Формула идеального сбыта

Формула идеального сбыта (опубликована «Южная столица» №9(мая).

Говоря о деятельности любого предприятия, мы подразумеваем, прежде всего, сбыт его продукции, товаров или услуг. А, говоря об успехах этого предприятия, подразумеваем объемы продаж или востребованность его услуг. Проблемы сбыта, как и все земное, подчиняется логике сообщающихся сосудов – если мы хотим добиться преобладания в каком-то направлении, то ради этого преобладания придется поступиться дополнительными затратами или потерями в чем-то другом. Процесс достижения преобладания и сокращения потерь, в конце концов, должен привести нас к какому-то оптимальному режиму существования предприятия.

Исследуя проблемы сбыта, можно найти соответствие между противоположными с этой точки зрения параметрами деятельности предприятия, которые неразрывно связаны между собой.

Параметры, облегчающие сбыт	Итог влияния параметров на положение предприятия
Складские запасы, ассортимент товаров	Замораживание средств, снижение оборачиваемости
Низкая цена (наценка) на товары	Недополученная прибыль
Отсрочка платежа, кредит, консигнация	Потери при инфляции, риски неплатежей
Сервисные услуги для покупателя	Увеличение накладных расходов
Реклама, акции по продвижению товаров	Дополнительные затраты, риск неэффективности
Личная заинтересованность в продажах	Потеря управления структурой сбыта

Таким образом, для правильной организации системы сбыта предприятия, необходимо верно с точки зрения самого предприятия расставить акценты для организации службы сбыта, оценки ее деятельности и мотивации сотрудников в целом и персонально. Наиболее очевидный способ заинтересовать службу сбыта в объемах продаж - это поставить в соответствие премиальный фонд (ПФ) этим объемам.

ПФ = k%*V, где k – некоторый оговоренный заранее процент, V – выручка предприятия.

В этом случае премиальный фонд является частью устанавливаемой торговой наценки. Направление деятельности службы сбыта - увеличение стоимости предлагаемого товара и маневрирование объемом продаж. В данном случае приведенная таблица выглядит угрожающей, так как в ее содержании никто не заинтересован.

Усложним схему мотивации

ПФ = k%*П, где k – некоторый оговоренный заранее процент,

П =V- З – прибыль предприятия (разница между выручкой от реализации товара и затратами

на его приобретение).

Более каверзная схема получится, если посчитать иначе

ПФ = k%*В, где k – некоторый оговоренный заранее %,

В =V- З0 – условная выручка предприятия (разница между выручкой от реализации товара и затратами на его приобретение всего объема товара включая наполнение склада и ассортимента).

Каверза в том, что сбытовики будут озабочены уменьшением затрат на приобретение (изготовление) товара впрок («А, не лучше ли торговать с колес или под заказ»). Казалось бы, ничего существенного в расчетах не изменили, но шаг за шагом мы приходим к тому, что, предлагая товар, и, ощущая свой собственный карман, менеджер по продажам начинает беспокоиться за процветание предприятия, причем в самом, что ни на есть экономическом смысле. Можно возразить: что за специалисты осилят выполнение подобной задачи совместить развитие рынка (наработать клиентскую базу) и следить за эффективностью собственных продаж? Действительно, при захвате рынка, расширении сбыта при интенсивном или диверсификационном росте стимулировать сбытовиков на повышение эффективности капиталовложений преждевременно. Тут «цели оправдывают средства». Использовать сложные схемы мотивации нецелесообразно, главное следить за общим балансом коммерческой деятельности и позицией предприятия на рынке.

Но, как только ситуация начнет стабилизироваться или отведенный наступательный финансовый запас окажется исчерпанным, всю сбытовую политику придется резко переориентировать на выполнение других задач (оптимизация, экономия и удержание захваченных позиций). Медленная, рутинная работа с устоявшимися клиентами: учет затрат, эффективности сделок, анализ удачных и неудачных операций, рейтинг покупателей, подбор оптимальных моделей продаж, форм расчетов, планирование сезонности. И далее, в результате анализа обработанной информации – корректировка стратегии предприятия, стимулирование одних групп клиентов, отказ от других, планирование бюджета закупок, кредитов, дебиторской задолженности.

Механизм анализа и регулирования деятельности подразделения сбыта предприятия можно запустить разработав отчет о продажах менеджеров по продажам. Как должен выглядеть отчет менеджера по продажам обеспокоенного эффективностью капиталовложений в предприятие, чьим лицом он является.

В основу разработки такого документа, рабочего документа заложим процесс протекания производственно-коммерческого цикла и доходности финансовых средств, вложенных в бизнес.

Отчет о сделках за некоторый месяц 200* года
100000	сумма товарных запасов (произведенной продукции)	12	% по депозиту
№ п/п	себестоимость реализованной партии товара	Поступления от реализации	наценка в %	доход от сделки	продолжительность сделки от закупки товара до получения денег за проданный товар	Доля сделки от общего объема товарных запасов в %	Эталонный доход из расчета 12% годовых по депозиту	среднегодовая доходность сделки в %	среднегодовая доходность капиталовложений по сделке
у. е.	у. е.	в %	у. е.	дней	в %	у. е.	в %	в %
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	99	100	1	1	14	0,10	0,46	26,07	2,61
2	920	1000	8	80	8	1,00	2,42	365,00	365,00
3	2425	2500	3	75	9	2,50	7,18	121,67	304,17
4	34,2	36	5	1,8	10	0,04	0,11	182,50	6,57
5	4960,9	5222	5	261,1	11	5,22	17,94	165,91	866,38
6	38,95	41	5	2,05	12	0,04	0,15	152,08	6,24
7	24775,5	24900	0,5	124,5	10	24,90	81,45	18,25	454,43
ИТОГО	33253,55	33799		545,45	10,57143	33,80	347,55		501,95

Столбец 2 – себестоимость товара. В этой графе можно запрограммировать статьи расхода актуальные для данного предприятия, например: транспортные расходы, премиальные для персонала, даже учесть затраты на хранение и стоимость аренды склада (которые будут меняться в зависимости от продолжительности производственно-коммерческого цикла).

Кроме того, разъяснения требуют столбцы 7 – 10. В ст.7 отношение проданного по сделке товара к общему количеству товарных запасов или к тому количеству товара, продать который условились (в данном примере 100 тыс. у. е.). В данном примере видно, что за счет невысокой наценки на товар ( в пределах 0.5 – 8 %) но за счет оборачиваемости удается получить довольно неплохой доход от капиталовложений (здесь 100 тыс. у. е.,95 % годовых, хотя и не все средства участвовали в производственном процессе за данный промежуток времени – только 33,8% (столбец 7). Для сравнения приведен столбец 8, в котором находятся цифры, показывающие доход от размещения средств, равных сумме сделки на 12% вкладе в банке за промежуток времени, равный сделке. За эталонный доход можно брать любой другой, более приемлемый в качестве ориентира для данного предприятия, с учетом затрат, целевой прибыли или амбиций. А итоговая цифра в ст.8 (347,55 у. е.) показывает доход от размещения общей величины капиталовложения в предприятие за среднюю продолжительность сделки (10,6 дня). Если каждую сделку на выбранных условиях проводить непрерывно в течение года, можно получить годовую прибыль, указанную в строках столбца 9. Это для сравнения и выбора условий проведения сделки (самые выгодные в строке 2, понятно, за счет наценки (столбец 4) подобные сделки могут быть редки, поэтому альтернатива строка 4 и 5). Достоин ли менеджер по продажам, организовавший продажу на условиях строки 2, особых премиальных или наоборот наказания решать маркетологам и руководителю предприятия. Скорее всего, продажа товара на столь завышенных для клиента условиях обернется его потерей. Но окончательное принятие решения следует принимать, анализируя данные последнего ст.10. В нем содержится процент прибыли от размещения капитала в конкретной сделке, естественно с учетом продолжительности, наценки и доли проданного товара от общих товарных запасов.

Мотивация персонала сбыта может быть пересмотрена. Премиальные персоналу и отделу в целом можно устанавливать исходя их доходности и оборачиваемости вложенного в сделку капитала (столбец 9 и 10), а расчет производить, естественно, после завершения отчетного периода и текущих сделок. Премиальный фонд в данном случае целесообразнее назначать в соответствие принесенным доходом от капиталовложений. Рейтинг специалистов в продажах тоже становится очевиден, причем хорошим специалистов можно быть, не делая крупных продаж – достаточно рассчитывать выгоду и иметь реальное мастерство работы с покупателем.

Предложенная схема себя этим не исчерпывает. Рассматривая ее с точки зрения мотивации и организации деятельности персонала сбыта, можно увидеть немало привлекательных идей. Например, если проводить расчет доли сделки (ст.7) не от первоначального наполнения склада, а с учетом динамики уменьшения запасов (что, в общем, оправдано с точки зрения возврата средств) – это настроит членов группы сбыта к работе в команде.

Таким образом, проанализировав приведенную в этой статье модельную ситуацию, можно применительно к своему бизнесу настроить оперативный экономический учет сбыта, с учетом актуальных для своего бизнеса статей бюджета и особенностей структуры предприятия.

Несложная программка в EXEL дает возможность проводить каждодневный анализ экономического состояния предприятия, принимать решения о продажах, вносить корректировки в текущие сделки.

Для начинающих менеджеров можно установить пограничные параметры сделок, рамки которых не следует пересекать. Это упорядочит контроль, и увеличит маневренность в их нелегком и ответственном труде.

2-24