связанные с оценкой источников финансирования и управлением задолженностью по проекту. К числу ошибок данной группы относятся:

превышение инвестиционными затратами суммарного размера привлекаемых источников финансирования проекта (включая реинвестируемую прибыль) - недостаток источников финансирования проекта; несоответствие графика привлечения источников финансирования графику инвестиций, приводящее к возникновению дефицита источников финансирования в некоторые интервалы планирования; невыплата процентов по привлекаемым на платной основе заемным средствам (отсутствие расчетов процентных платежей); погашение привлекаемых заемных источников финансирования не в полном объеме или с нарушением запланированных кредитными соглашениями сроков.

3. Ошибки при расчете амортизационных отчислений по проекту (данные ошибки допускаются в 90% проектов):

реализация инвестиционного проекта, как правило, не связана с вводом в действие полностью новых предприятий. Практически каждый проект предполагает использование ранее введенных зданий и сооружений, частично - ранее введенного оборудования. Несмотря на это при разработке инвестиционного проекта в составе затрат не учитывается амортизация ранее введенных основных фондов, что ведет к завышению прибыли, получаемой от реализации проекта; амортизацию вновь приобретаемых (вводимых) основных фондов рассчитывается исходя из цены приобретения, а не исходя из балансовой (первоначальной) стоимости. Данная методическая ошибка приводит к тому, что в первоначальную стоимость основных фондов включается налог на добавленную стоимость, уплаченный при приобретении объекта основных средств, и не включается стоимость доставки, установки и пуско-наладки оборудования.

4. Не в полном объеме определяется налоговая нагрузка проекта. В частности:

не производятся расчеты налога на имущество; не учитывается НДС, принимаемый к зачету;

·  не правильно определяется размер льгот по налогу на прибыль при формировании финансовых результатов: в то время как согласно действующему законодательству РФ в качестве льготы по налогу засчитывается сумма прибыли, направленная на погашение кредитов, привлеченных на инвестиционные цели, и выплату процентов по ним, после полного расходования амортизационного фонда на указанные цели, авторы инвестиционных проектов пренебрегают последним обстоятельством и независимо от наличия амортизационного фонда уменьшают налогооблагаемую прибыль на размер погашения кредитов и выплаты процентов по ним.
Перечисленные недостатки существенно искажают результаты реализации проекта. При проведении экспертизы пересчет проекта с устранением перечисленных ошибок приводит к получению негативных результатов, на основе которых проект, первоначально оцененный как высокоэффективный, может быть признан непривлекательным для вложения средств инвестора.