Совершенствование корпоративной культуры оганизации (стр. 3 )

Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры харак­терны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь про­дукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимущест­вам противостоят трудности управления большой подвижной организа­цией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих органи­зациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль за работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Од­нако, если они менее доступны, высшее руководство начинает ис­пытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, ис­пользуя политическое влияние. Мораль группы падает, работа прино­сит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление опре­деленных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенден­ция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограни­чены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Большинство менеджеров, конечно, на среднем или низшем уров­не, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых це­лей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к измене­нию и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием ста­туса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неус­тойчивой и, возможно кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возмож­но, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля за своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

Культура личности. Четвертый тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако многие отдельные лица придерживаются некоторых его прин­ципов. В этой культуре личность находится в центре. Если есть не­которая структура и организация, она существует только для обслу­живания и помощи личностям в этой организации, для содействия вы­полнения собственных интересов без какой-либо цели.

Очевидно, немногие организации могут существовать с таким ви­дом культуры, так как организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личнос­ти. Личность может покинуть эту организацию, но у организации очень редко появляются силы «выселить» данную личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специ­алиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к не­му прислушиваются.

Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирую­щие фирмы часто сориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти. Хотя органи­зации с культурой личности встречаются редко, вы часто будете сталкиваться с личностями, отдающими предпочтение личным интере­сам и подходящими под этот тип культуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах, университетские преподаватели). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими лич­ностями нелегко управлять. Являясь специалистом, легко найти дру­гую работу; сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняют­ся силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.

Но нужно еще раз подчеркнуть, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с подкультурами, все они усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.

Мы живем в век все возрастающего давления извне - давления глобального социально-экономического, политического и экономичес­кого кризиса, и изнутри - давления духовного кризиса. И то и дру­гое оказывает влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер и в значительной мере дискредитирована, она уже не может служить надежной связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе.

2.3 Иследование Корпоративной культуры Солдат»

Безусловно, одним из важнейших условий достижения поставленных целей организации является формирование сильной корпоративной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе.

С помощью следующих методов: нормативного, сравнительного, конструктивно-критического методов, наблюдение, метода случайной оценки, а также анкетирования – было проведено иследование сложившейся корпоративной культуры Солдат» .

Входе исследования корпоративной культуры было проведено анкетирование сотрудников. Приложение 1.

В анкетирование участвовало 20 сотрудников организации. Цель данного мероприятия состояла в исследовании следующих характеристик трудового коллектива:

1. Ответственность

2. Коллективизм

3. Сплоченность

4. Контактность

5. Открытость

6. Организованность

7. Информированность

Из полученных данных анкетирования можно сделать вывод, что в компании присутствует низкий уровень коллективизма и сплоченности. Далее будут предложены рекомендации по улучшению этих показателей.

В процессе прохождения практики в компании Солдат» мной производился опрос сотрудников организации. Входе беседы сотрудники рассказывали о существующих корпоративных мероприятиях в компании. Выяснилось, что совместных корпоративных мероприятий практически не проводится. В период основных праздников (Новый Год, 8 Марта, 23 Февраля), организованных корпоративных мероприятий не проходит. Сотрудники разных отделов отмечают праздники по отдельности. Данный факт вызывал негативную оценку у большинства опрошенных сотрудников.

Так же входе общения с сотрудниками организации, мной было внесено предложение по участию компании в корпоративных спортивных соревнованиях города Санкт-Петербург, по различным видам спорта. Так как в ходе исследований корпоративной культуры организации мной были получены результаты, дающий право полагать, что коллективу компании присущ низкий уровень коллективизма и сплоченности. А участие компании в спортивных соревнованиях с прямыми конкурентами рынка, должно сплотить коллектив. В целях выявления спроса на данный вид корпоративного отдыха, был проведен опрос, показавший интерес коллектива к подобным мероприятиям.

Оценка корпоративной культуры как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

-  работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;

-  вознаграждения распределяются на конкурсной основе;

-  поощрения выплачиваются справедливо;

-  межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;

-  разработана и реализуется система коллективных мероприятий;

-  существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития (действий);

-  четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности и верования корпорации.

Корпоративная культура Солдат» не может быть определена как «хорошая» («сильная», «здоровая») по следующим причинам:

1)  Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;

2) Нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе;

Но корпоративная культура Солдат» не может быть определена как «неудовлетворительная» («нездоровая», «слабая») по следующим основаниям:

-  Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников.

-  Существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития.

-  работа хорошо оплачивается и интересна по характеру.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры

На основе проведенного анализа корпоративной культуры Солдат», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры корпорации.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности компании, а у коллектива присутствует единое видение целей корпорации, также выработана оптимальная организационная структура корпорации – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие компании нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников– все это способствует изменению корпоративной культуры.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию компании.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

-  подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой компании и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками компании);

-  привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т. п.).

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры Солдат»:

1.  Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т. п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

2.  Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты, спортивные соревнования и т. д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций компании.

В данный пункт можно включить следующие мероприятия

1. Проведение корпоративных тренингов

2. Организация тимбилдинга

3. Участие в корпоративных спортивных соревнованиях города.

Проведение корпоративного тренинга.

Повышению корпоративной культуры способствует проведение корпоративного тренинга. Предлагается провести тренинг, который будет способствовать как повышению уровня корпоративной культуры, так и повышению уровня продаж.

Рекомендуется для повышения ее эффективности корпоративной культуры провести обучение в корпоративном формате всего штата продавцов розничных магазинов с привлечением специализированной компании. Продавцы в магазинах непосредственно контактируют с клиентами компании, именно они являются лицом фирмы. Так же именно после общения с продавцами клиенты формируют свое отношения к компании. Поэтому именно сотрудники работающие непосредственно с клиентами должны постоянно совершенствовать свои навыки в продажах.

Тренинг продаж для продавцов в розничной сети « Солдат» (Приложение 2).

Организация тимбилдинга.

Так же для улучшения коммуникативных аспектов в коллективе предлагается, как эффективный инструмент формирования сильной корпоративной культуры – тимбилдинг (team building) или командообразование.

Любой фирме выгодны сотрудники, способные находить нестандартные решения в стандартных ситуациях, а также готовые делиться своим опытом с коллегами и учитывать достижения и ошибки других. Руководителю, озадаченному вопросом образования и сплочения команды, целесообразно прибегнуть к помощи тимбилдинг-тренеров. Что же такое тимбилдинг? В это понятие входят и корпоративные праздники, и психологические (игровые) тренинги, моделирующие жизнь коллектива, обучающие его совместной активной деятельности. Тимбилдинг-тренинги направлены на:

• создание атмосферы неформального общения;

• непосредственное построение команды;

• выработку командного духа и умения работать в команде;

• выявление лидеров;

• сплочение команды;

• психологическую разгрузку.

Особое внимание уделю месту проведения подобных тренингов. В любое время года, а весной особенно, лучше проводить тимбилдинг-тренинги на свежем воздухе, вдали от привычной обстановки офисов и бетонных стен. Это имеет определенный смысл. Во-первых, на природе быстрее происходит психологическая разгрузка. А во-вторых, погружая привычный коллектив в максимально непривычные для него условия, проще выявить неформальных лидеров, а также скрытые конфликты или наоборот взаимосимпатии. Это, в свою очередь, поможет тренерам подобрать те или иные упражнения на сплочение. В качестве мест проведения могут подойти пансионаты, летние лагеря, лесные поляны, берега рек и т. п. Некоторые компании предпочитают дальние поездки, например, Сочи, Турцию. Подобный отдых проходит очень активно и динамично. В арсенале консультантов по team building большой набор игровых упражнений.

Участие компании в корпоративных спортивных соревнованиях города.

Входе опроса сотрудников компании было выявлено желание принять участие в спортивных корпоративных турниров по футболу. Естественно желающими являлась мужская часть коллектива. Опрос показал, сотрудники считают, что спортивные соревнования с компаниями конкурентами должны положительно сказаться на командном духе коллектива, его сплоченности. В беседе с руководством компании было выяснено, что руководство поддерживает инициативу сотрудников и готово финансировать данный вид отдыха. В нашем городе корпоративные спортивные соревнования набирают популярность. В Санкт-Петербурге представлено несколько компаний специализирующихся на проведении спортивных соревнований. Средняя стоимость участи в отраслевом турнире по мини-футболу составляет от 20 до 30 тысяч рублей. Руководству была представлена полная информация о стоимости участия в подобных мероприятиях.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников. И все это сделано за столь короткий период – 8 недель. Конечно, они не являются панацеей от всех проблем и бед. Если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности компании Старый Солдат».

Выводы.

Входе выполнения выпускной квалификационной работы были решены следующие задачи.

1. Проанализировать основные типологии, сущность, структуру, основные элементы, методику формирования корпоративной культуры.

Корпоративная культура выполняет две основные функции:

3)  внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

4)  внешней адаптации: помогает организации адаптироваться.

Основными принципами корпоративной культуры являются: высокий корпоративный дух работников компании и постоянная работа по его укреплению; соблюдение работниками компании этических норм корпоративного поведения; соблюдение норм деловой этики в компании; формирование и поддержание позитивного имиджа компании; формирование и развитие корпоративного стиля компании.

Основные элементы корпоративной культуры – это система ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев организации, Корпоративная культура может включать формальные элементы - те, которые продекларированы и задокументированы, и неформальные - те нигде не зафиксированы, но в действительности принимаются сотрудниками.

В современных условиях корпоративная культура является мощным стратегическим инструментом, который позволяет ориентировать все подразделения и работников на общие цели.

2. Исследование корпоративной культуры компании Солдат» как одного из факторов развития деятельности предприятия.

Выявленные недостатки корпоративной культуры компании.

2)  Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;

2) Нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе;

3. Разработка рекомендаций по изменению корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности работников розничной торговли.

После исследования корпоративной культуры Солдат» Были предложены следующие рекомендации по её совершенствованию.

3.  Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т. п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

4.  Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты, спортивные соревнования и т. д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций компании.

В данный пункт были включены конкретные мероприятия.

1. Проведение корпоративных тренингов

2. Организация тимбилдинга

3. Участие в корпоративных спортивных соревнованиях города.

Приложение 1.

Определение психологического климата в организации

Обведите, пожалуйста, те суждения, которые кажутся Вам наиболее подходящими для атмосферы коллектива, в котором Вы работаете. Не забывайте, что эти суждения должны соответствовать всему коллективу или большинству его членов, а не Вам лично. Будьте максимально четными и объективными. Заранее спасибо!

Список суждений:

1.  Свои слова всегда подтверждают делом.

2.  Осуждают проявления индивидуализма.

3.  Имеют одинаковые убеждения.

4.  Радуются успехам друг друга.

5.  Всегда оказывают помощь друг другу.

6.  Умело взаимодействуют друг с другом на работе.

7.  Знают задачи, стоящие перед коллективом.

8.  Требовательны друг к другу.

9.  Все вопросы решают сообща.

10.  Единодушны в оценке стоящих перед коллективом проблем.

11.  Доверяют друг другу.

12.  Делятся опытом работы с членами коллектива.

13.  Бесконфликтно распределяют между собой обязанности.

14.  Знают итоги работы коллектива.

15.  Никогда и ни в чем не ошибаются.

16.  Объективно оцениваются свои успехи и неудачи.

17.  Личные вопросы подчиняют интересам коллектива.

18.  Занимаются на досуге одним и тем же.

19.  Защищают друг друга.

20.  Всегда считаются с интересами друг друга.

21.  Заменяют друг друга в работе.

22.  Знают положительные и отрицательные стороны коллектива.

23.  Работают с полной отдачей сил.

24.  Не остаются равнодушными, если задеты интересы коллектива.

25.  Одинаково оценивают распределение обязанностей.

26.  Помогают друг другу.

27.  Предъявляют одинаково объективные требования ко всем членам коллектива.

28.  Самостоятельно выявляют и исправляют недостатки в работе.

29.  Знают правила поведения в коллективе.

30.  Никогда и ни в чем не сомневаются.

31.  Не бросают начатое на полпути.

32.  Отсутствуют принятые в коллективе нормы поведения.

33.  Одинаково оценивают успехи коллектива.

34.  Искренне огорчаются при неудаче товарищей.

35.  Одинаково объективно оценивают поступки старых и новых членов коллектива.

36.  Быстро разрешают возникающие противоречия и конфликты.

37.  Знают свои обязанности.

38.  Сознательно подчиняются дисциплине.

39.  Верят в свой коллектив.

40.  Одинаково оценивают неудачи у коллектива.

41.  Тактично ведут себя в отношении друг друга.

42.  Не подчеркивают своих преимуществ друг перед другом.

43.  Быстро находят между собой общий язык.

44.  Знают основные приемы и методы работы.

45.  Всегда и во всем правы.

46.  Общественные отношения ставят выше личных.

47.  Поддерживают полезные для коллектива начинания.

48.  Имеют одинаковые представления о нормах нравственности.

49.  Доброжелательно относятся друг к другу.

50.  Тактично ведут себя по отношению к членам другого коллектива.

51.  Берут на себя руководство, если требуется.

52.  Знают работу товарищей.

53.  По-хозяйски относятся к общественному добру.

54.  Поддерживают традиции, сложившиеся в коллективе.

55.  Одинаково оценивают качества личности, необходимые в коллективе.

56.  Уважают друг друга.

57.  Тесно сотрудничают с членами другого коллектива.

58.  При необходимости принимают на себя обязанности других членов коллектива.

59.  Знают черты характера друг друга.

60.  Умеют делать все на свете.

61.  Ответственно выполняют любую работу.

62.  Оказывают сопротивление силам, разобщающим коллектив.

63.  Одинаково оценивают правильность распределения поощрения в коллективе.

64.  Поддерживают друг друга в трудные минуты.

65.  Радуются успехам других членов коллектива.

66.  Действуют слаженно и организованно в сложных ситуациях.

67.  Знают привычки и склонности друг друга.

68.  Активно участвуют в общественной работе.

69.  Заботятся об успехах коллектива.

70.  Одинаково оценивают правильность наказаний в коллективе.

71.  Внимательно относятся друг к другу.

72.  Искренне огорчаются при неудачах членов другого коллектива.

73.  Быстро находят такое распределение обязанностей, которое устраивает всех.

74.  Знают, как обстоят дела друг у друга.

Ключ:

После проведения опроса данные собираются и обрабатываются исследователем. Все суждения, кроме контрольных 15, 30, 45, 60, показывают степень развития коллектива, а, следовательно, и социально-психологического климата в нем. Эти характеристики таковы:

·  ответственность (1, 8, 16, 23, 31, 38, 46, 53, 61, 68);

·  коллективизм (2, 9, 17, 24, 32, 39, 47, 54, 62, 69);

·  сплоченность (3, 10, 18, 25, 33, 40, 48, 55, 63, 70);

·  контактность (4, 11, 19, 26, 34, 41, 49, 56, 64, 71);

·  открытость (5, 12, 20, 27, 35, 42, 50, 57, 65, 72);

·  организованность (6, 13, 21, 28, 36, 43, 51, 58, 66, 73);

·  информированность (7, 14, 22, 29, 37, 44, 52, 59, 67, 74).

Приведенные выше данные суммируются (по каждому показателю) и заносятся на график, который наглядно демонстрирует социально-психологический климат избранного для изучения коллектива:

0 баллов 9 баллов 8 баллов 7 баллов 6 баллов 5 баллов 4 балла 3 балла 2 балла 1 балл	идеальный
оптимальный
средний
низкий
Очень низкий

Приложение 2.

Цели тренинга:

·  Развитие профессиональных навыков продаж

·  Совершенствование техники и приемов работы с клиентами

·  Повышение стресса устойчивости

1 день

Введение. Профессиональные принципы работы с клиентом

·  Специфика работы продавцов-консультантов

·  Отношение к клиенту как часть корпоративной культуры компании

Первое знакомство клиента с компанией

·  Как начать общение с клиентом с первой минуты

·  Формы представления

·  Заинтересованность и доброжелательность продавца-консультанта: почему это важно?

·  Трудности общения с клиентом как их преодолеть

·  Как говорить с клиентом, который не знает, чего он хочет?

2 день

·  Способы установления контакта и доверия

·  Как заинтересовать клиента

·  Как рассказать об услугах

·  Как оценить уровень платежеспособности клиента и выбрать правильную стратегию продажи

·  Презентация товаров

·  Как убедить клиента принять решение

·  Работа с возражениями

·  Как побудить клиента купить более дорогой товар

·  Как предложить дополнительные услуги

Работа со сложными клиентами:

·  Как работать с требовательным клиентом?

·  Как работать с капризным клиентом?

·  Как разговаривать с недовольным клиентом

·  Работа с претензиями и замечаниями

Продажи постоянным клиентам:

·  Поддержание отношений с существующими клиентами

·  Как сделать клиента лояльным компании

Тренинг проводится в режиме кейс-стади. На тренинге выдается раздаточный материал.

Обучение в корпоративном формате и приглашение московского бизнес-тренера потребует затрат (2 учебных дня):

·  затраты на дорогу и проживание для бизнес-тренера – 22 тыс. руб.;

·  затраты на обучение – 52 тыс. руб.

Итого: 74 тыс. руб.

Обучение будет проводиться в субботу и воскресенье. После обучения в воскресение предлагается устроить корпоративный отдых в ресторане (формирование корпоративного духа) – затраты в размере 14 тыс. руб.

Итого затраты на обучение : 88 тыс. руб.

Ожидаемый рост выручки – 4%.

[1] Мильнер культура. М., 2009 с.52-53

[2] Кузнецов. культура: учебное пособие. – М. 2009. с. 17-24

[3] Шейн культура и лидерство. Пер. с англ. под ред. . - СПб.: Питер, 2011. с. 37-38

[4] Мильнер культура. М., 2009 г. с.61

[5] Максименко культура: системно-психологические описания. – М, 2009. с. 24

[6] Максименко культура: системно-психологические описания. – М, 2009. с. 25

[7] Кузнецов. культура: учебное пособие. – Мн. 2009. с. 159-163

[8] , и др. Основы менеджмента. - М.: Юрайт, 2009. с. 291

[9] Влияние корпоративной культуры на сотрудников с различными типами мотивации // Корпоративная культура. – 2010 с.17-18

[10] Кузнецов. культура: учебное пособие. – М., 2009. с. 166-171.