, аспирант МГТА
Инновационный подход к рассмотрению особенностей функционирования компаний в условиях финансового кризиса
Аннотация
В статье определены особенности функционирования организаций в условиях финансового кризиса. Показано, что ключевым фактором является недостаточное финансирование или отсутствие финансирования вследствие общего экономического спада и проблем в банковской сфере. Предложены мероприятия по оздоровлению работы организаций, в числе которых, рассматриваются меры предлагаемые правительством РФ, оцениваются пути их практического применения.
Ключевые слова
Инновации, антикризисное управление, финансирование, экономика, оптимизация.
Особенности функционирования компаний в условиях финансового кризиса заключаются в том, что они должны осуществлять деятельность в неблагоприятной экономической среде, поскольку повсеместно наблюдаются такие явления, как спад рынка, нехватка денежных средств, рост просроченных кредиторских и дебиторских задолженностей, падение продаж, недоступность кредитных и инвестиционных ресурсов. Необходимо отметить и тот факт, что каждая организация в силу особенностей отраслевой принадлежности испытывает и множество индивидуальных проблем.
Причинами финансового кризиса в организации могут стать и общий экономический спад, и неправильно выбранная стратегия развития, и неэффективная работа менеджмента, и работа на одного клиента и множество других. Однако наиболее распространенной причиной развития кризиса является отсутствие эффективного управления финансово-экономическим блоком на основе современных механизмов, таких как бюджетирование, маржинальный анализ, кредитная политика. Кроме того, для российских организаций характерно несоответствие имеющихся средств производства (производственные фонды, технологии, персонал) задачам, которые ставит организация, что, в свою очередь, также может привести к кризису.
Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Компания, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь. Инновационный подход к управлению организацией в условиях финансового кризиса заключается в том, что рассматриваемая совокупность методов, направленных, с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой – на рост объёма продаж и получение соразмерной прибыли, должна действовать не в краткосрочной перспективе (немедленный результат), а в среднесрочной и долгосрочной перспективах. Поэтому значимым является использование как традиционных, так и инновационных приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации.
Скорость и методы преодоления кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро они будут выявлены. В процессе развития финансового кризиса можно выделить некоторые особенности функционирования организации:
- снижение эффективности использования капитала, сокращение рентабельности и абсолютных значений объёмов прибыли;
- возникновение убыточности производства;
- отсутствие собственных средств и резервных фондов, резкое снижение платежеспособности компании;
- значительное сокращение производства;
- динамический рост просроченной кредиторской задолженности, а также частое превышение лимитов по отгрузке товаров покупателям и несоблюдение ими установленных сроков оплаты;
- остатки складских запасов и их динамика: в период кризиса возникает ситуация, при которой при значительном объёме средств, обездвиженных в складских запасах, реализация практически останавливается;
- состояние острой неплатёжеспособности: у организации нет возможности профинансировать производство и осуществлять платежи по предыдущим обязательствам.
В результате данных особенностей возникает реальная угроза приостановки или даже полного прекращения производства, а затем банкротства.
Несмотря на то, что для всех организаций причины возникновения финансового кризиса индивидуальны, можно выделить несколько универсальных шагов, направленных на исправление кризисной ситуации. Во-первых, необходимо поставить диагноз и признать кризисную ситуацию. Затем определить основной «очаг» кризиса, им могут быть устаревшие технологические процессы, неуправляемый рост издержек, некорректное позиционирование товара на рынке и т. д. В заключение необходимо выработать методы «лечения» и сформировать план по выходу из кризиса.
Поскольку современный экономический кризис не имеет аналогов, то и борьба с ним должна основываться на инновационных подходах. Инновационные методы по оздоровлению работы организаций могут базироваться на вполне универсальных инструментах преодоления кризиса, но их особенностью будет направленность на оптимизацию экономических процессов с перспективой долгосрочного развития, направленного как на кризисный отрезок времени, так и на посткризисное развитие.
К их числу можно отнести следующие методы:
- сокращение издержек путем их оптимизации;
- оптимизация денежных потоков, результатом которой должно стать увеличение поступления денежных средств в организацию;
- проведение оптимальной реструктуризации кредиторской задолженности, а также работа с дебиторами.
Очевидно, что для того чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек - один из наиболее действенных инструментов, которым организация может воспользоваться для стабилизации финансового положения. При этом инновацией в этом вопросе должна стать разработка чёткого плана снижения затрат, в основе которого, должен стоять акцент на перспективу, а не сиюминутную выгоду, оптимизацию за счет роста эффективности, а не кратковременного сокращения затрат. Поэтому проблема сокращения издержек должна решаться в комплексе и в среднесрочной перспективе.
Для снижения издержек организации в условиях экономического кризиса необходимо сосредоточить свои усилия на ужесточении процедур авторизации расходов, мотивировании персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности можно выполнить следующие процедуры.
1. Планирование затрат и передача полномочий по их управлению менеджерам подразделений, что, в свою очередь, позволит значительно снизить издержки компании. Если на момент наступления финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне, а также составлять прогноз на основе более точных и свежих данных.
2. Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих непрофильных процессов. Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей.
3. Горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Увеличение объёмов закупки позволит получить так называемые объёмные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов.
4. Внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер). Поскольку именно недостаток наличности является особенностью функционирования предприятия в условиях кризиса.
5. Оптимизация технологических процессов. Ужесточение контроля всех видов издержек, нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных нормативов. Пересмотр организационной структуры на предмет исключения лишних уровней управления.
6. Сокращение издержек на персонал. Программы по сокращению расходов на персонал могут основываться, как на снижении удельных затрат (затрат на одного сотрудника), так и на оптимизации численности персонала. При реализации программ первого типа, прежде всего, организации сокращают затраты на различные социальные программы, льготы и выплаты, которые ранее предоставлялись сверх законодательно установленных норм, а также расходы на программы обучения. Подобные меры приводят к существенной экономии и при этом являются наименее ощутимыми для сотрудников. В случае если подобные меры оказываются недостаточными, компании могут прибегнуть к сокращению размера денежного вознаграждения, что, разумеется, весьма ощутимо для большинства сотрудников. Тем не менее, в условиях сложной финансовой ситуации и многочисленных слухов о снижении спроса на рабочую силу большинство сотрудников скорее согласятся на снижение размера денежного вознаграждения, чем на увольнение.
Необходимо отметить, что последняя процедура сокращения издержек носит наиболее социальный характер, и при её непосредственном использовании организация должна учитывать, что в большинстве случаев экономия от снижения заработной платы несущественна, но такие меры могут спровоцировать кадровый кризис персонала, что значительно осложнит состояние организации. Нужно принимать во внимание, что для того, чтобы компенсировать отток кадров из компании в краткосрочной перспективе, потребуются время и интенсификация труда остающихся работников, а эти факторы сильно ограничены у организации в условиях кризиса. В долгосрочной перспективе эти факторы могут быть успешно использованы.
Данные процедуры носят не столь революционный характер, но их новизна заключается в ракурсе долгосрочного применения, что позволит, не только более подробно планировать издержки организации, но и удерживать их на запланированном уровне.
Следующий метод выведения компании из кризиса это оптимизация денежных потоков, результатом которой должно стать увеличение поступления денежных средств в организацию.
Оптимизация потоков денежных средств - одна из важных задач антикризисного финансового управления, поскольку именно денежные потоки, а точнее их наличие позволят организации выжить, и именно в кризисное время организация сталкивается с проблемами как внешнего, так и внутреннего финансирования. Инновационным решением должны стать правильная расстановка приоритетов и оптимизация денежных потоков, которые позволят справиться с кризисом быстрее не только в краткосрочном периоде, но и вывести компанию на новый уровень в посткризисное время. Процедуры оптимизации денежных потоков включают в себя:
1. Внедрение процедуры ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это даст возможность исключить злоупотребления, даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе организации, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей, а также позволит рассчитывать наиболее точные экономические показатели.
2. Создание реестра текущих платежей и расстановка приоритетов. Приоритетность платежей топ-менеджеры должны рассматривать в ходе ежемесячного обсуждения с участием рядовых сотрудников.
3. Результатом двух предыдущих процедур должно стать построение максимально детального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период (месяц). Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть кассовые разрывы.
4. Кроме того, необходимо создание расчётных счетов в различных банках и поддержание равного баланса на данных расчётных счетах, что позволит свести сумму наличных средств в одном банке к минимуму. И это создаст дополнительную защиту, поскольку, если один из счетов организации будет заморожен, она сможет продолжить работу, используя счета в других банках. Эта мера позволит обезопасить организацию от таких рисков, как банкротство банка или выставление картотеки по счетам.
5. Завершающим шагом может стать процедура рассмотрения возможности увеличения внереализационных доходов. Для этого совместно с инженерной службой необходимо проанализировать возможность реализации части неиспользуемого оборудования или его консервации. Акт о консервации оборудования передаётся в налоговую инспекцию, благодаря чему можно будет не платить налог на имущество по законсервированным объектам. Нередко организация может получить дополнительные доходы за счёт сдачи в аренду неиспользуемых площадей или перевода офиса в менее дорогое место.
Однако не следует забывать и о том, что наиболее распространенной ошибкой является то, что в условиях кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств, поднимая цену на продукцию без предварительного исследования рынка. В ракурсе инновационных методов решением этой проблемы должна стать активизация продаж в ситуации кризиса, которая выражается: в развитии отношений с уже существующими клиентами, в привлечении новых клиентов, в предложении рынку новой продукции, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.
Для этого можно порекомендовать реализовать следующие мероприятия.
Во-первых, необходимо проведение ограниченного маркетингового исследования, что в условиях кризиса, с одной стороны, принесёт дополнительные затраты в краткосрочном периоде, а с другой позволит правильно выстроить ценовую политику, что в долгосрочном периоде позволит окупить все связанные с исследованием издержки. Основной целью исследования должно стать определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Также необходимо выявить и потребительские предпочтения, то есть ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, следовательно, сократить затраты.
Во-вторых, необходимо выделить группу товаров, приносящих компании наибольшую прибыль. В данном случае нужно провести АВС-анализ прибыльности продукции компании. Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой группе («А») товаров. Для этого нужно создать дифференцированную систему мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объёма продаж по разным категориям товаров.
В-третьих, пересмотреть ассортиментную и ценовую политики организации. Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории товаров и сопоставить ее с данными об объёмах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объёмов продаж какого-либо из наименований продукции, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого товара или проанализировать возможность снятия его с производства.
Заключительным методом в рамках данного исследования является проведение оптимальной реструктуризации кредиторской задолженности, а также работа с дебиторами.
Оптимальная реструктуризация кредиторской задолженности подразумевает получение различных уступок со стороны кредиторов как в краткосрочном периоде, так и в перспективе. Например, сокращение суммы задолженности или уменьшение процентной ставки по кредиту в обмен на различные активы, принадлежащие организации.
Можно выделить несколько основных способов реструктуризации кредиторской задолженности, причем данные способы направлены на решение проблемы в комплексе, а при правильном их сочетании будет достигнуто оптимальное соотношение сроков и суммы погашения задолженности:
1. Наиболее безболезненным способом является уступка акций компании. Поскольку в данном случае кредитор становится акционером, в последующем может стать и инвестором организации. Одним из видов отступного является предложение пакета акций, находящегося на балансе организации. В данном случае акции нового выпуска не могут быть использованы для уменьшения кредиторской задолженности. Соглашение заключается между кредитором и собственниками компании, которые готовы уступить часть акций в обмен на улучшение условий кредитования.
2. Уступка прав собственности на основные средства. Этот способ хорош тем, что организация может выгодно использовать невостребованные активы. Организация может договориться с кредитором о погашении части кредиторской задолженности в обмен на основные средства. Этот способ подойдет организациям с большим количеством основных средств, которые сложно продать по приемлемой цене, либо затраты на их хранение и обслуживание достаточно велики. Целесообразно предлагать такой метод реструктуризации тем кредиторам, которые могут использовать или продать полученные активы.
3. Наиболее распространенным является способ проведения взаимозачётов. В процессе анализа дебиторской и кредиторской задолженностей зачастую выясняется, что организация имеет долговые обязательства перед компанией, к которой у неё есть также встречные требования. В такой ситуации она может зачесть обе суммы. Более того, взаимозачёт может быть осуществлен в одностороннем порядке путем уведомления второй стороны, это делается путем отправления соответствующего письма с подтверждением его доставки. Организация также может попытаться выкупить долги кредитора у третьей стороны со значительной скидкой, после чего произвести взаимозачёт на полную сумму.
4. Погашение кредиторской задолженности в результате переуступки прав требования к одному или нескольким дебиторам. Этот способ не требует отвлечения денежных средств из оборота и позволяет сэкономить на затратах по обслуживанию кредиторской задолженности.
5. Увеличение отсрочек платежей по услугам, или внедрение оплат как частично, так в рассрочку. Если организация имеет чёткий антикризисный план, то с его помощью путём проведения переговоров возможно договориться с кредиторами об отсрочках, разъяснив им планы по выходу организации из кризиса.
6. Переоформление кредиторской задолженности. Очень часто задолженность перед кредиторами ничем не обеспечена. Если такие кредиторы потребуют возмещения долга в судебном порядке, то они рискуют получить только часть или вообще ничего не получить, поскольку их претензии будут удовлетворяться в последнюю очередь. Организация может предложить «необеспеченным» кредиторам переоформить задолженность в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов и (или) увеличение срока погашения долга.
В условиях финансового кризиса организация не должна полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, так как это, скорее всего, вызовет резкое сокращение объёмов продаж. Для того чтобы оптимизировать работу с дебиторами, необходимо использовать чёткую последовательность процедур, которые направлены на оптимизацию работы, а не просто на какой-то результат. В итоге можно порекомендовать выполнить следующие действия.
Необходимо начать с инвентаризации дебиторов компании, то есть с уточнения размера дебиторской задолженности и сроков её погашения по каждому контрагенту. Также во время инвентаризации провести оценку вероятности возникновения безнадёжной задолженности.
Затем провести структурирование дебиторов по срокам платежа. К примеру, могут быть выделены следующие группы дебиторов со сроком погашения: до 15 дней, от 15 до 20 дней и т. д. По каждой из групп нужно назначить ответственного (как правило, менеджера по продажам), контролирующего своевременность и полноту выполнения обязательств контрагентами. Целесообразно ввести бонусную схему мотивации менеджеров, привязанную к срокам погашения дебиторской задолженности, например, один процент от объёма денежных средств, поступивших в срок; 0,5% при поступлении денежных средств с задержкой один-два дня и т. д.
Возможно так же рассмотрение вариантов реализации дебиторской задолженности компании-фактору.
Так же необходимо разработать формализованные принципы оценки кредитоспособности клиентов. Можно порекомендовать считать покупателя кредитоспособным до тех пор, пока средства, поступающие от него за ранее отгруженную продукцию, покрывают себестоимость реализованного товара. Для вновь привлечённых клиентов оправдано использование в качестве основного условия поставки полной или частичной предоплаты.
И в заключение можно сформировать шкалу скидок за досрочное погашение и прогноз роста потоков денежных средств. Прежде чем принимать новые условия расчётов с контрагентами, необходимо смоделировать ситуацию, построив бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов.
В силу своей трудоёмкости большинство из перечисленных процедур, за исключением мониторинга ключевых показателей деятельности, не могут осуществляться ежемесячно. Можно порекомендовать проводить диагностику состояния компании ежегодно или в случаях, когда существенно изменяются внешние и внутренние условия её работы. Несмотря на некоторые осложнения, появившиеся по причине финансового кризиса в стране, выход из сложившейся ситуации возможен путём применения комбинации инновационных методов и решений, воспользовавшись которыми организация сможет продолжить свое существование и даже выйти на качественно новый уровень.
