Систематизация безопасности

Систематизация безопасности

Комаров Вадим – Генеральный директор

Безопасности Бизнеса»

Организация и управление подразделениями внутреннего аудита и/или контрольно – ревизионной деятельности

Тема: Организация системы внутреннего контроля предприятия.

В экономических отношениях современных предприятий немалое внимание уделяется вопросам внутреннего аудита (ВА) и контрольно – ревизионной деятельности (КРД). Поднимается вопрос, как внешнего, так и внутреннего контроля в компании. Но если становление внешнего аудита в различных фирмах, уже состоялось, то внутренние мероприятия ВА и КРД находятся в начальном («зачаточном») состоянии, как в профессиональном, так и в законодательном аспектах. Хотелось бы отметить и отсутствие достаточного количества, как теоретических, так и практических разработок, посвященных данным вопросам. Однако сейчас (да еще учитывая состояние кризиса, как в экономике в целом, так и на отдельных конкретных предприятиях) усиливается необходимость проведения ВА и КРД, в целях недопущения «излишних затрат» и, конечно мошенничества и прямого воровства персонала. Эти негативные «тенденции», безусловно «способствуют», значительному ухудшению положения дел и без того в неблагополучных условиях осуществления хозяйственной деятельности многими фирмами.

В связи с этим возникает необходимость разработки системы внутреннего контроля и аудита, а также установлению в компаниях собственных критериев оценки функционирования данной системы. В приводимой статье хотелось бы кратко осветить основные вопросы организации ВА и КРД в компании, которые сейчас приходится рассматривать подавляющему большинству предприятий, заинтересованных не только в выходе из кризиса, но и в дальнейшем развитии собственного бизнеса.

Зачастую, мы в своей деятельности сталкиваемся с проблемой, что топ – менеджментом и собственниками несколько путаются понятия и функции аудита и контрольно – ревизионной деятельности. Нашей задачей в данной статье не будет формирование «правильных понятий» слов и функционала подразделений, занимающихся, как проблемами контрольной деятельности, так и вопросами внутреннего аудита, как бы эти отделы, службы, штатные единицы ни были названы в каждой конкретной компании. Гораздо важнее на наш взгляд разобраться с конкретной направленностью работ (в нашем случае – с большим упором на контроль), как первого, так и второго вида, по причине того, что, к сожалению, работа ни по первому, ни по второму направлению зачастую не исполняются в полном объеме.

Основные понятия ВА и КРД

Описываемые мероприятия представляют собой регламентированную внутренними документами организацию деятельность по контролю и звеньев управления, и различных аспектов функционирования организации. Как правило, данные функции исполняются представителями специального контрольного органа компании в рамках помощи первым лицам и управления предприятием, например: общему собранию акционеров или наблюдательному совету, или совету директоров, т. е., исполнительному управляющему органу.

Цель ВА и КРД — помощь органам управления фирмой в осуществлении эффективного контроля над функционированием различных звеньев (подразделений и штатных единиц). Главной задачей данных специалистов является обеспечение удовлетворения потребностей руководства в части предоставления контрольной информации по различным интересующим их вопросам (в основном в плоскости осуществления текущих технологических циклов и их бесперебойного функционирования).

К функциям этих специалистов или подразделений относится следующее:

а) оценка адекватности систем управления с организацией и осуществлением проверок их отдельных звеньев

б) предоставление обоснованных предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению эффективности управления различными технологическими цепочками на предприятии;

в) оценка эффективности деятельности компании и осуществление экспертных оценок различных сторон функционирования организации (имеющихся технологических циклов)

г) предоставление обоснованных предложений по совершенствованию различных направлений деятельности фирмы.

Т. о., работа сотрудников, занимающихся вопросами ВА и КРД, имеет информационное и консультационное значение для топ – менеджмента (собственников) компании (организации).

Внутренние аудиторские и ревизионные мероприятия можно подразделить на следующие виды:

1. Функциональный контроль проводится для оценки производительности и эффективности в любой из технологий, осуществляемых на предприятии. При этом межфункциональное качество исполнения различных функций различными технологическими звеньями оценивается в их взаимосвязи и взаимодействии.

 

Рис.1. Пример организационно-технологического контроля

2. Организационно-технологический контроль (рис.1) выражает проводимый органом ВА и КРД (или выделенными специалистами на небольших предприятиях) контроль разнообразных звеньев управления (в целом по компании и по участкам) на предмет их организационной и/или технологической целесообразности (рациональности). Т. е., исследуется и оценивается совокупность применяемых способов, приемов, технологий управления, а также осуществляемых процедур (начиная от закупки сырья или ТМЦ и заканчивая реализацией готовой продукции или товара).

3. Контроль по видам деятельности предполагает объективное обследование и всесторонний анализ определенных видов деятельности, бизнес-проектов (например, в холдинговой структуре) в целях выявления возможностей повышения эффективности данных проектов (видов) бизнеса.

4. Организационный контроль выражается в совокупности организационно-технологических и функциональных проверок, аудита и контроля, выделенных для этого видов деятельности, а также аудита отдельных элементов и процессов, связывающих организацию с внешней средой (например, системы связей с внешней средой, имиджа, общественных связей и др.) В данном случае определяются все сильные и слабые стороны функционирования предприятия, оценивается устойчивость его положения в социальных системах более высокого порядка (внешней среды), а также перспективы развития компании. Такие контрольные мероприятия относятся к всестороннему аудиту системы управления организацией.

Аудит на соответствие предписаниям выражает процедуры аудиторского контроля на предмет соблюдения:

5. Контроль целесообразности выражает процедуры проверки деятельности должностных лиц (субъектов управления) на предмет рациональности, разумности, обоснованности, полезности принимаемых решений.

Четыре шага по формирования системы ВА и КРД в компании

Понятно, что топ – менеджеры и администрация любого предприятия разрабатывает политику в различных сферах деятельности и организационно – распорядительные процедуры для компании. Однако персонал может не всегда их понимать или не всегда их выполнять (сознательно или неосознанно). Менеджеры не всегда и не на всех предприятиях (особенно на средних и крупных) имеют достаточного времени проверить ход выполнения функций и процедур, а, следовательно, своевременно обнаружить недостатки. Специалисты ВА и КРД помогают им в этом, обеспечивают защиту от ошибок и злоупотреблений, определяя «зоны риска» и возможности устранения недостатков или недостач, как в настоящем, так и будущих периодах. Кроме того, службы (отделы, штатные единицы) ВА и КРД помогают идентифицировать и устранить слабые места и в самой системе управления (по различным участкам и звеньям) и найти те принципы управления организацией, которые были нарушены. Конкретные планы проверок разрабатываются, а сами действия дополняются обсуждениями с собственниками и/или топ - менеджерами (на соответствующих Советах или собраниях), нужды и предложения которых и определяют процедуры внутреннего контроля. Функционально работники ВА и КРД должны иметь возможность обеспечить управляющих (собственников) любой информацией, касающейся их компетенции. Менеджмент предприятия пользуется услугами данных подразделений (выделенных лиц) как дополнительными ресурсами, помогающими им осуществлять функции управления.

В любом случае организация эффективно функционирующей системы ВА и КРД в коммерческой фирме — это сложный многоступенчатый процесс, включающий следующие этапы:

1 этап. Критический анализ целей и функций организации, а также ожидаемых результатов, сформулированных ранее (стратегия, тактика, курс, оргструктура по видам деятельности);

Сопоставление достигнутых результатов с запланированными в более ранних периодах и с имеющимися возможностями для исполнения планов;

2 этап. Разработка и документальное закрепление новой деловой концепции, соответствующей изменившимся условиям функционирования предприятия, а именно: основные виды деятельности компании, цели по видам, определение возможностей, конкурентные преимущества.

3 этап. Разработка комплекса мероприятий, способного привести данную деловую концепцию к развитию и совершенствованию компании, успешной реализации ее целей, укреплению ее позиций на рынке. Такими документами могут быть положения о финансовой, производственно-технологической, инновационной, снабженческой, сбытовой, инвестиционной, учетной и кадровой политике. Данные положения разрабатываются на основе анализа (с проведением необходимых расчетов) каждого из элементов и выбора из имеющихся альтернатив наиболее приемлемых для данной фирмы. Документальное закрепление политики организации в различных сферах ее финансово-хозяйственной деятельности позволит осуществлять предварительный, текущий и последующий контроль всех аспектов ее функционирования, отраженных в соответствующих пунктах соответствующего документа.

4 этап. Осуществление анализа эффективности существующей структуры управления, ее корректировка (при необходимости). Важно разработать положение об организационной структуре, в котором целесообразно описать все функционирующие в системе звенья с указанием административной, функциональной, методической подчиненности, а именно:

- направления их деятельности,

- функции, которые они выполняют,

- регламент их взаимоотношений (права и ответственность),

- распределение видов контролируемых продуктов, ресурсов, организации и управления для каждого из звеньев.

То же самое относится и к разработке положений по различным структурным подразделениям (службам, отделам, бюро, группам и т. д.), и именно в разрезе планов организации труда их сотрудников. Здесь хотелось бы рекомендовать разработать (и/или уточнить) план документации и документооборота, штатное расписание, должностные инструкции с указанием прав, обязанностей и ответственности каждой штатной единицы. Без подхода, описанного выше, невозможно осуществлять эффективную координацию функционирования всех звеньев системы внутреннего контроля.

При разработке различных процедур проверок в компании необходимо добиться упорядочения взаимоотношения сотрудников предприятия в вопросах контроля финансово-хозяйственной деятельности. Приоритетом в данном случае будет эффективное управление ресурсами, объективные и достоверные оценки уровня и качества производимых хозяйственных и финансовых операций, в целях систематизации информации для принятия грамотных управленческих решений.

Шесть шагов по организации подразделений внутреннего аудита (и/или контрольно – ревизионной деятельности)

Понятно, что эффективность от создания штатной структуры (отдела, службы) внутреннего аудита и/или контрольно-ревизионного подразделения (отдела, службы) для каждой конкретно взятой компании различна. Введения в штат предприятия указанных подразделений, как правило, обуславливается следующим:

1. Это позволяет Совету директоров или другому исполнительному органу компании наладить эффективный контроль за автономными (дочерними) подразделениями (в основном для холдингов);

2. Проводимые сотрудниками таких подразделений целевые контрольные мероприятия с последующим анализом результатов, безусловно, помогут выявить резервы производства (торговли) и наиболее перспективные направления дальнейшего развития бизнеса;

3. Контролирующие работники наряду с проверками часто выполняют и консультативные функции в финансово-экономических, бухгалтерских и иных службах предприятия.

Как правило, организацию подразделений ВА и КРД рекомендуется проводить, используя пошаговую стратегию. Здесь можно выделить следующие основные шаги:

1) выявление и четкое определение круга вопросов, для решения которых формируется отдел (служба) ВУ и/или КРД. Это позволит грамотно построить систему функций и/или «дерево целей», которые наилучшим образом описывают порядок создания и особенности работы данного подразделения в соответствии с политикой развития именно этого предприятия;

2) определение и выделение именно основных функций, необходимых для достижения поставленных перед данным отделом (службой) ключевых целей;

3) группировка однотипных функций. Это поможет сформировать на данной основе структурные единицы (звенья) отдела (службы), специализированных на исполнении работ данного типа;

4) разработка схем взаимоотношений, определение обязанностей, прав и ответственности для каждой структурной единицы. Нелишним будет документально закрепить все этого в должностных инструкциях для сотрудников и положениях об отделе (группе, службе);

5) соединение штатных и структурных единиц в единое целое — отдел внутреннего аудита (контрольно – ревизионный отдел). После чего можно определить статус данного подразделения и, в соответствии с установленным набором целей, задач и функций разработать «Положение об отделе ВУ (КРД)»;

6) интеграция отдела внутреннего аудита в управление предприятием. На основании чего разработка внутрифирменных стандартов по ведению данного типа работ и «Кодекса этики предприятия».

Определение места данного отдела (службы, группы) в структуре компании, его функции, численность и квалификация кадров, а также материально-техническое, финансовое и информационное обеспечение зависит от многих факторов. Основными из них являются:

·  цели создания отдела (группы, службы);

·  организационно-правовая форма, размеры, ресурсы, масштабы и виды деятельности предприятия;

·  количество и региональная неоднородность его подразделений или дочерних компаний.

Структура и иерархический ранг данного подразделения во многом зависят от позиции руководства организации по отношению к внутреннему контролю (т. е. от того, насколько правильно понимает руководство роль внутреннего контроля в управлении организацией). Отдел (служба) может вначале формироваться как штабное звено (или отдельная штатная единица) с просто консультативными функциями. По мере возрастания влияния на деятельность организации, в его задачи станет включаться реализация все большего числа различных контрольных мероприятий. Прототипом такого отдела для различных предприятий могут являться группы целевого контроля (как это было во времена плановой экономики).

Семь принципов эффективности ВА и КРД и ключевые требования к их организации

Ключевое условие успешного функционирования системы ВА и КРД в компании — это соблюдение основных принципов его эффективности. А именно:

1.  Принцип ответственности состоит в том, что каждый сотрудник контрольного подразделения (как субъект) за ненадлежащее выполнение контрольных функций должен нести экономическую, административную и дисциплинарную ответственность. Ответственность целесообразно установить за выполнение каждой контрольной функции, ясно очерченной и формально закрепленной за данным конкретным субъектом ВА/ КРД. В противном случае работник не будет в должной мере осуществлять объективный контроль.

2.  Принцип сбалансированности, неразрывно связанный с предыдущим, означает: аудитору (ревизору) нельзя предписывать контрольные функции, не обеспеченные средствами для их выполнения. В тоже время, не стоит выделять и излишних ресурсов и средств, которые не связанны с исполнением сотрудниками (подразделениями) ВА/ КРД той или иной функции. При определении обязанностей субъекта контроля должен быть предписан соответствующий его функциям объем прав, возможностей, сил и средств и, наоборот (от функций – к средствам и правам).

3.  Принцип своевременного сообщения об отклонениях гласит: информация об отклонениях (недостатках) должна быть представлена лицам, уполномоченным принимать решения по соответствующим отклонениям, в максимально короткие сроки. Если сообщение запаздывает, нежелательные последствия отклонений усугубляются; объект переходит уже в другое состояние (действие), что лишает смысла сам проведенный контроль. При предварительном контроле несвоевременное сообщение о возможности возникновения отклонений также лишает смысла проведенный контроль.

4.  Принцип соответствия контролирующей и контролируемой систем гласит: степень сложности системы внутреннего аудита (и/или контрольно – ревизионной деятельности) должна соответствовать степени сложности подконтрольной системы (т. е., технологического цикла предприятия). Чем разнообразнее деятельность предприятия и его технологический процесс (контролируемая система), тем разнообразнее и обеспеченнее ресурсами должен быть контроль (контролирующая система). Необходимо, чтобы звенья системы внутреннего контроля могли гибко настраиваться на изменения соответственных звеньев (объектов, технологий) контролируемой системы. Только так можно достигнуть успеха и желаемой эффективности.

5.  Принцип комплексности основывается на том, что объекты (технологии) различного типа должны быть охвачены адекватным ВА и КРД. Недостаточно ограничить данную деятельность относительно узким кругом контролируемых объектов.

6.  Принцип разделения обязанностей обязывает к такой организации ВА (КРД), при которой функции между работниками распределяются так, чтобы за одним сотрудником не были закреплены одновременно, например, следующие функции: санкционирование операций с определенными активами, регистрация данных операций, обеспечение сохранности данных активов, осуществление их инвентаризации. Целесообразно распределить их между несколькими лицами, в целях избегания злоупотреблений.

7.  Принцип разрешения и одобрения предполагает формальное разрешение и одобрение всех финансово-хозяйственных операций (технологий предприятия) ответственными официальными лицами в пределах их полномочий. Формальное разрешение — это решение либо относительно общего типа хозяйственных операций, либо относительно какой-либо конкретной хозяйственной операции. Формальное одобрение — это конкретный случай использования общего разрешения, выданного администрацией. Без наличия установленных процедур санкционирования тех или иных действий невозможно считать систему внутреннего контроля компании эффективной.

Все перечисленные выше принципы взаимосвязаны, порядок их сочетания зависит от конкретных обстоятельств. Основные требования (см. ниже) к организации системы ВА и КРД, хотя и не являются принципиальными и одинаковыми для всех организаций, тем не менее, обусловливают эффективное функционирование его системы.

Требование ущемления интересов. Необходимо создавать специальные условия, при которых любые отклонения ставят какого-либо работника или подразделение организации в невыгодное положение и побуждают их к регулированию «узких мест». Необходимость таких условий обусловливается возможностью появления отклонений, в которых определенные работники или коллектив заинтересованы.

Требование по недопущению концентрации прав первичного контроля в руках одного лица. Сосредоточение любого контроля в одних руках может привести к недостоверному учету в интересах данного лица или подразделения, в котором данный сотрудник работает (руководит).

Требование заинтересованности администрации. Функционирование системы ВА и КРД не может быть эффективным без честности, должной заинтересованности и участия должностных лиц управления.

Требование приемлемости (пригодности) методологии внутреннего контроля. Ставящиеся перед соответствующими подразделениями контрольные цели и задачи должны быть рациональными. Необходимо целесообразное распределение контрольных функций. Программы внутреннего аудита и контрольно – ревизионных мероприятий, а также применяемые при этом методы должны быть целесообразными.

Требование непрерывности развития и совершенствования. Со временем устаревают даже самые прогрессивные методы управления и ноу-хау в менеджменте. Система внутреннего контроля должна быть построена таким образом, чтобы можно было гибко ее «настраивать» на решение новых задач, возникающих в результате изменения внутренних и внешних условий функционирования организации, и обеспечить возможность ее расширения и модернизации.

Требование приоритетности. Абсолютный (тотальный) контроль над обычными незначительными операциями (например, текущими расходами на деятельность офиса) не имеет смысла и только отвлекает силы и средства от решения более важных задач. Однако если высшее руководство считает, что какие-либо области деятельности организации имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен контроль, даже если эта область с трудом поддается измерению по принципу «затраты - эффективность».

Требование по исключению ненужных этапов (шагов, процедур) в деятельности ВА и КРД. Здесь работу необходимо организовывать рационально, так как это часто связано с дополнительными затратами труда и средств.

Требование единичной ответственности. Каждая отдельная контрольная функция должна быть закреплена только за одним подразделением (штатной единицей). Во избежание проблем (конфликтов интересов, выполнения одной и той же работы многократно и т. п.) недопустимо закрепление отдельной функции за двумя или несколькими субъектами. Данное требование не распространяется на ситуации, когда во избежание ошибок и/или злоупотреблений отдельных должностных лиц (подразделений) принимается коллегиальное решение (например, принятие решений по сбытовой политике).

(Продолжение в следующем номере)

Комаров Вадим – Генеральный директор

Безопасности Бизнеса»