Эффективная система мотивации,
роль компенсационного пакета и уровня заработной платы в системе мотивации
Мотивация работника играет одну из определяющих ролей в составляющих его эффективности в компании на протяжении всего жизненного цикла работника.
Мотивация является одной из самых сложно поддающихся воздействию и тем более изменению характеристик работника. Примерами спектра проявления мотивации может быть работа «впроголодь» из патриотических убеждений и увольнение высокопоставленного, высокооплачиваемого работника, потому, что ему стало «скучно».
Таким образом, любая организация, если она хочет получить результат, должна найти свою уникальную технологию сведения к общему знаменателю этих двух предпосылок.
Мотив и стимул, что их связывает и отличает?
Мотив – это причина что-либо сделать. Следовательно, мотивация – это направленное усилие человека, его желание и намерение чего-либо достичь. Обычно это что-то является насущной потребностью. Таким образом, одна из задач организации по формированию желаемого поведения работников – это создание условий, при которых достижение целей Компании и получение ожидаемого результата влечет за собой удовлетворение внутренних потребностей работника.
В свою очередь, стимул – это внешнее воздействие, которое способствует продвижению к цели, но не гарантирует ее достижение. Для того, чтобы избежать пресловутого примера с осликом, морковкой и колючей палкой, хотя он весьма показателен, проведем аналогию с двумя магнитами. Можно сколько угодно «стимулировать» однополюсные стороны магнита соединиться, всегда будет достигнуто такое расстояние, что произойдет отталкивание. И наоборот, развернув один из магнитов, разные полюсы сами будут способствовать тому, чтобы соединиться, «удовлетворив» тем самым потребность электронов к оптимальному распределению внутри материала.
Только при совпадении векторов мотива и стимула возможна эффективность внешнего воздействия, то есть системы стимулирования. В противном случае стимулирование может привести к прямой демотивации работника, примеров чего в практике предостаточно. Изменить же мотивацию человека – все равно, что изменить его внутренний мир, это не дело управленцев. Если кто-то и может взяться за такую работу, то это скорее бригада психотерапевтов. Мотивацию можно только использовать и усиливать, успешность данного намерения зависит от краткосрочных и долгосрочных целей компании и работника, стиля руководства и психологического климата, организации процесса работ и совпадении ценностей компании и работника. Здесь можно привести в пример теорию «совпадения гусей и гнезд»: у каждого в голове есть «гуси» и в каждой организации есть «гнезда», если гусь и гнездо подходят друг другу, то гусь захочет гнездиться, гнездо не сломается и он будет эффективно нестись в нем; в противном же случае, как бы он не мостился на, с виду привлекательное гнездо, как бы гнездо не скрипело, стараясь вместить гуся, придется ему рано или поздно улетать и искать другое.
Не даром теоретики научного управления разработали не одну теорию мотивации, как только стала развиваться система наемного труда. Эффективность, производительность, а в дальнейшем и приверженность – вот те показатели, улучшение которых зависит от качества процесса мотивации. Но ни одна из наиболее значимых теорий мотивации не дает идеальный инструмент для управления этим процессом. Рассмотрим краткое содержание этих теорий и их прикладное значение[1].
Теория | Автор | Содержание | Значение |
Теория инструментальности | Ф. Тейлор | Люди будут мотивированы для работы, если награды и наказания будут непосредственно связаны с результатами их труда. | База для непродуманных попыток мотивировать людей стимулами. Часто применяется как обоснование оплаты по показателям труда. |
Теория потребностей | А. Маслоу | Существует иерархия потребностей: физиологических, в безопасности, социальных, в уважении и в самореализации. | Делает акцент на многообразии потребностей, которые мотивируют людей и подчеркивает то, что удовлетворенная потребность не является мотивирующим фактором. |
Двухфакторная модель | Ф. Герцберг | Существует две группы факторов, влияющих на удовлетворенность работой: (1) мотивирующие, внутренне присущие работе, ведут к удовлетворенности и (2) гигиенические, внешние, низкое качество которых ведет к неудовлетворенности, являются обязательной базой для первой группы | Указывает на ряд базовых потребностей (достижение, признание, само содержание работы и т. д.), подчеркивает, что внутренние мотиваторы оказывают более длительное воздействие. |
Теория ожидания | В. Врум Л. Портер Э. Лоулер | Усилие (мотивация) зависит от того, насколько вероятно, что награда последует за усилием и того, будет ли вознаграждение стоящим. | Ключевая теория, подчеркивающая, что должна существовать прямая связь между усилием и наградой, а награда должна быть достижимой и ценной для человека |
Теория цели | Г. Латам Р. Локке | Мотивация и показатели работы улучшатся, если перед людьми будут поставлены трудные, но согласованные цели и будет существовать обратная связь. | Является логическим обоснованием управления по целям и необходимости обратной связи. |
Теория справедливости | Д. Адамс | Люди лучше мотивированы, если с ними обращаются справедливо | Подчеркивает необходимость разработки мер, направленных на справедливое отношение и вознаграждение. |
На практике мы убеждаемся, что в той или иной ситуации логичнее делать ставку на ту или иную теорию. Это зависит от типа задач, категории работников, организационной культуры (и, в конце концов, от специфики личности, если речь идет не о системе мотивации, а об индивидуальной мотивации работника руководителем). Но, вероятнее всего, наиболее эффективным будет гибкий комплексный подход, взвешенно использующий все теории, который мы и рассмотрим ниже.
Компенсационный пакет, его структура, влияние составных частей на мотивацию.
Существуют различные определения компенсационного пакета и его составляющих, они не противоречат друг другу, но расставляют разные акценты. Для того, чтобы далее рассматривать структуру компенсационного пакета, здесь договоримся о следующей терминологии:
Компенсационный пакет – это совокупность всех выплат, монетарных и немонетарных вознаграждений. Основные блоки компенсационного пакета составляют заработная плата, льготы и компенсации.
Не смотря на различные системы заработных плат, в общем и целом они все имеют две составляющих – постоянную и переменную части (в крайних случаях одна из частей может равняться нулю). На сколько влияет данная часть компенсационного пакета на мотивацию? Как мы рассмотрели выше ее можно отнести к гигиеническим факторам, то есть напрямую - не влияет. Заработная плата является лишь необходимым, но не достаточным условием для поддержания мотивации. Как мы все знаем, денег не бывает много. Эйфория от повышения зарплаты проходит быстро, по некоторым исследованиям человек «забывает» о повышении через один-два месяца, а порой и сразу после выхода из кассы в день получки. Человек, удовлетворяя свои потребности, обеспечивая себя, просто переходит на новый уровень затрат и через некоторое время может снова ощутить, что денег на все не хватает. Ездил в метро – обзавелся машиной, отдыхал на даче – поехал на курорт и т. д.
Несколько иначе обстоит дело с переменной составляющей. Ее так же нельзя напрямую назвать мотиватором, скорее – это стимулятор, но… Поддержание переменной системы заработной платы требует оценки результатов и, как следствие, играет функцию обратной связи, что является мотиватором. Конечно, в идеале обратная связь должна поступать от руководителя, а не в кассе, но тем не менее. Так же получение максимальной или близкой к ней переменной части является мотиватором для работников, которые относятся к типу достижителей, их радует достижение результата, эффект победы в соревновании. Более того, если система выверена, то в дело вступает понятие справедливости: больше сделал – больше получил.
Льготы – это некие услуги и особые условия, которые организация предоставляет своим работникам. К ним относятся гарантированные законом (их мы здесь рассматривать не будем) и дополнительные, такие как добровольное медицинское страхование, доставка до работы служебным транспортом, оплата коммунальных счетов, возможность покупать продукцию компании по льготным ценам, возможность обучения за счет организации и так далее.
Компенсации – это выплаты, связанные с условиями и содержанием работы, то есть фактически являются возвращением работнику затрат на инструменты, необходимые для работы. К ним относится сотовая связь, содержание автомобиля и т. д. Компенсации могут пересекаться со льготами по списку позиций, но все-таки отличаются по смысловым акцентам, особенно если учитывать размер компенсации. Например, компенсация ГСМ торговому представителю, который использует автомобиль для выполнения своих обязанностей – это компенсация, а компенсация ГСМ для иномарки, на которой топ-менеджер приезжает на работу – это льгота.
Данный блок влияет скорее на приверженность и лояльность организации, что в свою очередь сказывается на мотивации работать в данной компании. Какие основные потребности могут удовлетворять льготы и компенсации? Это – безопасность, социальная защищенность (являются признаком стабильности и солидности компании), комфорт, экономия личного времени (компания берет на себя часть хозяйственных забот), признание, статус (если льготы являются поощрением или привилегией).
Теперь, рассмотрев влияние различных составляющих компенсационного пакета на мотивацию, мы можем ответить на вопрос, почему так важен их баланс и почему попытки монетизации льгот обычно не приводят к желаемому эффекту. Это происходит в следствие того, что составляющие, влияющие на удовлетворение разных потребностей переводятся в плоскость одного только гигиенического фактора – заработную плату, влияние на мотивацию которого мы обсудили выше.
Формирование компенсационного пакета, зависимость структуры и размера пакета от рынка труда и видения организации
Сегодня все организации являются игроками рынка и живут по законом рыночной экономики. Рынок труда не является исключением. На нем так же действуют экономические законы спроса и предложения, как со стороны работников, так и со стороны работодателей. Поэтому организация не может не отслеживать рыночные тенденции заработных плат и компенсационного пакета в целом. Однако понятия «рыночная ставка» не существует. Всегда существует диапазон ставок, выплачиваемых различными работодателями, и диапазон различных видов работ, даже если позиция называется одинаково, различные источники могут давать различные сведения о рынке заработных плат. Следовательно, обзоры заработных плат можно использовать только для общего представления о рыночных ставках.
Для того, чтобы все-таки иметь возможность ориентироваться на рынке заработных плат необходимо, чтобы было выполнено основное условие: сравнивать можно только подобное с подобным, то есть:
- Участники обзоров должны быть сравнимы друг с другом (между ними возможна конкуренция за человеческие ресурсы, по крайней мере, по некоторым категориям работников), дополнительно приходится учитывать сегмент рынка, масштаб компаний и т. д. Должны быть достаточно полные описания видов работ и зон ответственности, кроме наименования самой позиции. Дополнительную точность может дать оценка работ (Hay, Wyatt), при условии, что сравнивающая организация имеет аналогичную оценку. Данные обзора должны быть четко разбиты на составляющие компенсационного пакета с периодичностью их выплаты, и уточнением «до» или «после» выплаты налогов.
Далее соотнесение рыночных условий с условиями организации представляет собой интуитивный процесс, основанный на здравом смысле и компромиссе.
Компенсационный пакет является одним из инструментов управления человеческим ресурсом, следовательно, его состав и его соотнесение с рынком должны быть следствием кадровой политики в целом и способствовать достижению бизнес целям организации. Таким образом, при формировании компенсационного пакета мы имеем некий «творческий коридор», нижней границей которого является рынок (а точнее рыночный уровень, на котором позиционируется организация), верхней границей – рентабельность организации, и основное направление между ними задает организационная культура:
- Какие мы? (демократичные, аристократичные, агрессивные и т. д.) Как мы работаем? (размеренно, интенсивно и т. д.) Что мы приветствуем и ценим? (качество, скорость, процесс, результат и т. д.) За что мы готовы платить? За что мы готовы поощрять и наказывать?
Этот список можно продолжать, каждая организация уникальна.
В итоге организация должна сформировать такой компенсационный пакет, который является фактически слепком представления о том, что является важным, какое поведение и какой результат ожидается от работников и как организация относится к работникам[2].
Каким образом можно достичь того, чтобы процедуры оплаты были справедливы с внутренней точки зрения и конкурентоспособны внешне? Один из методов – проведение оценки видов работ и их ранжирование с последующей привязкой компенсационного пакета к рангам.
Оценка видов работ – это процесс, устанавливающий относительную ценность различных видов работ внутри организации. Он направлен на то, чтобы
- Создать разумную основу для проектирования и поддержания справедливой и оправданной структуры зарплаты Управлять относительными различиями в зарплате между должностями внутри организации Принимать согласованные решения о сложности работ и ставках зарплаты Сопоставлять ценность разных видов работ для того, чтобы обеспечить равную оплату за равный труд
Обычно организации вводят оценку видов работ, когда они хотят превратить хаос в порядок, несогласованность в последовательность и логически обосновать политические решения. Оценку работ можно рассматривать как аналитический структурированный процесс сопоставления, основанный на экспертных оценках. Компании могут выбрать готовую систему и обратиться к услугам консультантов (Hay, Wyatt), а могут разработать свою систему.
Наиболее часто предпочтение отдается бально-факторному анализу, как наиболее объективному методу. Факторы – это характеристики, которые в различной степени присутствуют во всех видах работ, обычно их бывает от трех до двенадцати. Их можно объединить в три группы:
- Факторы на входе (например, знания и навыки, образование и опыт) Процесс (характеристики работы, которые определяют требования к ее исполнителю – решение проблем, сложность, творчество, умение работать с людьми и т. д.) Факторы на выходе (влияние, которое оказывает исполнитель на результат – ответственность и полномочия, величина ресурсов и последствия ошибок)
Далее факторы взвешиваются по важности, разбиваются на уровни и разным уровням фактора присваивается определенное количество баллов.
Описание фактора может выглядеть так:
Самостоятельность.
Уровни:
1. «Это должно быть сделано именно в это время и именно таким способом». Должность не планирует свое рабочее время
2. «Вот что и как должно быть сделано. Держи меня в курсе». Контроль промежуточных результатов, самостоятельное краткосрочное планирование.
3. «Таких результатов мы хотели бы достичь. Что именно делать и как решай сам». Регламентируется желаемый результат, должность самостоятельно принимает решение относительно способов выполнения работы, контроль по достижению результатов, должность вполне может планировать свою работу на 6 месяцев – год.
4. «В этом направлении нам хотелось бы двигаться». Должность определяет как результат, так и планирует работу по его достижению; принимает участие в выработке стратегии и политик. Действует самостоятельно в рамках стратегий, политик, годового плана.
Должность оценивается по каждому фактору и вычисляется суммарный балл, который отражает ценность работы для организации. Оценку необходимо проводить коллегиально для того, чтобы снизить влияние субъективности.
Факторная программа может выглядеть, например так[3]:
Фактор | Уровни | |||
1 | 2 | 3 | 4 | |
Знания и навыки | 20 | 40 | 60 | 80 |
Ответственность | 20 | 40 | 60 | 80 |
Самостоятельность | 10 | 20 | 30 | 40 |
Сложность | 10 | 20 | 30 | 40 |
Присвоив каждому виду работ, определенное количество баллов, мы можем проранжировать все должности от минимального веса до максимального и сгруппировать их в классы, сформировав грейды.
Мы получаем систему, в которой можем выбрать реперные точки (должности-маркеры, функции которых обычно сравнимы во всех организациях) и привязать их к рыночным значениям. Величины ставок остальных позиций рассчитываются с учетом диапазонов, присвоенных каждому грейду и разницей оплаты между ними.
Таким образом, мы получаем сбалансированную с внутренним видением компании систему заработной платы, которая ориентирована на рынок. Льготы и компенсации так же целесообразно привязать к рангам.
Еще одним практическим применением грейдирования является принятие управленческих решений по результатам аттестации и использование грейдов для основы карьерных карт.
1. Выводы.
Если посмотреть о чем говорят исследования структуры мотивации в различных организациях, то мы найдем там множество факторов, которые мотивируют либо демотивируют работников конкретной организации.
Компенсационный пакет – это всего лишь один из пунктов в списке, степень влияния этого фактора на мотивацию зависит от Компании, от ее культуры, ее ценностей и от типа работников, которых Компания приняла целенаправленно либо спонтанно, сформировав гармоничный коктейль либо гремучую смесь личностных ценностей и предпочтений.
Но: компенсационный пакет – это самый управляемый, самый поддающийся оценке эффективности внедрения и самый осязаемый фактор, влияющий на мотивацию работников. Поэтому необходимо уделять самое пристальное внимание принципам, по которым строиться компенсационный пакет в компании, на сколько он соответствует целям организации и на сколько мотивирует работающих в ней людей.
[1] Армстронг М, Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание. СПб.: Питер, 2004.
[2] Например, что можно сказать о компании, которая
Имеет заработную плату минус 10% от среднерыночного уровня, не имеет переменной части заработной платы
Оплачивает раз в год курортное лечение
Имеет свой детский сад, столовую, спортивный комплекс
Всех сотрудников доставляет служебным автобусом
Летом проводит корпоративный праздник семьи на природе?
[3] Факторы и бальные значения приведены для примера и не являются полной согласованной системой, готовой для использования.
