Концептуальные основы построения управленческого учета денежных потоков.
Управленческий учет является важнейшим фундаментом постоянного совершенствования производства и процессов его управления и несет основную нагрузку обеспечения принятия управленческих решений. Одно из направлений управленческого учета - эффективное управление денежными потоками. Недостаток оборотных средств и средств на все выплаты расчетного периода характерны, в настоящее время, практически для всех предприятий, независимо от наличия прибыли. Важнейшей задачей управления денежными потоками является достижение точки оптимизации, когда полученных средств хватает на все выплаты расчетного периода. Элементы стратегии управления денежными потоками в управленческом учете: 1) система целей. Любая цель формируется в рамках функции «планирование-прогнозирование», а это означает, что функция «планирование-прогнозирование» в системе управления занимает ведущее место. Очевидно, что без глубочайшего анализа предыдущей финансово-хозяйственной деятельности обеспечить выполнение функции «планирования и прогнозирования» не представляется возможным. Основной целью управления денежными потоками является достижение точки оптимизации, т. е. такого состояния бухгалтерского баланса, когда полученных средств хватает на все выплаты расчетного периода. 2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов необходимо распределять в строгом соответствии с бюджетным планом в соответствии с потребностями, концентрируя на решающих направлениях. 3) правила осуществления управленческих решений. 4) порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т. п.; 5) внутренние и внешние ограничения; 6) курс действий; 7) программа действий; 8)ситуационные стратегии; 9) финансовый план с использованием полученных расчетных прогнозов для каждого расчетного периода; 10)корректировка управленческих решений при внедрении управленческого учета в направлении движения денежных потоков. В результате разрабатывается стратегия при налаженном управлении денежными потоками, которая позволит решить следующие задачи:
- обеспечить выживаемость предприятия в сложных условиях нехватки денежных средств через прекращение роста кредиторской задолженности;
- оптимизировать денежные потоки с тем, чтобы полученных средств хватило на все выплаты расчетного периода;
- проводить изменения в бюджетировании с учетом полученных прогнозных значений денежных потоков;
- приспособить внутреннюю систему учета и планирование управления к изменившимся условиям;
- разработать программу развития с учетом высвободившихся денежных ресурсов.
Состояние денежных потоков в общем случае отражает состояние финансов организации в целом. При регулировании денежных потоков необходимо включить в анализ временные характеристики, т. е. учитывать отложенные платежи, не только проводить анализ текущего движения денежных средств, но прогнозировать их на необходимый период (будущие периоды). Под центром ответственности понимают и структурные единицы, созданные на базе отделов аппарата управления, которые осуществляют контроль и регулирование финансовых потоков, и определение направлений расходования денежных потоков. В управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности: центры затрат; центры доходов; центры прибыли; центры инвестиций. Центр затрат характеризуется наименьшей ответственностью руководителя, который несет минимальную ответственность за полученные результаты, а отвечает лишь за произведенные затраты. Издержки, учитываемые и планируемые для центра затрат, являются прямыми, и их учет представляет собой горизонтальную структуру затрат, что позволяет осуществить эффективный контроль за их целесообразностью и формированием. Центр доходов - это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки. На наш взгляд, для центров доходов наиболее актуально выделить в качестве одного из основных показателей оценки эффективности функционирования возможность генерировать денежные притоки. Подобный подход обеспечит возможность более достоверно планировать ожидаемые денежные поступления и использовать полученные данные при разработке бюджета денежных средств. Центр прибыли - это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. При выделении в структуре предприятия центров прибыли возникает возможность разработки бюджета движения денежных средств в разрезе притоков и оттоков по конкретному подразделению. Это обеспечит возможность использовать наряду с показателем прибыльности и показатель обеспеченности собственными денежными средствами, позволяющий оценить уровень самофинансирования данного подразделения. Центр инвестиций - сегменты организации, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. Осуществление инвестирования денежных средств данного подразделения обеспечивается и бюджетом движения денежных средств, и планом капитальных вложений. Соответствие данных бюджетов друг другу является залогом сохранения финансовой устойчивости как данного подразделения, так и предприятия в целом. Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия, именно от ее построения зависит организация бухгалтерского управленческого учета денежных потоков.
В управлении денежными потоками предприятия очень важную роль играет бюджетирование затрат полученных денежных средств в расчетном периоде. Бюджет движения денежных средств используется: 1) в бизнес-планировании - для составления финансового плана движения денежных средств в рамках бизнес-проекта; 2) в финансовом планировании - для составления финансового плана движения денежных средств; 3) в бухгалтерском, управленческом и оперативном учете для составления отчета о движении денежных средств. Цель бюджетирования денежных средств состоит в расчете необходимого их объема и определении моментов, когда у предприятия ожидается недостаток или избыток денежных средств, для того чтобы избежать кризисных явлений и рационально использовать денежные средства предприятия. Система бюджетирования должна состоять из подсистем бюджетирования деятельности структурных подразделений и сводного бюджетирования предприятия, включающих соответствующие службы и регламент (процессы формирования, согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов, их структуры, ответственность за формирование и исполнение). Планирование денежных потоков должно осуществляться постоянно, скользящим образом, первые два месяца - понедельно, далее - помесячно (2-3 месяца), затем - поквартально. Процедура планирования на последующие периоды формируется после сопоставления фактических (ожидаемых) результатов предыдущего периода с плановым.
В современных условиях хозяйствования назрела необходимость организации управленческого учета на предприятиях страны. При этом управленческий учет не должен толковаться исключительно как учет затрат на производство. Возможности системы управленческого учета значительно шире и вряд ли логично пренебрегать ими. В рамках управленческого учета можно обеспечить организацию учета не только издержек производства, но и движения денежных средств конкретных подразделений с целью выявления их вклада как в общую прибыль предприятия, так и в обеспечение устойчивого финансового положения на базе самофинансирования. Способность подразделения генерировать приток денежных средств не менее важна для целей управления, чем прибыльность данного подразделения.
Таким образом, совмещение производственных и структурных центров ответственности будет способствовать организациям в формировании полной, достоверной учетно-аналитической информации о состоянии денежных потоков, необходимой для обеспечения и поддержания ликвидности и повышения эффективности управления деятельностью предприятий.
