Управление персоналом при работе в условиях инновационной экономики
Большинство российских организаций последние годы столкнулись с необходимостью серьезных изменений в самых разных сферах. Что следует сделать для успешной работы в условиях инновационной экономики? Потребуется ли изменение оргструктуры, системы управления, номенклатуры выпускаемой продукции и оказываемых услуг, серьезные технологические изменения или что-то иное?
Практически все руководители указывают, что основными целями изменений, к которым они стремятся является повышение конкурентоспособности, выход на новый уровень эффективности, повышение прибыли. Как эти цели будут трансформированы в контексте инновационной экономики, которая создается в России, никто четко не определяет. А начать следует именно с этого. Затем, определив цели, было бы неплохо задуматься и о средствах, о путях их достижения. Однако здесь технократическое мышление значительной части российских управленцев играет с ними злую шутку.
За последние годы в процессе работы с руководителями всех уровней в самых разнообразных организациях постоянно приходится сталкиваться с тем, что проведение серьезных изменений в российских организациях начинается при полном игнорировании вопроса о степени готовности к этим изменениям работающего там персонала. При этом руководители среднего уровня – главный «мотор» преобразований – часто практически полностью выключены из процесса подготовки организационных изменений и относятся к ним почти с таким же недоверием, как и их подчиненные. Это в ряде случаев делает их потенциальными противниками процесса реформирования. В результате, проводя изменения, организации часто сталкиваются с различными формами сопротивления работников: иногда в форме открытых протестов, иногда в форме тихого саботажа, а иногда – выжидательной позиции и полной пассивности. Каковы же причины сопротивления со стороны персонала?
Если спросить руководителей о возможных причинах сопротивления их подчиненных новому, то чаще всего они называют следующие причины:
Ø Нечетко поставленные цели;
Ø Недостаток понимания происходящего из-за отсутствия информации;
Ø Недоверие работников к администрации;
Ø Неуверенность работников в своих силах (в своей квалификации, уровне профессиональных знаний);
Ø Отсутствие заинтересованности в изменениях (или заинтересованность в том, чтобы все оставалось по-старому);
Ø Старая система приоритетов, установок, связанных с профессиональной деятельностью.
Но установить возможные причины низкой готовности персонала к поддержке реализуемых руководством изменений – это полдела. Надо определить, каким образом можно изменить ситуацию к лучшему, как можно добиться роста активности и высокого уровня сотрудничества со стороны ключевых категорий работников. В одиночку руководителю предприятия рассчитывать на успех не приходится. Ему нужна команда единомышленников, когда в работе по изысканию резервов повышения эффективности предприятия максимально задействован весь руководящий состав.
Можно ли этого добиться силовыми методами?
Мне известно предприятие, на котором директор создал достаточно четкую систему, призванную активизировать деятельность руководящего состава. Каждый руководитель и ведущие специалисты писали планы работы на месяц, готовили отчеты, показывающие, как выполнено то, что было запланировано. На предприятии ежемесячно проводилось несколько типов совещаний: совещания, направленные на изыскание резервов повышения эффективности производства; по повышению качества выпускаемой продукции; совещания по снижению издержек производства. По итогам совещаний составлялись планы мероприятий, назначались ответственные и определялись сроки решения выявленных проблем.
Ясно видно, что здесь руководители и специалисты привлекаются к анализу проблем предприятия и к принятию решений; постоянно ведется работа по выявлению резервов, способных обеспечить более высокие показатели в работе. Однако опрос руководителей среднего звена предприятия показал, что одной лишь жесткости директора явно недостаточно для обеспечения эффективной работы руководящего состава. На вопрос: “Что, по Вашему мнению, мешает эффективно работать руководящему составу предприятия?” - руководителями были даны такие ответы:
- Разные критерии оценки количества и качества работ.
- Отсутствие взаимопонимания.
- Плохое видение общей цели.
- Излишняя опека, недостаточная самостоятельность в работе.
- Несогласованность, разные подходы к одной проблеме.
Директор железной рукой тянет руководящий состав предприятия вперед, требуя от них проявлений инициативы и самостоятельности, умения самостоятельно анализировать работу своего подразделения, однако при этом из виду упускается то, что многие руководители плохо понимают общие цели, испытывают излишне сильное давление со стороны вышестоящего руководства и ограничены в проявлениях самостоятельности при решении различных вопросов, преимущественно ориентированы на следование интересам своего подразделения, часто в ущерб интересам предприятия.
Этот пример показывает, что даже серьезная и настойчивая работа по совершенствованию управления может не дать должных результатов, если не уделить должного внимания вопросу готовности ключевых категорий персонала поддерживать выработанную стратегию.
Отечественный и зарубежный опыт показывает, что трудно рассчитывать на успех организационных изменений, особенно когда речь идет о масштабной реструктуризации, изменении системы управления или системы стимулирования труда, без поддержки новой стратегии, проводимых изменений со стороны кадровой политики. Речь идет о формировании таких планов в работе с персоналом, которые бы увязывали основные цели организации, ради которых, собственно, и проводится реорганизация, с адекватными мерами в области управления персоналом. Процесс проводимых изменений должен получить всестороннюю поддержку на уровне работы с персоналом. Какое бы направление работы с персоналом мы ни рассматривали (обучение, оценка труда, стимулирование труда, социальная защита и др.), мы всегда должны быть готовы ответить на вопрос: "Как работа в этой области поддерживает цели организации, стратегию, выработанную руководством?" Так, если руководство ставит перед организацией такую цель, как выход на новый уровень качества выпускаемой продукции, то это требует постановки целей, увязанных с данной стратегией, и для конкретных направлений работы с персоналом.
Опыт лучших компаний показывает, что высокая отдача от человеческих ресурсов организации является важнейшим средством победы над конкурентами. Однако на вопрос: “Как Вы думаете, на сколько процентов при существующих внешних условиях, сегодня используется внутренний потенциал вашего предприятия?” – очень мало, кто из российских руководителей указывает цифру выше 50%.
Исправляя те ошибки или упущения, которые были допущены в работе с персоналом, следует понимать, что 80% ответственности и нагрузки ложиться на руководящий состав всех уровней. Попытка все свалить на отдел персонала гарантировано провалит эту работу. В условиях серьезных организационных изменений отдел персонала берет на себя большой объем технической, организационной, методической работы, но основную работу с персоналом (мотивация, развитие и обучение, оценка и др.) выполняют руководители. Именно так это обстоит в успешных компаниях. При этом надо понимать, что при старых должностных инструкциях, определяющих работу руководящего состава российских организаций невозможно будет добиться серьезного изменения в работе руководителей с персоналом.
Повышение отдачи от человеческих ресурсов может быть достигнуто лишь при условии выработки четких алгоритмов работы с персоналом, надежно обеспечивающих достижение заданных результатов, аналогично технологиям, используемым в производстве. Под персонал-технологий мы понимаем стандартизированный метод достижения заранее определенных результатов по конкретному направлению работы с персоналом. Важнейшей особенностью персонал-технологий является то, что объектом их воздействия являются люди. Поэтому они должны максимально полно учитывать психологическую и социальную природу процессов, подлежащих регуляции и управлению и определяющих рабочее поведение человека, таких, как мотивация, ценности, установки, групповые нормы, психологический климат и особенности организационной культуры.
Требования, предъявляемые к персонал-технологиям
Для того чтобы персонал-технологии позволяли организации надежно достигать запланированных результатов, они должны отвечать следующим семи ключевым требованиям:
1. Постановка ясных целей, увязанных с целями подразделения или организации в целом.
2. Использование эффективных методов и процедур, позволяющих наилучшим образом решать поставленные задачи;
3. Обеспеченность процесса реализации персонал-технологии всеми необходимыми финансовыми и материальными ресурсами;
4. Должная квалификация и мотивация исполнителей, отвечающих за реализацию данной персонал-технологии
5. Наличие правил, предписаний, регламентов, по которым реализуется данная персонал-технология, зафиксированных в соответствующих документах (приказы, положения, инструкции и др.);
6. Периодическая оценка эффективности персонал-технологии и установленная практика внесения корректив по итогам оценки;
7. Заинтересованная поддержка работы по данной персонал-технологии со стороны высшего руководства.
Постановка ясных целей, увязанных с целями организации или отдельных подразделений. Любое направление работы с персоналом должно обслуживать организационные цели. Какое бы направление работы с персоналом мы ни рассматривали (обучение, оценка труда, стимулирование труда, социальная защита и др.), руководство компании всегда должно быть готово ответить на вопрос: «Зачем мы это делаем?» Ответ на этот вопрос должен четко показать, какие организационные цели и как именно будут поддержаны при реализации данной персонал-технологии. Так, если руководство ставит такую цель, как выход на новый уровень качества выпускаемой продукции, то это требует постановки целей, увязанных с данной стратегией, и для конкретных направлений работы с персоналом. При этом персонал-технологии должны соответствовать действующей в организации философии и практике управления, сложившейся организационной культуре. К примеру, не стоит строить иллюзий относительно развития инициативы и самостоятельности работников организации, если при этом в организации преобладает авторитарный стиль управления и не практикуется привлечение исполнителей к подготовке управленческих решений.
Наличие эффективных методов и процедур (это могут быть и методы отбора новых работников, и методы обучения и повышения квалификации кадров, и методы оценки работы персонала, и методы мотивации и информирования), позволяющих наилучшим образом решать поставленные задачи. Эти методы и процедуры отбираются таким образом, чтобы обеспечить не только наилучшие результаты, но и высокую надежность их достижения. Речь идет не только об использовании методов, хорошо зарекомендовавших себя в других компаниях, но и о тех методах, которые лучше подходят к условиям данной организации.
Обеспеченность необходимыми финансовыми и материальными ресурсами. Исполнители, отвечающие за конкретные направления работы, должны располагать материальными и финансовыми ресурсами, достаточными для успешной реализации данной персонал-технологии, для них должны быть созданы условия, позволяющие наилучшим образом достигать поставленные перед ними цели. Невозможно успешно провести обучение определенной категории работников, привлечь в организацию высококвалифицированные кадры или реализовать другие направления работы в сфере кадрового менеджмента, не имея приспособленных для этой цели помещений, достаточных финансовых средств, необходимого оборудования и материалов.
Должная квалификация и мотивация исполнителей. Для успешной реализации персонал-технологий исполнители должны обладать квалификацией, необходимой и достаточной для достижения поставленных целей. Если работа по управлению персоналом будет выполняться неквалифицированными специалистами, то велика опасность, что организация может в лучшем случае просто выбросить деньги на ветер. В худшем случае возможны довольно неприятные «побочные эффекты» в виде ухудшения климата в компании, конфликтов, склок, снижения трудовой и исполнительской дисциплины, снижения мотивации работников. Никому в голову не приходит поручать строительство дома неквалифицированному строителю, а в управлении персоналом такая ситуация является если не типичной, то довольно частой.
Высокие результаты при реализации персонал-технологии невозможно получить, если не обеспечен достаточный уровень заинтересованности исполнителей. Мотивация исполнителей, их заинтересованное отношения к порученному делу определяется следующими основными факторами:
Ø уровень оплаты труда;
Ø понимание важности и ответственности своей работы;
Ø внимание со стороны высшего руководства;
Ø признание со стороны коллег, слушателей и руководителей подразделений;
Ø интерес к самому процессу работы;
Ø четким доведением до исполнителей целей порученной им работы;
Ø уточнением меры ответственности;
Ø хорошо отлаженной системой контроля за выполнением порученной работы.
Ø условия, которые созданы в организации для успешного достижения намеченных целей. Чем больше трудностей возникает в работе, чем больший «героизм» приходится проявлять исполнителям при выполнении поставленных перед ними задач, тем ниже их мотивация.
Низкая мотивация и недостаточная заинтересованность в результатах работы может проявляться в формальном отношении к своим обязанностям, в нежелании проявлять инициативу и дополнительные усилия.
Наличие правил, предписаний, регламентов, зафиксированных в соответствующих документах. Невозможно себе представить технологию, которая основана только на знаниях и мастерстве конкретного человека, если регламент ее реализации не утвержден, то есть по существу не является обязательным. Для практической реализации персонал-технологии должна быть предусмотрена соответствующая организационная поддержка: назначены ответственные, определены подразделения и должностные лица, выполняющие основной объем работы в рамках данной персонал-технологии, четко установлен порядок выполнения работы и предоставления отчетности, зафиксированный в должностных инструкциях исполнителей, в соответствующих положениях и приказах. Кроме того, важно, чтобы установленный регламент точно указывал, кто из высшего руководства будет курировать эту работу, кто будет отвечать за общую координацию и контроль за реализацией всей программы.
Периодическая оценка эффективности персонал-технологии и установленная практика внесения корректив по итогам оценки. Работа по достижению целей, реализуемых в рамках любого направления работы с персоналом, должна вестись в соответствии с регламентирующими документами (положениями, инструкциями и др.). Официально утвержденные регламенты обеспечивают высокую надежность достижения заданных результатов. Развитие и совершенствование персонал-технологий должно осуществляться на основе установленной практики внесения корректив в соответствии с результатами оценки их эффективности за определенный период времени (месяц, квартал, полугодие или год). При этом основным критерием эффективности выступает то, насколько успешно в ходе реализации персонал-технологии достигаются намеченные цели.
Готовность оперативно вносить изменения в действующие персонал-технологии является важным условием их эффективности. Именно такой подход демонстрируют лучшие западные компании. В книге Т. Питерса и Р. Уотермена «В поисках эффективного управления», где был рассмотрен опыт лучших американских компаний еще в начале 80-х годов, авторы указывают, что они поражались не столько числу программ, ориентированных на человека, используемых образцовыми компаниями, сколько той частоте, с которой они пересматриваются и обновляются. Ни от одного способа действий в наиболее успешных компаниях не ждут, что он будет эффективным вечно.
Конечный результат, получаемый в итоге практической реализации персонал-технологий, должен поддаваться качественной или количественной оценке. Примерами количественных показателей могут быть: уровень текучести кадров, производительность труда, уровень брака; примерами качественных показателей будут уровень удовлетворенности клиентов и деловых партнеров, уровень приверженности персонала своей организации, уровень мотивации и т. п. Результаты оценки доводятся до руководства, которое и принимает по итогам оценки необходимые решения.
Заинтересованная поддержка со стороны высшего руководства. Добиться активности, лояльности и сотрудничества со стоны работников организации в процессе реализации запланированных изменений можно лишь тогда, когда этот настрой будет формироваться шаг за шагом в каждодневной практике кадрового менеджмента. Без поддержки и прямого заказа со стороны высшего руководства крайне трудно ввести в практику работы организации даже хорошо отработанные в других компаниях персонал-технологии. Энтузиазм отдельных работников, конечно же, может дать определенные результаты на коротком промежутке времени, но этот энтузиазм достаточно быстро иссякает, если работник понимает, что его «горение на работе» никому не нужно. Поддержку со стороны высшего руководства можно считать важнейшим условием успеха реализации любой персонал-технологии.
Опыт развитых стран показывает, что многие направления работы с персоналом, такие как создание кружков качества, обогащение труда, развитие инициативы работников через вовлечение их в работу целевых групп, без обеспечения должной поддержки со стороны высшего руководства не дает ожидаемой отдачи. Такая же ситуация повторяется и во многих российских компаниях, когда руководство дает «возможность» или «свободу» руководителям кадровых служб, среднему и линейному уровню руководителей проводить те или иные преобразования в системе управления персоналом. Как правило, это не подкрепляется передачей соответствующих полномочий. Результат – формальные, косметические, не дающие заметного эффекта преобразования. Стать технологией, то есть обеспечить надежное достижение необходимых результатов, ни одно направление работы с персоналом не сможет без прямого заказа со стороны высшего руководства, без его понимания и заинтересованной поддержки.
Предложенный перечень требований к персонал-технологиям может рассматриваться и как своеобразный диагностический инструмент. С его помощью можно оценить, в какой степени реальная практика по тем или иным направлениям работы с персоналом, осуществляемая в вашей компанииобучение и развитие персонала, стимулирование труда или информационное обеспечение основных категорий работников и др.) соотносится с организационной стратегией, что может помешать успеху проводимых изменений.
Главное условие успеха предпринимаемых в организации ипри переходе к работе в условиях инновационной экономики – это готовность персонала максимально реализовать свой потенциал для достижения поставленных целей. Это возможно лишь при грамотной и согласованной работе руководителей всех уровней и службы управления персоналом. Технологичный подход к управлению людьми, позволяет не только организовать работу по конкретному направлению работы с персоналом, но и определить, насколько сегодняшняя практика работы с персоналом отвечает организационной стратегии, краткосрочным и долгосрочным целям, стоящим перед компанией.
Магура и обучение руководителей www. *****
