студентам
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Всё управление в конечном счёте сводится
к стимулированию активности других людей.
Ли Якокка.
Происхождение слова «мотивация» имеет французские корни и в буквальном переводе означает «побуждение» (motif).
При рассмотрении вопросов, связанных с мотивацией работников, в основном, необходимо ответить на три вопроса:
1. Почему человек проявляет активность или пассивность?
2. Каковы причины появления данной мотивации?
3. Каким образом осуществляется регуляция интересующего нас поведения?
Мотивация является основным движущим фактором, который непосредственно влияет на качество, скорость и своевременное выполнение порученной сотруднику работы. Поэтому определение конкретных факторов, влияющих на мотивацию работников, в некоторых случаях является ключевой задачей для руководителей всех уровней. Руководителя, правильно применяющего мотивирующие воздействия можно сравнить с виртуозным дирижёром, оркестр которого исполняет сложные музыкальные композиции.
По данным различных источников мотивация подразделяется на положительную и отрицательную. Выделяют сильную мотивацию, слабую мотивацию и отсутствие мотивации (отрицательную). Кроме того, мотивация подразделяется на устойчивую и неустойчивую, краткосрочную и долгосрочную. Таким образом, исходя из приведённой классификации, можно охарактеризовать один из видов мотивации следующим образом: положительная, сильная, устойчивая, долгосрочная мотивация (а именно она необходима нам в большинстве случаев).
Единой теории, объясняющей мотивацию, не существует, так как мотивация является психологической составляющей человеческого поведения и зависит от многих факторов. По сути можно сравнить мотивацию с настроением. Все мы помним те моменты, когда мы просыпаемся на подъёме, настроение бодрое, присутствует ощущение полноты сил, желание многое успеть сделать. Но стоит кому-то позвонить, посмотреть новости, услышать грубость в транспорте – наше настроение меняется. Причём бывают на столько резкие перепады настроения, что человек может на некоторое время забыть о своих планах и целиком погрузиться в переживания по поводу перенесённого стресса.
Подобным образом меняется и мотивация. Сегодня мы можем окрылить человека, предоставив ему новую должность, увеличив зарплату. Но завтра в его личной жизни произойдут серьёзные изменения, и все наши усилия станут бесполезными, так как у работника появятся более значительные проблемы и соответственно изменится его мотивация.
Самой известной и наиболее полно охватывающей все основные потребности человека теорией сегодня является теория Маслоу о пирамиде потребностей. Людям необходимо последовательное удовлетворение потребностей, так называемая иерархия потребностей (иерархическая лестница или пирамида):
1. В основе всех человеческих потребностей лежат физиологические потребности;
2. Ступень потребностей в безопасности;
3. Социальные потребности;
4. Потребность в признании;
5. Потребность в самоактуализации или самореализации.
Действуя согласно теории Маслоу, руководитель должен последовательно проверить, как на деле в его компании реализуются основные принципы пирамиды.
В первую очередь необходимо оценить уровень оплаты труда, соответствует ли он возможности удовлетворения потребностей сотрудника, занимающего ту или иную должность. Предоставляется ли возможность нормального и полноценного отдыха, перерывы и выходные.
Затем необходимо проверить уровень производственной безопасности, обеспеченность работников спецодеждой и средствами защиты. В целом условия труда на предприятии или в организации должны быть безопасны на столько, чтобы сотрудники могли ощущать это, и т. д.
Редукция потребности: гомеостатические теории мотивации.
Основные положения этих теорий сводятся к следующему. Если бы все человеческие потребности были удовлетворены, люди оказались бы в состоянии, подобном летаргическому сну. Такое явление можно наблюдать у животных. Цель развития человеческого характера – преодоление противоречия между физиологическими и собственно человеческими потребностями.
Индукция потребности: активационные теории мотивации.
Если сторонники теорий редукции потребности считают отсутствие влечений, тем идеалом, к которому стремится организм, то защитники активационных теорий рассматривают в качестве предпочтительного состояния средний, а не минимально возможный уровень влечений. Гомеостатические теории мотивации заставляют думать, что каждый индивид стремится идти по пути наименьшего сопротивления, а активационные теории рассматриваются как оптимальный уровень – между скукой и сильнейшим страхом.
Гедонистические теории мотивации – в качестве первичной мотивации рассматривают удовольствие. Согласно теории Фрейда, сама природа человека такова, что, сознательно или нет, он стремится к удовольствию и избегает страдания.
Побудительные теории мотивации – кроме удовольствия существуют и другие побуждения. Некоторые индивиды стремятся к превосходству, успеху, власти, признанию их компетентности. Адлер положил в основу своей психологической теории принцип стремления к превосходству. Здесь очень сильна мотивация неуспеха и осмысленного существования.
Теории предопределённой мотивации – некоторые психологи считают, что мотивация является врождённой. Разнообразие мотиваций среди людей объясняется их генами, конституционными признаками и физиологическими особенностями. Выделяется три основных типа строения тела с соответствующими темпераментами: эндоморфы (крупное телосложение) с висцеротоническим темпераментом (общительность, любовь к комфорту и отдыху); мезоморфы (мускулистое телосложение) с соматотоническим темпераментом (сила, честолюбие, любовь к спорту); и эктоморфы (худощавое телосложение) с церебротоническим характером (сдержанность, любовь к уединению и интеллектуальным занятиям).
Двухфакторная модель профессора Херцберга – теория мотивации, по которой различают две группы факторов, влияющих на мотивацию: «гигиенические» и «факторы актуализации» или «мотиваторы». По Херцбергу, в отличие от Маслоу, существует две (а не одна) системы (иерархии) потребностей. К первой, гигиенической, относятся - условия работы и окружающая среда. Ко второй группе, мотиваторам, относятся труд и все получаемые благодаря нему формы признания. Различие состоит в том, что при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает чувство неудовлетворённости работой. Но даже если они присутствуют в достаточной мере, то всё равно не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека. Отсутствие же мотиваторов не приводит к неудовлетворённости работой. Но их наличие в полной мере мотивирует на повышение эффективности деятельности. Знакомство с работами Херцберга позволяет понять, почему не высокая зарплата, а интерес к работе и признание окружающих являются для работника наиболее сильными стимулами для более эффективной работы. Если говорить на языке практики, то это означает, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего мотивирующего фактора. Он будет действовать только до определённой границы – уровня достатка, который человек будет считать для себя справедливым и вполне приемлемым. То есть до погашения чувства неудовлетворённости. Дальнейшее же повышение материальной стимуляции можно использовать только для удержания сотрудника, но никак не для мотивирования. При достижении «уровня насыщения» материальным достатком, побуждать человека к более продуктивному и эффективному труду можно только стимулами, входящими в группу «мотиваторов».
Теория Y Дугласа Макгрегора - теория мотивации, которая противопоставляет традиционному подходу к управлению (руководство должно совпадать с врождённой человеческой склонностью уклоняться от работы, т. е. поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать, направлять и запугивать большую их часть – теория Х). Новый подход, основанный на осознании того факта, что труд является для человека абсолютно естественным занятием и для более высокой мотивации человека необходимо организовать его труд так, чтобы он мог с его помощью удовлетворять свои высшие социальные потребности - теория Y. Поэтому если снять это противоречие между врождённой потребностью человека плодотворно трудиться и условиями труда, то потребность в принуждении автоматически пропадает, и эффективность труда работника резко возрастает.
Теория Z Уильяма Оучи – теория управления, основанная на «вовлечённости»; самая заметная по своему воздействию на науку менеджмента, попытка объяснения японского экономического чуда:
1)акцент на движении информации и инициативы снизу вверх;
2)превращение топ-менеджмента из органа издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;
3)использование среднего управленческого звена (middle-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;
4)принятие решений на основе консенсуса;
5)повышенное внимание к благополучию сотрудников.
При всей гуманности и внешней привлекательности такого подхода на сегодняшний день становится очевидным, что «японское чудо» на много сложнее, чем результат соблюдения приведённых управленческих правил. Следует помнить, что всё хорошо в меру, иначе теория Z превращает «демократию» во «власть толпы», и сотрудники таких организаций при неумелых действиях руководства напоминают героев басни Крылова «Лебедь, рак и щука».
ПРАВИЛЬНАЯ ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ В МОТИВАЦИИ
Не секрет, что у каждого руководителя свой стиль руководства. Выделяется 4 основных стиля:
1. Директивный;
2. Тренирующий;
3. Поддерживающий;
4. Делегирующий.
Но у каждого подчинённого также есть свои особенности. В том числе и уровень организационного развития, готовность к самостоятельным действиям и степень уверенности в своих силах. Кроме того, постановка задачи подчинённому зависит от ситуации. Грамотное сочетание стиля руководства и уровня самостоятельности подчинённого – основная задача и объект действия ситуативного руководства.
Все нестыковки, которые в конечном итоге слишком дорого обходятся бизнесу компании, корректируются приобретением знаний и навыков ситуативного руководства.
1.Задача должна ставиться чётко и конкретно. С указанием срока и уровня качества выполнения.
Задача, поставленная в духе «сделай мне красиво» - это не задача, а властный каприз. Рассчитывать на качество её выполнения бессмысленно.
2. Обязательная обратная связь.
Типичная ошибка – когда руководитель устно ставит задачу и спрашивает подчинённого: «Понятно?» Подчинённый кивает головой и идёт работать над поставленной задачей. Кивок – не обратная связь. Руководитель должен проверить, как подчинённый понял задачу. Самый простой способ – попросить подчинённого повторить, что и как он понял. Сразу будут видны ошибки в понимании. Если они есть.
3. При постановке задачи нельзя мотивировать только страхом.
Мотивированный страхом подчинённый будет озабочен не тем, как качественно выполнить задачу, а тем, как избежать наказания. Идёт подмена объекта. Объектом становится не результат выполнения задачи, удовлетворение руководителя.
4. Промежуточный и окончательный контроль.
Это аксиома. Каким бы высокопрофессиональным ни был подчинённый, руководитель обязан осуществлять контроль выполнения задачи.
Поскольку основной задачей СУП является обеспечение эффективности работы человеческого ресурса, то есть непосредственно с обеспечением качества выполняемых задачи и с обеспечением сохранности используемых человеческих ресурсов, то понятно, почему служба персонала должна уделять внимание вопросам корректности постановки задач на всех уровнях.
МАТЕРИАЛЬНАЯ И НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ
О качествах менеджмента надо судить по
тому, как хорошо он может организовать
большое число людей и насколько эффек-
тивно он может добиваться наилучших
результатов от каждого из них, объединяя
коллектив в единое целое.
А. Морита
Основным на сегодняшний день, самым известным и, как правило, самым действенным мотивационным фактором является потребность работника в материальном вознаграждении, или желание иметь рабочее место с достаточно высоким размером заработной платы, льгот и надбавок, включая социальный пакет.
Материальные мотивационные факторы можно условно разделить на две части:
-факторы, непосредственно выделяемые работнику и невосполнимые для компании (потребность в материальном вознаграждении, льготах и компенсациях);
-факторы, которые связаны со статусом работника и остаются в собственности компании после ухода сотрудника (потребность в комфортных и безопасных условиях труда, отвечающих статусу человека в компании).
К нематериальным мотивирующим факторам относятся:
1.Потребность в чётком структурировании работы, наличии обратной связи и информации о результатах труда;
2.Потребность в социальных контактах, общении с обширным кругом людей;
3.Потребность во власти и возможности оказывать влияние на людей, желание руководить другими;
4.Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности;
5.Потребность в разнообразии, стремление избегать рутины;
6.Потребность во внимании со стороны других людей, стремление к ощущению собственной значимости;
7.Потребность в самомотивции, желание самостоятельно решать сложные задачи;
8.Потребность в работе, наполненной смыслом и значением.
Основные принципы материальной мотивации заключаются в том, чтобы работник знал, как и что необходимо делать для того, чтобы получить вознаграждение, и имел бы полную информацию о его возможном размере. Прозрачность и доступность понимания работником механизмов и правил, действующих при начислении вознаграждения, является не менее мотивирующим фактором, чем его размер.
В существующей практике применения материальной мотивации используются следующие понятия:
- заработная плата;
- премии;
- надбавки;
- доплаты;
- выделение корпоративных средств связи;
- выделение корпоративного автомобиля;
- путёвки;
- предоставление служебного жилья;
- предоставление кредитов из средств компании;
- проезд и перелёт за счёт средств компании.
Существуют различные подходы к премированию сотрудников, по сути содержащие следующие элементы:
1.Показатели премирования – чёткие, понятные каждому работнику положения, определяющие уровень, которого необходимо достичь работнику для получения премии.
2.Уровень премирования – данный показатель определяет диапазон возможного премирования.
3.Шкала премирования – вопросы снижения размера премирования или его увеличения в зависимости от конкретных показателей деятельности работника или структурного подразделения.
4.Круг премируемых работников – определяет категории работников, подлежащих премированию при достижении определённых показателей.
5.Источники премирования и механизмы исчисления премиальной составляющей – данная статья определяет, как, в какие сроки, с какой периодичностью, в каком виде и из каких источников работникам выплачивается премиальная часть.
БОНУСЫ И КОМПЕНСАЦИИ
В настоящее время в большинстве организаций существуют два основных подхода к материальной мотивации персонала.
1.В первом случае руководство считает, что материальная мотивация должна сводиться к высокой заработной плате, которая подразумевает компенсации за пользование мобильной связью, автомобилем и другими благами на усмотрение работников.
2.Во втором случае это развёрнутая, в зависимости от вида компенсации и внутренней фантазии руководителей, система различных бонусов и компенсаций, которая привязывается обычно к различным ступеням карьерной лестницы.
В каждой из этих систем есть плюсы и минусы.
1.-отсутствие правил назначения размера самих компенсаций и бонусов;
- система, как правило, построена на личном мнении руководителя, и размер увеличения заработной платы на прямую зависит от того, насколько грамотно работник может доказать руководителю необходимость её увеличения;
- отсутствие возможности контролировать данную систему выплат и учитывать расходы сотрудников, связанные с деятельностью по основной работе, и их личные траты. Например, в такой ситуации совершенно невозможно учесть расходы на мобильную связь. Таким образом, организация выделяет определённую сумму на связь сотрудников, но не знает ни адекватности её размера, ни правильности её использования. В таких случаях, при снижении уровня компенсаций работники демотивируются и считают эти изменения снижением заработной платы, а не уменьшением социального или компенсационного пакета.
2.Во втором случае ясность и прозрачность регламентированной системы имеют огромное мотивирующее значение для долгосрочной мотивации сотрудников. Кроме того, некоторые компании используют бонусы по итогам года (крупные банки и крупные предприятия различных отраслей), равные иногда нескольким годовым окладам, что позволяет обеспечить компании длительную лояльность сотрудников и высокую степень мотивации, что в значительно снижает текучесть персонала и увеличивает производительность труда работников в долгосрочной перспективе. Это достигается путем ежегодной индексации бонуса по итогам года в зависимости от стажа работы.
Для того чтобы бонусы и компенсации стали мотивирующим фактором, они должны быть направлены на удовлетворение насущных потребностей работников. Для определения таких потребностей существует мотивационный профиль.
ГРУППОВАЯ И ИНДИВИДУАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ
В основе мотивации современных организаций лежат два типа мотивации, которые определяют дальнейшие пути работы службы персонала в этом направлении. Любая организация состоит из людей, каждый из которых имеет свои интересы, но так или иначе объединён с другими сотрудниками общей идеей данной организации. Таким образом, воздействие на всех членов данной рабочей группы ведётся по двум направлениям.
Первое – групповое воздействие на весь трудовой коллектив. При чём данный вид мотивации подразделяется на воздействие на весь коллектив в целом и на отдельные группы. Такими группами могут служить отделы, управления и т. д.
Мотивирующее воздействие на работников в целом могут оказывать название и имя компании, расположение и оформление офиса, частота и форма проведения корпоративных мероприятий, надёжность компании и регулярность выплаты зарплаты и других материальных выплат и поощрений и многие другие факторы.
Эффективность группы зависит и от общего удовлетворения членов группы плодами коллективного труда. Основными факторами, влияющими на эффективность группы, являются внешняя среда, задачи, поставленные перед группой, технология группового принятия решений, фигура руководителя группы, численность группы и качество взаимодействия между её членами. Самым главным фактором, влияющим на эффективность работы всей группы, является мотивация группы или групповая мотивация.
Усилить мотивацию, направленную на отдельные группы и службы, позволяет проведение различных соревнований между отделами, установление определённых стандартов в работе, награждение лучших подразделений ценными призами и т. д.
Как правило, групповая мотивация не бывает связана с материальным вознаграждением, а обычно направлена на другие мотивирующие факторы.
Второе – индивидуальная мотивация, которая является чрезвычайно мощным инструментом, направленным на удовлетворение потребностей отдельно взятого работника. Главное, к чему надо стремиться при определении способов в индивидуальной мотивации, - понимание чаяний и желаний работника и сопоставление их с возможностями компании.
Для определения индивидуальной и групповой мотивации в полном её разнообразии и для получения разносторонней картины ожиданий персонала составляется мотивационный профиль.
МОТИВАЦИОННЫЙ ПРОФИЛЬ
Изучение мотивации сотрудников состоит из следующих этапов.
1. Постановка целей.
На данном этапе необходимо определить, какие группы сотрудников являются ведущими, какие – ведомыми. От каких групп работников в наибольшей степени зависит достижение конкретного результата. Процесс изучения мотивации сотрудников должен начинаться с определения соответствия целей и миссии компании и мотивационных ожиданий работников. Только сопоставление уровня мотивации сотрудников относительно поставленных задач может дать полное представление о необходимых структурных преобразованиях, глубине и силе воздействия на уровень мотивации работников для достижения ими установленной планки.
2.Изучение мотивационного профиля, как группового, так и индивидуального.
Проводится глубинный анализ потребностей отдельных групп и работников, который позволяет выявить настроение коллектива.
Существует два довольно простых похода для определения уровня мотивации и мотивационных ожиданий сотрудника. Первый способ – беседа, или «разговор по душам». Как правило, в доверительном разговоре можно выяснить и мотивационные ожидания человека, и семейные проблемы, получив таким образом, картину его нынешнего внутреннего состояния.
Недостатки: - достаточно большое количество времени,
- работник может повести разговор по несколько неправильным направлениям с точки зрения управления. То есть можно получить закрытого собеседника, который будет «всем доволен», либо беседа может произойти в форме «исповеди», где за кучей проблем, которые накопились у данного человека не возможно выяснить суть мотивационного профиля, а так же сотрудник может неверно интерпретировать смысл беседы и выдвигает заранее завышенные требования, неприемлемые для компании, но кажущиеся ему достаточно адекватными.
Как правило, данная технология приемлема в том случае, когда можно на 100٪ быть уверенным в искренности и доверительности предстоящего разговора.
Второй, проверенный, достаточно информативный и надёжный способ определения мотивационного профиля – проведение тестирования.
К достоинствам можно отнести легкость интерпретации полученного материала, возможность быстрого получения комплексной информации об интересующем вопросе. Тестирование позволяет охватить самые широкие слои работников, что особенно важно при наличии коллектива численностью более ста человек. Современные тесты и методики позволяют проводить исследования мотивационного профиля по всем аспектам и направлениям и получать и анализировать как индивидуальные, так и групповые результаты. «Вопросы-провокаторы» способны выявить ответы с низкой долей искренности и помочь правильно выявить мотивационный профиль сотрудника, таким образом давая достаточно достоверный результат.
Получив мотивационный портрет группы необходимо помнить, прежде всего, о главной цели компании – прибыли. То есть о воздействиях на трудовой коллектив, направленных на повышении уровня заинтересованности работников в конечных результатах труда. Причём на всех уровнях – от руководителя до уборщицы. Прежде чем применить какие-либо управленческие методы мотивации к конкретному работнику необходимо знание ответов на большое количество вопросов, чтобы, как в сказке, не оказать ему медвежью услугу.
Обстановка в трудовом коллективе является одним из мощных мотивирующих факторов для сотрудников любой компании. Идеальный рабочий коллектив подобен семье, и отношения в нём должны строиться по принципам семьи. Такие отношения подразумевают открытые и доверительные отношения, которые позволяют каждому работнику чувствовать себя членом коллектива и через осознание причастности к общему делу повышают ответственность каждого сотрудника компании за результаты своего труда перед другими. Такой уровень отношений труднодостижим, особенно в крупных компаниях, но он является одним из мотивирующих факторов корпоративной культуры компании.
Этапы анализа ценностных приоритетов сотрудников:
- что любят?
- с кем дружат?
- с кем общаются?
- где проводят свободное время?
Если сотрудники в конце рабочей недели ходят в кафе или боулинг, это важный показатель, и возможно службе персонала нужно организовать соревнования, создать команды и вовлечь в них максимальное число сотрудников. А если удастся частично профинансировать аренду спортзала или другие еженедельные мероприятия, это может стать мощным фактором в сплочении коллектива.
- как одеваются?
Например, в некоторых компаниях пятница – это день свободной формы одежды. На этот день не назначаются переговоры и выезды в другие компании.
Прежде всего, необходимо тщательно проанализировать те элементы корпоративной культуры, которые уже есть в компании, выявить объединяющие и негативные факторы, определить неформальных лидеров. Для этого используются различные методики психологического тестирования. Количество тестов должно быть по возможности небольшим, а их объём не должен на долго отрывать сотрудников от основной работы (данные должны определить предпочтения разных возрастных и профессиональных групп. Анкетирование желательно проводить анонимно – для получения более достоверной информации).
В последние годы появился ещё один элемент долгосрочной мотивации – пенсионное страхование.
-введение такой системы страхования даёт уверенность в обеспеченной старости, что стимулирует к эффективной работе;
-понижает текучесть кадров на предприятии;
- такая забота о будущем сотрудников повышает авторитет работодателя.
Для того чтобы сотрудник эффективно работал в компании долгое время, у него должна сформироваться долгосрочная стойкая положительная мотивация. Если такой мотивации по ряду причин не возникло или она трансформировалась в отрицательную и нет дальнейшей возможности её изменения, лучше расстаться, как бы это ни было неприятно и болезненно для каждой из сторон.
Опыт работы японского менеджмента кардинально отличается от европейского и американского, здесь широко используется система развития сотрудников, как один из основных факторов мотивации. Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия направленные:
- на развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;
- на укрепление положительного имиджа «резервистов» в коллективе и компании в целом;
- на придание «резервистам» определённого статуса, повышающего их престижность в компании.
Оплата сотруднику второго высшего образования и МВА также является не только стимулирующим фактором, но и способствует закреплению сотрудника в компании как минимум на период обучения. Очень важную роль в системе корпоративного образования играет обратная связь. Например, семинары по обмену опытом среди сотрудников, на которых обучающиеся «резервисты» имеют возможность поделиться полученными знаниями с коллегами. Семинары м конференции могут в значительной степени способствовать стимуляции интереса остальных сотрудников к приобретению новых знаний и навыков, укреплять имидж «резервистов» как знающих и прогрессивных специалистов.
Нельзя не учитывать такой немаловажный фактор, как моральное стимулирование сотрудников
ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Мотивация – внутреннее состояние человека, при котором он испытывает осознанную или неосознанную потребность к выполнению какого-либо действия или к бездействию. Мотивация является изменяемым под воздействием внешних и внутренних факторов и обстоятельств внутренним психологическим состоянием. Мотивация не может быть измерена. Мотивация всегда направлена на перспективу; при достижении цели или осознании невозможности её достижения мотивация изменяется.
Мотивационные ожидания - внутренние представления человека о предмете или цели, к достижению которых он стремится. Мотивационные ожидания могут быть завышенными, т. е. происходит внутренний конфликт между «хочу» и «могу». В идеальном варианте цели совпадают с ожиданиями. Но, как правило, на практике в процессе работы необходимо постоянно корректировать мотивационные ожидания работников с реальными результатами их деятельности.
Мотивационный профиль индивидуальный – набор из интересующих работодателя (заинтересованную сторону) мотивационных факторов, анализируемых для каждого конкретного случая. Мотивационный профиль даёт представление о текущем уровне мотивационных ожиданий и способствует правильному применению мотивирующих усилий. Мотивационный профиль составляется после определения ключевых факторов, необходимых заинтересованной стороне для проведения определённых работ или достижения конкретного результата. Может состоять из любого набора мотивационных факторов, но обычно число мотивационных факторов, рассматриваемых в каждом конкретном случае, не должно быть меньше трёх.
Мотивационный профиль групповой – отличается от индивидуального тем, что даёт представление о некоторых сторонах жизни всего коллектива и его ожиданий от тех или иных действий. Иногда групповой мотивационный профиль путают с «социометрией», но социометрия больше внимания уделяет вопросам психологической совместимости и является только одной из методик измерения мотивационного профиля группы.
Уровень мотивации – фактическое состояние мотивационных ожиданий в данный конкретный момент времени. Уровень мотивации, при всей сложности его измерения, позволяет определить, в каком направлении необходимо действовать работодателю, чтобы придать действиям работника созидательную направленность для достижения целей организации.
Мотивационные факторы - факторы, из которых складывается мотивация. Могут очень отличаться друг от друга. При исследовании мы должны выделять те факторы, которые могут повлиять на ход работы и привести к формированию мотивации. Это факторы, из которых складывается мотивация, а совокупность этих факторов даёт представление об уровне мотивации и позволяет определить мотивационный профиль.
Мотивирующие факторы – факторы, применение которых может привести к появлению положительной мотивации. Мотивирующие факторы разнообразны, как и все люди, и ограничены только финансовыми возможностями организации и фантазий руководства и службы персонала
