Энциклопедия эффективного руководителя

Бизнес – тренинг

Энциклопедия эффективного руководителя

Методические материалы

Бизнес - тренер: Лищинский Сергей

Участник: _______________________ _______________________

Киев - 2009

ЗНАКОМСТВО
Имя, должность:	Мой символ и девиз:
Руководитель № 1:	Мои цели, ожидания в тренинге:

ЦЕЛИ:

•  выработка системного подхода в организации работы руководителя.

•  структуризация личностного опыта.

•  выработка правил построения и управления эффективной командой.

•  определение ведущих мотивационных факторов подчиненных,

•  выработка критериев и принципов подбора персонала (если руководители уполномочены заниматься подбором персонала)

•  Освоить техники эффективного переговорного процесса

•  Освоить принципы эффективного управления временем.

Основные различия между профессиональной и управленческой деятельностью руководителя подразделения.

Успешно работающий сотрудник – рядовой исполнитель, - нередко назначается руководителем группы своих коллег (руководителем отдела, филиала, подразделения, предприятия). При этом изменяется соотношение объёмов деятельности, которой он занимается. Всё меньше времени необходимо уделять профессиональной деятельности, в которой он, собственно, и добился успехов, и всё больше времени приходится тратить на управление подразделением в целом и подчинёнными сотрудниками.

По существу, бывший хороший специалист, а ныне начинающий руководитель, должен выработать для себя новую технологию работы, основной частью которой станет управление людьми. Не каждый хороший специалист может, приобретя фактически новую профессию, стать эффективным руководителем и успешно выполнять соответствующие функции.

Задание 1  .Что нового приходится делать успешному сотруднику, ставшему руководителем? Перечислите конкретные действия: что значит управлять подразделением?

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Определение ключевых понятий:

	Менеджмент:
Управление:
Руководство:
Руководитель:

Менеджмент – построение организационной основы выполнения задач и достижения целей

Управление – обеспечение достижения целей и выполнения задач

Руководство – организация сотрудников на выполнение поставленных целей и задач

Руководитель – человек, наделенный полномочиями и отвечающий за выполнение плановых показателей подразделения

Ø  «Менеджмент – обеспечение выполнения работы с помощью других людей».

Ø  «Управлять – значит планировать и организовывать работу подчиненных, мотивировать их на организацию планов и контролировать результаты их работы».

(Мери Паркер Фоллетт, 20-е годы прошлого века)

Ø  «Управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу».

( Друкер)

Ø  «Руководство – способность оказывать влияние на окружающих в направлении достижения поставленной цели в рамках определенной системы».

(Р. Уотерман)

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

Кто не прибегает новым средствам,

пусть ожидает новых болезней,

потому что время – величайший мастер нововведений.

Фрэнсис Бекон

Изменения неизбежно сопровождают деятельность любой органи­зации. Каждая компания должна реагировать на изменения, проис­ходящие как во внешней среде, так и внутри ее самой. Основные це­ли изменений — это не обязательно повышение эффективности, рост прибылей или сокращение издержек. Целью изменений может быть и поддержание стабильного функционирования и преодоление угроз, способных нанести реальный урон компании. Изменения мо­гут угрожать жизнедеятельности организации, но в то же время от­крывать широкие возможности для успешного достижения постав­ленных целей и для повышения эффективности по основным на­правлениям деятельности.

Необходимость проведения тех или иных изменений обусловлена действием целого ряда факторов. Для лучшего понимания природы изменений важно понять происхождение этих факторов.

Внешние источники изменений. К внешним источникам относятся социальные изменения, политические, законодательные, экономиче­ские условия в стране и в регионе, изменение ситуации на рынке, развитие технологий.

Особое значение имеют социальные изменения, в первую оче­редь изменения в убеждениях, ценностях, установках, мнениях и стиле жизни общества в целом. Изменения социальных установок могут повлечь новые требования к продуктам или услугам, ока­зываемым и банком в том числе. Некоторые компании стремятся вносить ежегодные, сезонные или далее ежемесячные изменения в свою продукцию, чтобы удовлетворить потребность общества в новых продуктах.

Внутренние источники изменений. Важный внутренний источ­ник изменений в организации — это намечаемые руководством но­вые цели. Например, источником организационных изменений мо­гут стать переход на выпуск новой продукции или решение о выходе на новые рынки, состояние оборудования или низкая эффективность используемых методов работы и технологий. Важным внутренним источником изменений могут выступать и такие характеристики персонала, как возраст, пол, квалификация, мотивация. Установки и приоритеты высшего руководства относятся также к числу важных внутренних источников изменений.

Готовность персонала к изменениям существенно меняется в ре­зультате целенаправленной работы по обучению и повышению ква­лификации его основных категорий. Особенно важной является ра­бота по обучению специалистов и руководящего состава.

СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ

Организационные изменения редко вос­принимаются работниками без сопро­тивления, которое может проявляться в самых разных формах. Это могут быть конфликты, саботаж или другие формы открытого протеста со стороны персона­ла. Но сопротивление может проявлять­ся и в более мягкой форме: пассивность, инертность, нежелание брать на себя ответственность или проявлять инициативу. Сопротивление измене­ниям — это естественная человеческая реакция, его причины могут быть различными.

Руководитель всегда должен быть готов к возможному сопротив­лению новому со стороны персонала.

Укажите не менее пяти возможных источников сопротивления из­менениям со стороны сотрудников в условиях реструктуризации (по состоянию на сегодня):

1._________________________________________________________________

2._________________________________________________________________

3._________________________________________________________________

4._________________________________________________________________

5._________________________________________________________________

Сопротивление персонала изменениям обусловлено чаще всего сле­дующими причинами:

• недостаточным уровнем мотивации, заинтересованности в из­менениях;

• плохим пониманием целей и содержания изменений;

• недостатком доверия руководству;

• разными оценками целей, путей их достижения и препятствий на их пути;

• недостатком знаний, профессиональных навыков и опыта;

• консерватизмом.

Известно, что человеческая природа сопротивляется изменениям. Но это утверждение верно лишь наполовину. Некоторые изменения люди приветствуют. Поэтому руководитель должен сделать измене­ния желательными для всех, кого они затрагивают. Ниже приведены рекомендации, которые призваны повысить готовность персонала к поддержке изменений.

В блокнот руководителя КАК ПОВЫСИТЬ ГОТОВНОСТЬ ПЕРСОНАЛА К ПОДДЕРЖКЕ ИЗМЕНЕНИЙ Изменения скорее будут приняты, когда они поняты, когда работник согласен с их целесообразностью, чем когда они им не поняты. Изменения скорее будут приняты, если они не угрожают безопасности работ­ников. Речь идет не только об условиях труда. Это может быть угроза гаран­тированному уровню доходов, профессиональным перспективам или привыч­ному уровню рабочей нагрузки. Изменения скорее будут приняты, когда те, кого они затрагивают, участвуют в их подготовке, чем когда изменения навязываются сверху. Изменения будут скорее приняты, когда они являются результатом глубокого и всестороннего анализа объективных факторов, чем тогда, когда они прово­дятся лишь на основании мнений, суждений отдельных влиятельных лиц. Изменения скорее будут приняты, когда они сопровождаются позитивными сдвигами в работе организации, т. е. выражаются в серии успешных результа­тов, а не в ряде неудач. Изменения скорее будут приняты, если они вводятся после того, как преды­дущие изменения и работа по-новому стали уже привычными. Изменения скорее будут приняты, когда они были запланированы, чем тогда, когда они осуществляются стихийно. Изменения легче принимаются людьми новыми, которые недавно работают в организации. Изменения скорее будут приняты людьми, которые реально смогут восполь­зоваться их выгодами, чем людьми, которые не ожидают от них существенных улучшений. Изменения скорее будут приняты, если у работников выработана установка на постоянный поиск улучшений в работе.

Можно выделить ряд способов преодоления сопротивления со сто­роны персонала, которые применимы практически ко всем формам сопротивления изменениям:

• обучение;

• пропаганда нового, информирование по важнейшим аспектам изменений;

• участие в процессе подготовки изменений;

• усиление мотивации к изменениям;

• помощь и поддержка;

• переговоры;

• привлечение к процессу принятия решений;

• принуждение.

Существует четыре основных метода проведения изменений:

из­менение задач, структурные изменения, технологические изменения и изменение людей.

1. Изменение задач заключается в реорганизации работ таким об­разом, чтобы это отвечало поставленным целям и новым требо­ваниям к выполнению рабочих функций. Основным здесь являет­ся обогащение работ, т. е. увеличение круга задач или повышение уровня самостоятельности и расширение полномочий и сферы ответственности исполнителей. Из-за простоты реализации этот метод является одним из наиболее часто используемых.

2. Структурные изменения заключаются в преобразовании базо­вых компонентов структуры организации. Это может быть созда­ние новых подразделений, отвечающих за новые направления ра­бот, изменение зон ответственности уже существующих подраз­делений, изменение полномочий, изменение объема контроля и уровней управления.

3. Технологические изменения происходят в тех средствах, с по­мощью которых предприятие превращает сырье в готовый про­дукт. Это может быть установка нового оборудования и систем компьютерной поддержки, введение новых инструментов и форм автоматизации.

4. Изменение людей – это перемена способов, которыми работники выполняют порученную работу, участвуют в подготовке ре­шений, изменение отношения работников друг к другу и к своей работе. Изменение людей реализуется через комплекс взаимо­дополняющих мер — повышение уровня информированности, формирование целевых групп, облегчение условий для межгруп­пового взаимодействия, различные формы обучения.

Инновации не могут быть проведены только с использованием од­ного метода. Например, изменения в технологии неизбежно будут сопровождаться изменением задач. В свою очередь изменения в за­дачах и технологии вызывают изменения в структуре организации. Изменения в задачах, технологии и структуре обычно требуют из­менения людей.