ТГСПА им. , г. Тобольск
Научный руководитель:
Уровень клиентского сервиса как фактор экономических показателей предприятия.
В современном мире, когда рынок переполнен идентичными по качеству и эксплуататорским свойствам товарами и услугами, единственным реальным конкурентным преимуществом становится сервис.
Клиентский сервис – это концентрация всех ресурсов и сотрудников фирмы на удовлетворении клиентов. Понятие сервис включает:
ü удобное месторасположение компании;
ü широкий ассортимент продукта;
ü лидерство в товарной группе;
ü конкурентоспособные цены;
ü оперативность.
Таким образом, элемент обслуживания есть во всем, что делает каждый сотрудник в компании, потому что в итоге любая деятельность влияет на реальное или воспринимаемое качество продукта или услуги.
Функции сервиса:
ü поддержание клиентской базы;
ü развитие клиентской базы. [http://www. *****/press/public/]
Очевидно, что любая коммерческая организация создана для получения, в первую очередь, прибыли, которая является следствием грамотно выбранной рыночной стратегии развития и рационально организованной работы персонала. Получается, сервис – это добавленная стоимость продукта, достающаяся компании достаточно дешево. Выделяют несколько аспектов культуры сервиса:
ü психологический,
ü эстетический,
ü этический,
ü организационно-технологический.
Принципы, которые повышают прибыльность организации:
ü знание всеми сотрудниками информации о преимуществах и особенностях продукта, который реализует компания, и других, важных для клиентов сведений, помогающих принять решение о покупке;
ü оперативное обслуживание;
ü безопасность и экологичность при обслуживании;
ü знание и соблюдение персоналом этических норм обслуживания;
ü знание и соблюдение правил, устанавливающих порядок и очередность обслуживания гостей;
ü знание прав и обязанностей клиентов, закона РФ «О защите прав потребителей»;
ü знание психологических особенностей личности и процесса обслуживания;
ü индивидуальный подход;
ü эстетика интерьера и создание комфортных условий обслуживания;
ü наличие достаточного количества оборудования и инвентаря для оказания услуг и т. п.
К сожалению, указанные принципы не всегда соблюдаются на практике. В результате между производителем и потребителем возникает взаимное отчуждение, они начинают рассматривать свои взаимоотношения как противоборство. От этого проигрывают все.
Если проанализировать статистику жалоб, которые поступают руководству компании от покупателей из-за некачественного обслуживания, то прослеживается тенденция того, что только один из десяти недовольных идет жаловаться, а остальные девять, либо копят в себе негативные эмоции и создают антирекламу компании, либо просто уходят к конкурентам. В качестве основных недостатков потребители указывают:
ü длительное время ожидания;
ü равнодушное, холодное и даже оскорбительное отношение обслуживающего персонала к клиентам;
ü нелогичные системы самообслуживания;
ü вынужденность несколько раз повторять ту же информацию;
ü недостаточная компетенция оператора для ответа на вопрос;
ü недостаточный уровень ответственности для принятия решения;
ü отсутствие понимания сотрудником ценности клиента для компании;
ü платные звонки в клиентскую службу;
ü сложность переключения по меню.
Возникает вполне закономерный и логичный вопрос: если плохое обслуживание тянет организацию назад, почему сплошь и рядом мы сталкиваемся с такой проблемой?
Причина находится на поверхности: контактный персонал молодой возрастной группы (до 25 лет) только ищет себя на профессиональном поприще, не обладает жизненным опытом, не имеет достаточного опыта получения услуг в качестве «клиента», часто относится к обслуживанию клиентов как к временному занятию. А сотрудники старшей возрастной группы (после 35 лет) обладает жизненным опытом и житейской мудростью, опытом взаимодействия с другими людьми, но при этом опыт получения услуг в роли «клиента» у данной возрастной группы сложился в период, когда о качестве сервиса в России не могло быть и речи.
Существуют следующие варианты формирования сервисных установок:
ü организация специальных событий в жизни компании, направленных на внутреннюю пропаганду идеи отличного сервиса;
ü создание содержательной и постоянно обновляющейся информационной доски благодарностей, на которой указано, за какие сервисные действия поощрен тот или иной сотрудник;
ü просмотр и обсуждение учебных видеофильмов по отличному обслуживанию клиентов;
ü наставничество для новичков и отстающих по качеству обслуживания сотрудников;
ü регулярные мини-собрания для анализа мнений клиентов о качестве сервиса в организации;
ü выбор ключевой идеи/девиза/афоризма/цитаты недели или месяца с акцентом на отличное обслуживание;
ü создание так называемого «сервисного календаря», в котором каждая неделя посвящена какому-либо этапу или аспекту обслуживания клиентов;
ü визиты персонала в компании-конкуренты в роли «клиентов» с последующим групповым анализом с целью предложить лучшие идеи по повышению качества работы с клиентами в своей компании;
ü объяснение персоналу смысла тех или иных требований, зафиксированных во внутрифирменных документах (Регламенте работы, Стандарте обслуживания) и выгод от соблюдения требований в области обслуживания клиентов, которые получает и компания в целом, и конкретный сотрудник в частности.
Необходимо учесть, что сервисные знания персонала сами по себе не гарантируют их применения на рабочем месте, в ситуации обслуживания клиентов. Знания предполагают, что сотрудник может ответить на вопрос по теме «Качественный сервис обслуживания». Чтобы сервисные знания реально применялись в работе с клиентами, требуются сервисные навыки и мотивация.
Недостаточная заинтересованность сотрудника в качественной работе во благо предприятия решается методами морального и материального стимулирования. Методика комплексной моральной мотивации включает в себя три основные группы приемов:
1) приемы мотивирования работников: постановка перед работником четких и достижимых целей, модификация поведения, переподготовка;
2) приемы мотивирования работы: усовершенствование рабочих мест и расширение сферы деятельности работника, корпоративная культура, гибкий график работы, телекоммуникации и домашние офисы, сокращение рабочего времени и деление функциональной нагрузки, как способ минимизации числа уволенных;
3) приемы мотивирования организационной деятельности: расширение полномочий сотрудников, участие в достижении цели.
Материальные приемы мотивирования работников:
1) вознаграждение за труд: достойная оплата труда, премии, поощрительные подарки, процент с выручки организации;
2) предоставление льгот: предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования, безвозмездная помощь со стороны компании (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь или смерть близкого родственника);
3) предоставление преимуществ: скидки на приобретение выпускаемого продукта(услуги), возможность льготной покупки акций фирмы;
4) возмещение затрат: оплата мобильных телефонов при использовании их сотрудниками в служебных целях, оплата проездных билетов сотрудникам которые по долгу службы вынуждены пользоваться общественным транспортом, предоставление командировочных.
Когда компания успешно реализует профессиональную стратегию сервиса, то ее продажи, прибыль и рентабельность растут не просто пропорционально, а в геометрической прогрессии, причем без всякой рекламы и маркетинга.
«Купить клиента», завоевать покупателя и сделать лояльным к компании, можно только проложив прямую дорогу к его сердцу и душе. И, перефразируя известную поговорку, можно утверждать, что путь к сердцу клиента лежит через качественный сервис. [http://www. *****/obslujivanie_klientov. php]
Список используемых источников информации:
1. http://*****/ – бизнес-портал;
2. http://*****/ - сайт, посвященный гостиничному делу;
3. http://www. *****/ - персональный сайт бизнес-тренера Веры Кобзевой;
4. http://www. *****/ - сайт группы компаний Nextep;
5. http://www. *****/ - реклама, маркетинг, PR.
