24. Руководство и лидерство. Позитивные и негативные стили управления. Принципы создания позитивного стиля управления. Примеры
Руководство: власть и личное влияние.
Руководитель организации – человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.
Лидерство – способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.
Власть – способность влиять на поведение людей, необходима для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.
Основные типы власти –
- принуждение,
- вознаграждение,
- компетенция,
- пример
- традиции.
Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.
Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.
Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.
Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характера более предпочтительны, чем страх, потому что они дают положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.
Традиционная или законная власть, влияние через привитые культурой ценности – самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиции исчезает из-за меняющихся ценностей.
Харизма, влияние силой примера – вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.
Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организации.
Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по-видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурирована и требует творческого подхода.
И вообще, влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой аппелирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.
Лидерство, как и руководство, - это искусство достигать цели посредством других людей.
В основе лидерства лежит способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.
Влияние – это поведение одного индивида, которое влечёт за собой изменения в поведении, ощущениях и отношениях другого.
Ø Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств. Некоторые из этих изученных черт – это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
Ø Второй подход к изучению лидерства сосредоточил своё внимание на поведении руководителя. Согласно ему, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым. Основной недостаток этого подхода заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства.
Стили руководства
Стиль руководства – характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления.
Стили руководства | Направленность руководителя на результат | Способы мотивации | Привлечение подчиненных к управлению | Требовательность |
Авторитарный («жесткий») | Важен только результат | Мотивация, основанная на беспрекословном подчинении | Подчиненные не привлекаются к управлению | Жесткая требовательность |
Демократический («прогрессивный») | Важны и результаты, и способы достижения | Мотивация, основанная на использовании материальных и социально-психологических потребностей | Подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению | Требовательность в сочетании с доверием |
Либеральный («клубный») | Результаты не важны | Мотивация практически отсутствует | Создается вид, что подчиненные участвуют в управлении | Низкая требовательность |
Применение стилей:
Авторитарный – в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях.
Демократический – при условии заинтересованности работников в получении результата, инициативности и ответственности.
Либеральный – свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе.
Сравнение стилей управления (Зябрирков)
N | Авторитарный(A) | Демократический, коллегиальный(C) | Либеральный, групповой | |
1 | Полномочия | В одних руках у менеджера | Разделены с подчиненными | Или у лидера, или у подчиненных |
2 | Ответствен-ность | Менеджер | Менеджер и подчиненные | Коллективная |
3 | Методы руководства и принятия решения | Приказы, волевое давление | Убеждение, материальное стимулирование | Убеждение, менеджер оформляет коллективные решения |
4 | Контроль | Тотальная опека | Справедливая оценка по результатам | Самоконтроль |
Алгоритм выбора лиц, принимающих решения (Зябриков)
AI | Авторитарное решение 1 | Руководитель принимает решение самостоятельно на основании имеющийся у него информации |
AII | Авторитарное решение 2 | Руководитель принимает решение самостоятельно после сбора информации у подчиненных, которых не информирует о проблеме |
CI | Коллегиальное решение 1 | Руководитель принимает решение самостоятельно после изложения проблемы и консультаций с теми сотрудниками, которых она касается |
CII | Коллегиальное решение 2 | Руководитель принимает решение на основе результатов консультации с группой подчиненных |
GI | Групповое решение 1 | Группа принимает решение после получения информации от руководителя, который дает необходимые пояснения, но не навязывает своего решения. Руководитель оформляет и готов реализовывать коллективное решение |
GII | Групповое решение 2 | Группа самостоятельно принимает решение без консультации с руководителем. Руководитель оформляет и готов реализовывать любое решение группы. |
Основные концепции лидерства.
Лидерство, как и руководство, - это искусство достигать цели посредством других людей.
В основе лидерства лежит способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.
Влияние – это поведение одного индивида, которое влечёт за собой изменения в поведении, ощущениях и отношениях другого.
С начала изучения этого вопроса выделилось три подхода к пониманию сути лидерства:
§ подход с позиции личных качеств,
§ поведенческий подход
§ ситуационный.
Первые два заложили основу и стали полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Однако ситуационный подход помогает осознать необходимость гибкого подхода к руководству.
Только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе.
Ø Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств. Некоторые из этих изученных черт – это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
Ø Второй подход к изучению лидерства сосредоточил своё внимание на поведении руководителя. Согласно ему, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым. Основной недостаток этого подхода заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства.
Теория Дугласа МакГрегора
По традиционной системе классификации, с одной стороны, управление может быть «жёстким», или «силовым». Методы руководства включают насилие, угрозы (обычно скрытые), тайный надзор, жёсткий контроль за поведением. С другой стороны, управление может быть «мягким», или «слабым». Методы руководства носят рекомендательный характер, направлены на удовлетворение человеческих потребностей и достижение гармонии, построены на компромиссе.
Система Рэнсиса Лайкерта
Систему лидерства, основанная на сосредоточенности руководителя либо на работе, либо на человеке.
Первый заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. Второй повышает производительность труда путём совершенствования человеческих отношений, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений.
Четыре базовые системы стиля лидерства:
1. Эксплуататорски-авторитарные руководители. Они имеют характеристики автократа.
2. Благосклонно-авторитарные руководители. Могут поддерживать авторитарные отношения с подчинёнными, но они разрешают подчинённым, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений.
3. Консультативная система. Имеются двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчинёнными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчинёнными.
4. Подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная.
Ø Более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу.
Ситуационная модель руководства Фидлера
Как показано в табл., отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетание этих трёх размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.
Руководители, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.
Взаимоотношения между руководителем и подчинённым | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
хорошие | хорошие | хорошие | хорошие | плохие | плохие | плохие | плохие | |
Структура задачи | Структурирована | неструктурирована | структурирована | неструктурирована | ||||
Должностные полномочия руководителя | сильные | слабые | сильные | слабые | сильные | слабые | сильные | слабые |
Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла. Согласно ей самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей, т. е. способности нести ответственность за своё поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.
Модель Врума - Йеттона
Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Имеется пять стилей руководства: два автократичных, два консультативных и один, основанный на полном участии подчиненных. Используя специальное «дерево решений» и отвечая на вопросы относительно ситуации, можно выбрать наиболее подходящий стиль руководства.
Самые эффективные руководители – это те, которые способны вести себя в соответствии с требованиями реальности, т. е применяют адаптивный стиль руководства.
